Предлагаемый материал представляет собой перевод заметки Михаэля Болле (Michael Ballé) "Can lean go wrong?", опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute. В заметке Михаэль рассказывает о своих наблюдениях, приобретенных в ходе диагностики состояния Lean-преобразований на различных предприятиях.

Могут ли идеи быть неправильно реализованы и могут ли результаты быть плохими для компании? Есть ли способы предотвратить это?

Конечно же, Lean-преобразования могут пойти не так, как хотелось бы. Любой мощнейший набор идей может привести к ужасающим результатам, если сопровождается несоответствующими намерениями (целями). Давайте вспомним о Теории эволюции Дарвина. Мощнейшая научная теория девятнадцатого века была превращена в «Социальный дарвинизм» группой злонамеренных безумцев – полную противоположность учения Дарвина. Дарвинизм и по сей день скомпрометирован из-за этого. Я полагаю, тоже самое происходит и с Lean. Используемый в качестве программы сокращения издержек (иногда проданный консультантами именно под этим соусом), Lean может, в самом деле, пойти не так. Это все вопрос цели.

Давайте рассмотрим типичные синдромы Lean-позиционирования и попробуем определиться – как обезопасить себя от соответствующих проблем. Я определяю Lean как совокупность различного рода обучающих действий, которая позволяет работникам взглянуть на их деятельность свежим взглядом и подступиться к улучшению процессов, фокусируясь на следующих сущностях.

1. Мури (muri) – устранение перегруженности людей и оборудования, которая приводит к авариям и перебоям.

2. Мура (mura) – изменчивость, приводящая к перебоям, зачастую проявляющаяся либо как результат мури, либо как результат незрелого планирования (запросов), которые приводят к излишнему напряжению работников и оборудования, поскольку создают попеременно, то резкие пики загрузки, то неоправданные спады. А это, в свою очередь, приводит к истощению имеющихся ресурсов.

3. Муда (muda) – деятельность, перегруженная потерями, затраты энергии без добавления какой либо ценности. Потери заложены в любом процессе и, вероятно, являются результатом мури, мура или их обоих. Назначение Lean, прежде всего, обучить каждого – видеть муда в его собственных рабочих процессах и быть готовым к поиску идей по их устранению.

Следует отметить, что деятельность по устранению потерь не должна приводить к созданию мури или мура. Если это происходит, то совершенно ясно, что в каком то месте рассуждения сбились с верного пути и предпринимаемые меры должны быть пересмотрены. Кайдзен, это изменения к лучшему, а не изменения для того, чтобы эти изменения «отметить».

На программном уровне предназначение Lean не вызывает сомнений и предельно понятно.Топ-менеджеры рассчитывают путем частых вылазок в гемба научиться как:

1. Защитить работников и гарантировать их безопасность;

2. Защитить покупателей от низкого качества и несвоевременных поставок;

3. Управлять временем выполнения заказа путем реализации принципов потока, выравнивания и втягивания (которые требуют решения многих проблем мури и мура);

4. Сократить время выполнения заказов при одновременном повышении гибкости производства;

5. Получить выгоду за счет сокращения издержек, которое является следствием предпринимаемых мер.

Lean-деятельность является следствием вовлечения и участия всех без исключения работников. Говоря попросту, без постоянного намерения вовлечь всех работников, Lean существовать не может. Вполне может существовать успешная программа улучшений, но она не может быть квалифицирована как Lean-программа.

Неизбежный провал

Lean может вызвать радикальные изменения на исполнительном уровне – особенно путем стимулирования, так называемого, «гемба-лидерства», которое так контрастирует с привычным «лидерством совещаний». Для этого есть два основных пути. Во-первых, в Lean местом, откуда осуществляется управление, является непосредственно рабочие места, на которых топ-менеджеры участвуют в наблюдениях и обсуждениях с работниками, непосредственно добавляющими ценность, а не с кучей других топ-менеджеров, взирающих на PowerPoint-овские презентации со стратегиями и планами в комнатах для совещаний. Во-вторых, цель Lean заключается в полном понимании проблем, с которыми мы сталкиваемся, и распространении информации о них по всей компании, вместо того, чтобы принять стратеги на высшем уровне и затем начать проталкивать ее во всех подразделениях.

Странно, что даже хорошие команды управленцев находят достижение этой цели чрезмерно сложным. В одной большой компании мне довелось наблюдать разбор результатов одного из первых выходов в гемба. Команда управленцев пришла к заключению (правильному), что линейные работники не общались друг с другом. Я (поспешно, конечно) рекомендовал им разработать открытый план для улучшения коммуникаций. Это были хорошие люди и они буквально набросились на идею и реализовали ее тут же (гораздо быстрее чем я ожидал) без привлечения самих работников! В результате получился большой «о-хо-хо-ух-ты!», который уж точно ни как не связан с Lean-инициативой.

В конце, когда пыль осела, собравшиеся разработали открытый план с модификациями, а команда управленцев получила ключевой урок кайдзен – до того как вы подпрыгните и понесетесь к зрелищным результатам, не забудьте напомнить себе, что получается когда мы увлекаемся решением без достижения прежде полного согласия относительно проблемы. Развитие гемба-лидерства это один из главных принципов Lean, без которого провал неизбежен.

Шарахание в стороны

Бросая взгляд назад, что было бы убедительным признаком того, что Lean-инициатива свернула с намеченного маршрута? Все компании отличаются, но я иногда говорю, что несмотря на то, что каждый Lean-успех, который я видел уникален, но неудачи неизменно вызываются одной главной коренной причиной – топ-менеджеры проваливаются, получая, так называемый «гемба-баг». Ниже описаны несколько симптомов этой проблемы.

- Топ-менеджмент поддерживает Lean, но не совершает вылазки в гемба с участием сенсеев (учителей, консультантов). Постольку, поскольку многое в Lean зависит от понимания намерений и интерпретации основных принципов в специфическом контексте, диалог сенсея и генерального директора крайне важен для получения правильных выводов. Да, настоящего сенсея трудно найти, но это неотъемлемая часть всего пути. Как узнать, является ли чьи-то претензии на этот высокий уровень действительными? Мой совет – спросите, кто был его или ее сенсеем. Я считаю количество ступеней, разделяющих его от Таити Оно (Taiichi Ohno) (Моим учителем был мой отец, который учился у м-ра Хаяши (Hayashi), который работал совместно с Оно).

- Лидер Lean-программы не является членом какого-либо Lean-сообщества (того же LEI или LeanZone.ru - прим. пер.). Очень трудно размышлять самостоятельно и для понимания Lean-концепции сообщество это лучшее место проверки собственных выводов и их сопоставления с опытом других, более опытных участников. Нежелание инвестировать свое время в общение – это серьезная тень на отношение специалиста к обучению.

- Консультанты продают, так называемые «Кайдзен-блицы». Если консультант предложил вам программу Кайдзен-событий, он должен показать результаты вне зависимости от чего либо. Если среди всех проблем имеет место та, которую легко устранить (яблоко, которое легко сорвать), то это может быть неплохой отправной точкой. На предприятиях, далеких по своей организации от сборочных процессов, это может привести к ужасным ошибкам.

- Было решено, что выровненная вытягивающая система не применима. Вообще, выровненное вытягивание – это одно из основных средств против мелких (локальных) улчшений, которые так любят боссы. Будучи примененным, оно позволяет закончить с планированием производства на конкретном рабочем месте в соответствии с принципом «делаем из головы» и направляет действия каждого в лучшее русло, а именно в поток работы, который сам по себе позволяет выявлять отклонения в виде перегрузок и изменчивости. Если Lean-программа не может показать, как сделать ровный вытягивающий поток, то (1) ее участники не понимают, что они делают, и, (2) независимо от результатов срывания низко висящих яблок, эти результаты не могут быть удержаны (стабиизированы). Кто либо просто не может потребовать взять JIT (Just-In-Time: точно-во-время) и Джидока (Jidoka: автономизация, приспособления, позволяющие сократить вмешательство человека) вне Leanи сказать, что это Lean. Это не Lean!

- Кто-то когда-то сказал «Нельзя приготовить омлет не разбив яиц». Если вы услышали это – бегите и прячьтесь. Lean-инициатива, наверняка будет здесь похоронена. Это действительно правда, что работники могут оставить компанию именно по причине развертывания Lean. Однако, они идут на это, потому, что не согласны с изменениями, а не потому, что их выпихнули. Не каждый ожидает, что уживется с переменами, но намерения Lean-компаний заключаются в том, чтобы вовлечь и задействовать каждого, а не принуждать.

Взаимное доверие это ключ, явно заданный элемент Lean. Я неоднократно выходил в гемба с топ-менеджерами компаний и каждый раз, когда мы находили следы кайдзен-деятельности, мы спрашивали сами себя – подкрепляем ли мы взаимное доверие или нет? Это обязательная проверка, поскольку кайдзен может пойти не так, даже не смотря на то, что осуществляется из лучших побуждений. Мы спрашиваем и мы раздумываем. Это предназначение Lean.

Может ли Lean, как подход, быть обвинен за его некорректные интерпретации? Откровенно, я не думаю так (общепризнанно, что я предубежден, как если бы в драке я имел собаку в помощь). Может быть десять лет назад основой Lean считался реинжиниринг бизнес процессов для улучшения потока. Однако на протяжении последних десяти лет было предпринято множество усилий по разъяснению и других сторон, включенных в Lean. В качестве примера можно сослаться на книгу Джона Шука «Managing to Learn» или на книгу Майка Ротера «Toyota Kata». Эти книги нельзя просто проигнорировать и если кто-то это еще делает, это полностью на его совести. Движок Lean это нечто, заставляющее работать цикл улучшений:

Лучшие результаты = лучшие люди + лучшие процессы

В терминах Lean это означает, с одной стороны, непрерывное обучение людей стандартизации (в ходе работы) для улучшения их компетенций относительно протекающих процессов, и, с другой стороны, вовлечение работников в кайдзен-деятельность для непосредственного улучшения процессов, зачастую связанную с их лучшим пониманием «провалов» в стандартах (проблем в терминах Lean). То, что я лично пытаюсь разглядеть в цехах, так это – могут ли люди показать мне примеры мури, мура, муда и имеют ли они возможность обучать работников приемам стандартизации и включать их в кайдзен их собственных процессов. Если я вижу это, то я точно уверен, что Lean-инициатива не может пойти неправильно и скорее всего она движется в правильном направлении для всех участников бизнеса.