Настоящая заметка представляет собой перевод еще одного материала, на который ссылается заметка президента Lean Enterprise Institute Джона Шука (John Shook) "Веди вперед, но оставайся на заднем плане", не так давно опубликованная в блоге портала в переводе Виктории Олешко. В оригинале данный материал называется «Lean Leadership Lesson: First Thing, Grasp the Situation; Last Thing, Grasp the Situation».

Пытаясь дать определение бережливому лидерству, и описать процесс лидерства в виде абстрактного или заранее известного набора процедур, мы уже в самой начальной точке неминуемо ошибаемся. Вызвано это фундаментальным непониманием сущности лидерства и источником его возникновения в ЛИН-системе.

И в части мышления, и в части практики, бережливое лидерство требует, прежде всего, досконального понимания ситуации. А доскональное понимание ситуации, в свою очередь, включает в себя:

- понимание внешней среды: рынка, заказчика, противника, постоянно меняющегося бизнес-окружения;

- понимание внутренней среды: способностей и качеств сотрудников, партнеров, всех членов команды, качеств организации как таковой;

- понимание самого себя: лидер, сам по себе, тоже является составной частью динамической ситуации в целом, которую нужно понять. Здесь лидеры сталкиваются с довольно неприятным противоречием: им приходится быть одновременно и страстными, и бесстрастными. Страстными - в достижении целей и задач организации, в выполнении своих лидерских обязанностей; бесстрастными – в оценке ситуации для определения направления движения и очередных шагов.

Все это требует образа мысли и навыков, радикально отличных от рассматриваемых в традиционных моделях лидерства, тех, что преподаются в американских бизнес-школах и превозносятся в популярной литературе. Мышление и навыки, востребованные новой парадигмой, меньше касаются поиска правильного ответа, больше - поиска правильных вопросов, которые, при строгой постановке, позволяют и определить направление движения, и динамично корректировать курс (воплощаясь в конкретных мероприятиях).

Это другой тип лидерства, характеризующийся доскональным пониманием ситуации и динамической корректировкой курса (что возможно только при определенном качестве дисциплины в организации), помимо прочего требует знаний в следующих четырех измерениях:

> знание цели бизнеса, его задач и окружающей среды;

> знание работы, которую нужно сделать для выполнения этих задач;

> знание свойств организации, ее сильных и слабых сторон, внутренних противоречий и достигнутого уровня совершенства;

> знание своих сильных и слабых сторон как лидера и достигнутого уровня совершенства.

Первый блок знаний (знание цели, задач и окружения) позволяет определить целевое или желаемое состояние как совокупность результатов, которых хочет добиться организация, а также построить образ этого состояния. Сделать это нужно как можно четче и яснее:

> чем глубже, яснее и ярче построен образ целевого состояния, тем лучше;

> чем яснее и ярче он построен, тем полнее он может быть разделен сотрудниками;

> чем полнее он будет разделен сотрудниками, тем полнее будет организационное выравнивание;

> чем полнее будет организационное выравнивание, тем меньше директив потребуется лидеру, и тем больше он или она сможет сосредоточиться на понимании постоянно меняющейся ситуации (во всех четырех измерениях), на обнаружении и обработке пробелов в способностях организации.

Вот как развитие способностей становится характерной чертой бережливого лидерства. И вот почему так важно для всех нас в ЛИН-сообществе (а другой характерной особенностью мышления и практики в стиле ЛИН является понимание, что все мы – лидеры) постоянно развивать наши способности к развитию способностей в других и в себе. Така Фудзимото из Токийского университета называет это «развитие способностей к развитию способностей». Или, как говорит об этом Мэтт Лонг из Herman Miller (компании, где можно видеть замечательную культуру решения проблем, по крайней мере, в тех подразделениях, где мне довелось побывать): «Мы не просто решаем проблемы, мы выращиваем решателей».

А с практической точки зрения, в выявлении этих особенностей лидерства мне особенно нравится то, что они ведут к продуктивным диалогам, что, благодаря им можно увидеть, где именно в организации делается настоящая работа.

1) Что вы делаете, чтобы обеспечить организационное  выравнивание по заданному целевому направлению? (заметьте, я не говорю просто «чтобы определить целевое направление», поскольку здесь наиболее важно не само решение, какую территорию захватить или какой продукт запустить. Это распространенная ошибка, но подробнее об этом в следующий раз).

2) Постоянно оценивайте ситуацию в целом (значение термина «в целом» меняется в зависимости от круга обязанностей, определяемых тем, какая позиция в организации вам досталась).

3) Развивайте способность к заполнению пробелов (в способностях организации – прим.пер.) и, по мере этого, развивайте способности к развитию способностей.

Осуществление первых двух пунктов ведет к третьему. Осуществление третьего ведет к достижению первых двух.

Описанный тип лидерства одинаково далек от упрощенного понимания как при командном стиле управления «сверху вниз», так и у расслабленных (laissez-faire) лидеров, управляющих по результатам.

Бережливое лидерство состоит из действий, выполняемых полностью вовлеченными людьми и основанных на четких принципах. Оно видимо. Я могу видеть, делаете вы это или не делаете. И вы можете видеть, делаю или не делаю я.

Если вы видите достойного лидера, следуйте за ним, если хотите. Если не видите, станьте им. Если хотите.

Если не хотите – не жалуйтесь.