Недавно в блоге портала была опубликована заметка президента Lean Enterprise Institute Джона Шука (John Shook) "Веди вперед, но оставайся на заднем плане", переведенная Викторией Олешко, в которой речь шла о проблеме лидерства. В заметке Джон сделал несколько отступлений, сопровождавшихся ссылками на другие материалы. Настоящая заметка является переводом одного из этих материалов, который в оригинале называется "Policy Deployment: aka Strategy Alignment, aka Hoshin Kanri".

Говоря о «практике лидерства» как о совокупности доступных для наблюдения практик, небесполезным будет также рассмотреть, как лидерам удается воплощать в жизнь цикл PDCA (цикл Деминга, «plan-do-check-act», «планируй-делай-контролируй-воздействуй»). На верхнем уровне организации этот обычный для бережливого производства процесс часто рассматривается как «развертывание политики». «Развертывание политики», оно же «стратегическое выравнивание», оно же «Хосин Канри» – процесс весьма разнонаправленный. Он включает в себя реализацию циклов PDCA на разных уровнях менеджмента в средне-долгосрочном масштабе планирования, участие в построении стратегий и планов на всех уровнях организации, фокусирование внимания на том, что будет важно в текущем году. Какими параметрами можно описать цель и как узнать, что мы двигаемся в верном направлении? На какие подтверждения своего прогресса мы должны обращать внимание?

Многие делают упор на точной и всесторонней «измеряемости», на практике это зачастую реализуется в форме управления по ключевым показателям эффективности (KPI). Это не всегда плохо, но управление по KPI – это НЕ Хосин Канри. Прежде всего, Хосин Канри (ХК) – это инструмент для связывания «макро» и «микро». ХК дает нам возможность видеть самый верхний уровень целей организации, работая на микроуровне, и одновременно понимать возможности, творческий потенциал и проблемы «переднего края» (микро-уровня), находясь на вершине управления.

Вот история из практики лидера группы NUMMI - Хиодо.

Какое заблуждение по поводу ХК распространено больше всего? Многие думают, что ХК – это процесс развертывания политики «сверху-вниз», нечто вроде управления по целям (MBO). На практике, в зрелой ХК-организации мы можем наблюдать весьма разнонаправленные процессы, идущие сверху - вниз, снизу - вверх, от центра - наружу и т.д. В результате этих процессов для технических либо социальных по своей природе проблем находятся решения, являющиеся одновременно и техническими, и социальными. Именно для этого Хиодо и был принят в NUMMI.

Циклы PDCA напоминают фракталы: например, быстрые циклы PDCA по запуску обучающих экспериментов на «переднем крае» (на микроуровне) сосуществуют с масштабными программами организационного обучения в рамках всего предприятия (на макроуровне). В масштабе предприятия NUMMI упорно стремилась к совершенствованию процесса запуска новых продуктов. Первоочередные проблемы, с которыми столкнулся здесь Хиодо, были напрямую связаны с отсутствием навыков решения проблем и навыков организации работ.

Руководство NUMMI предлагало провести некий тренинг для улучшения этих навыков, но Хиодо считал, что тренинг – это слишком далеко от гемба. Вот его контрпредложение («трех птиц одним камнем»):

- обучить членов команды запуска нового продукта навыкам организации работ и приемам решения проблем на углубленном уровне,

- обучить тем же навыкам и приемам представителей HR-службы, чтобы они дополнительно распространяли эти знания внутри организации,

- побудить функциональных руководителей высшего ранга договориться между собой и перенести в гемба то, что до этого оставалось пустыми дебатами.

Это решение сработало на обоих уровнях. Если в начале 90-х время запуска продукта составляло 77 дней против запланированных 60-ти, два года спустя весь запуск уже укладывался в 48 дней! Не менее важно, что эргономические показатели, которые во время предыдущих запусков были главным камнем преткновения, существенно улучшились благодаря улучшенным навыкам решения проблем и организации работы.

Словосочетание «Хосин Канри» чаще всего переводят и трактуют как «развертывание политики», нечто вроде направленного процесса расстановки приоритетов, «развертывающего» цели и желания от высшего менеджмента (компании) ко всей организации (наемным работникам). Такое «развертывание политики» можно считать удачным в качестве первого шага, но более зрелое Хосин Канри, как показывает пример Хиодо, представляет собой гораздо более разнонаправленный процесс, в котором нижние уровни организации не только выполняют заданную сверху стратегию, но и сами ее формулируют. Выравнивание по «прорывным» целям может быть не только пустыми слоганами или невыполнимыми планами. По мере взросления бережливой организации «развертывание политики» преобразуется в Хосин Канри или «стратегическое выравнивание».

Как бы мы его не называли, Хосин Канри, как и лидерство, не может быть чем-то абстрактным, оторванным от жизни. Понять, как работает ХК, можно только путем досконального изучения реальной деятельности бизнеса (подобно всему, что действительно имеет значение в практике бережливого производства). И, подобно бережливому лидерству, Хосин Канри должно практиковаться на всех уровнях организации, каждый день и каждым сотрудником.