Представляю вниманию читателей портала LeanZone.ru перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé) "How Do We Sustain A3 Thinking in our Organization?", опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute.
Дорогой Гемба Коуч,
Моя фирма инвестировала много времени и энергии в этом году в обучение персонала A3 мышлению. Занятия проходили великолепно, но как нам удержать этот настрой, когда люди вернутся к своей ежедневной работе? Как мы можем “вытянуть” A3 мышление в организации после того, как формальное обучение закончилось?
Как-то в недалеком прошлом один генеральный директор, которого я знал, решил натренировать всех своих менеджеров среднего звена А3 методу решения проблем. Компания использовала успешно Лин на низовом уровне, в цехах, на протяжении нескольких лет, но все еще средний менеджмент продолжал сопротивляться лин-подходу и продолжал жаловаться насчет кайдзен. И вот генеральный директор попросил HR департамент разработать обязательную 3-х дневную A3 тренировочную программу для всех менеджеров среднего звена. Проверяя эту работу мы обнаружили, что результаты были разочаровывающими. Большинство оценок сессий были положительными, а изменения в поведении были все еще малозаметными.
Как я говорил тогда и повторяю сейчас - совершенно неправильно делать вывод, что обучение было просто потерей времени. Я наблюдаю лин трансформации на протяжении долгого времени, чем когда-либо мог себе представить, и пришел к выводу, что мы всегда терпим неудачу с тем, что мы делаем прямо сейчас, даже, если возможно добьемся успеха в конце концов. По крайней мере, в 50% случаев, посещая гембу, чтобы понаблюдать за людьми работающими c 5S, красными корзинами (red bins) или вытягивающей системой (pull system), (просто перечисляя несколько), я прихожу в расстройство: 5S пошла псу под хвост и все надо начинать заново, или зона для бракованных деталей (red bins) больше не используется с должным вниманием, которое она заслуживает, или вытягивающая система снова пришла в негодность. И так далее. Это, как не больно осознавать, - нормально. Мы не строим здание. Мы обучаем команду.
Команду из людей, и это значит, что у нас будут подъемы и спады, ни один из которых не говорит о том, что мы не движемся вперед. Особенно, когда удерживаем в уме основную мысль - все, что мы действительно делаем прямо сейчас, так это укрепляем способности наших фирм разрешать проблемы. Краткосрочные спотыкания не страшны, пока у нас есть ясная долгосрочная цель.
Учиться познанию
И снова настоящим вопросом здесь является развитие понимания реальной цели обучения мышлению A3. Можно сказать по другому, что это развитие способности к обдумыванию, обучению на том, что делаешь, хансей (hansei). Есть великолепная история в новой книге Джеффа Лайкера и Гарри Конвиса “Путь Тойоты по линированию лидерства” (The Toyota Way to Lean Leadership), (которую я настойчиво рекомендую всем для восполнения выпавшего куска в нашем коллективном понимании Лин). Когда A3 были представлены в NUMMI, где Гарри был менеджером завода, он в то время полностью был занят решением горящих проблем. Новый президент из Японии запросил у него информацию о степени прогресса на фронте пропускной способности станков. Он также попросил инженеров предоставить отчеты по форме A3 по любым случаям простоев более 30 минут, ему и Гарри. Поначалу Гарри не осознавал, что цель упражнения - не столько найти решение, сколько проверить, насколько инженеры правильно понимают проблему, задают ли они себе вопрос “почему?”. В то время никто из них не слышал об A3 мышлении. Для них это было просто представлением проблемы на куске бумаги размером в A3.
Поначалу сессии представляли собой нечто вроде кровопускания по мере того, как президент вызывал, правил, задавал вопросы по каждой части их соскальзывающего мышления. Гарри рассеяно наблюдал, удивляясь тому, как его инженеры загнаны в угол собственным президентом по вопросам, которые они должны были знать гораздо лучше него. А затем президент указал и ему, что он единственный, кто позволил этим парням показаться с плохо подготовленными докладами. Гарри только теперь понял, что он не знает, как обучать своих инженеров тому, как делать лучше A3. И вот он начал работать с ними, прежде чем представлять презентации президенту. Вот как и ОН научился составлять доклады A3.
История осталась со мной, потому что она так похожа на историю в “Управлять познанием” (Managing to Learn) о том, как взаимодействовали Портер и Сандерсон, и которая подчеркивает другой критический аспект обучения мышлению A3. Есть два ключевых аспекта в A3 мышлении: решение проблемы и отношения. Но по какой-то странной причине мы захвачены первым и совершенно слепы ко второму.
Почему A3 работает
Вышеуказанная причина ложного направления в понимании A3 определенно присутствовала в компании, на которую я ссылался ранее. Как результат, я сказал директору попросить конкретных менеджеров предоставить A3 доклады по узким техническим вопросам и проанализировать их вместе с ним. И вдруг внезапно что-то все пошло совершенно по другому с этими A3. Они начали быстро улучшаться в точности и глубине осмысления. И теперь, когда директор не может персонально анализировать каждый A3, тесная работа с ним помогла каждому увидеть проблемы по иному. Нашей задачей являлось более не обучение каждого менеджера среднего звена решению проблем с помощью A3, а установление продуктивных отношений коучинг/наставник (Портер/Сандерсон) внутри менеджерского состава.
Ключом здесь является понимание, что A3 производят и почему они работают. Нет никакой ценности просто в прекрасно подготовленных формах. Реальная ценность - в глубоком обдумывании, которое находится за самим отчетом. Это позволяет каждому: (1) лучше обозначить проблему, (2) доискиваться до основной причины, (3) исследовать альтернативные контрмеры и (4) изучать эти контрмеры таким образом, что (5) каждый может понять проблему гораздо лучше и глубже, чем его собственное знание ситуации.
Это глубокое осмысление является очень трудным. Даниэль Канеман, лауреат Нобелевской Премии 2002 года по экономике, недавно опубликовал книгу “Думать быстро и медленно” (Thinking Fast and Slow), где он элегантно объясняет, что мы оперируем двумя различными, хотя и близкими, системами рассуждений: Системой-1 и Системой-2.
Система-1 – интуитивная, быстрая, без каких-либо усилий или волевого контроля объясняет большинство того, что мы делаем в течение всего дня, как мы реагируем на внезапные ситуации и, в большей степени, мнение, которого мы придерживаемся о себе и мире
Система-2 – уделяет внимание умственной деятельности требующей усилий и непростых вычислений. Система-2 – это тщательное обдумывание предмета, решений, требующих трудного выбора и уйму концентрации.
Мы в большинстве своем полагаемся на Систему-1. В дальнейшем обосновывая, для оправдания, позицию на основе свершившегося факта и интуитивного решения с рациональной точки зрения. По другую сторону – Система-2, требующая глубоких размышлений, наподобие решения сложных инженерных задач. И к ней трудный доступ, утомительный, и, конечно, не столь естественный. Однажды, я бросил фразу - “Закон наименьшего умственного усилия” (“Law of Least Mental Effort” ) в попытке описать факт того, что реальное обдумывание является трудным и редким.
Люди будут естественно полагаться на Систему-1, составляя свой первый A3. Просто записывая то, что придет в голову на странице, и все. Это ровно то, что первоначально делал Портер в Managing to Learn. Однако A3 только тогда станет интересным (и приносящим плоды), когда вы задействуете Систему-2 в его написании. Но это непросто, непросто, непросто. Вот почему был задействован Сандерсон.
Роль босса или сэнсея в написании A3 нужна для того, чтобы обеспечить: (1) Система-2 включена и тащит на себе все вопросы мотивации; (2) обдумывание опирается на факты и не отклоняется в философию (Система-1 портит Систему-2). Это не просто, и полагается в основном на взаимоотношения, когда обучаемый принимает условие быть обучаемым, также как и учитель принимает условие быть терпеливым в обучении.
Красота во всем этом та, что повторные выводы Системы-2 в конечном счете будут вписаны в интуитивную рабочую Систему-1. Так гроссмейстер может с одного взгляда увидеть шах в три хода, потому что он практикует это годами и может теперь видеть очевидный сильный ход автоматически (так что это выглядит как магия интуиции). Аналогично, эксперт по машинам может с одного нюха в вашем автомобиле определить, есть ли бактериальное заражение охлаждающей жидкости или нет.
Они не родились с этим знанием. Практикуя Систему-2, обучаясь много лет подряд, оно становится встроенным в Систему-1.
Я осознаю, что возможно дал не очень удовлетворительный ответ, но подозреваю, что нет хорошего ответа на вопрос: “Я сомневаюсь, что мы можем попасть отсюда туда”. Ключевым является - взглянуть на A3, как на физическую опору взаимоотношений с менеджером, базирующуюся на опыте и обучении. В большинстве компаний, которые я знаю, это не является удовлетворительным ответом, потому что менеджеры подбирались за их обширные навыки “покончить с этим” (“get it done”), а не за их технический опыт.
Итак, с чего начать? Я признаюсь, что не знаю точно, но предложу вам начать сверху и работать по направлению книзу. На эмоциональном фронте, анализ вашего A3 кем-нибудь, кто на две или три ступеньки выше вас по зарплате, имеет сильный эффект, кроме того, вы можете обучить непосредственного менеджера и убедиться, что A3 стоит того, чтобы рассматривать его серьезно, как в истории Гарри. Я знаю нескольких генеральных директоров, кто начинал с этого и не очень гладко, но результаты, с точки зрения глубины мышления, были удивительно хорошими.
В практическом плане это означает - взглянуть на цепочку взаимоотношений учитель/ученик и организовать в преустановленное время A3 анализ по возможности с большим количеством старших руководителей. Если они даже не имеют необходимого технического опыта, они внесут другую точку зрения и, кроме того, узнают тоже что-то. Что еще более важно, их время – деньги, и пишущий A3 получит конкретные доказательства того, насколько это важно. В конце концов, чтобы совершенствовать продукцию, в Лин, мы совершенствуем людей.
