Шел Господь пытать людей в любови,
Выходил он нищим на кулижку.
Старый дед на пне сухом в дуброве,
Жамкал деснами зачёрствелую пышку.

Увидал дед нищего дорогой,
На тропинке, с клюшкою железной,
И подумал: «Вишь, какой убогой,-
Знать, от голода качается, болезный».

Подошел Господь, скрывая скорбь и муку:
Видно, мол, сердца их не разбудишь...
И сказал старик, протягивая руку:
«На, пожуй... маленько крепче будешь».

 

Отчего вспомнился именно Есенин? Да шут его знает. Может, оттого, что в нашей семье к нему особое отношение, вот и помним его лучше, чем Тютчева или Фета. А может, оттого, что всего в трех четверостишиях он сумел очертить – словно железную клюку в землю воткнул – извечный вопрос о выборе: когда просят о помощи, отдать то, что есть, или же благоразумно повременить? Помочь тем, что имеешь – простой выбор, а вот повременить есть масса причин.

В последнее время на Линзоне все чаще и чаще различные мнения и предложения рассматриваются под углом «системности». Вот давайте и не будем отступать от традиций.

 

Cистемно ли поступил есенинский дед? (Просьба не смеяться.)

Что-то мне подсказывает, что целый ряд участников ветки форума «Тестируем Линзону на практичность…» усмотрел бы в его действиях просто вопиющую бессистемность. Даже не попытавшись вникнуть в суть проблемы, не изучив обстановку, не задав ни единого вопроса, не осознав всей полноты ответственности дед буквально всучил в руки нищему свою черствую, обглоданную пышку! С точки зрения цивилизованного человека это просто акт бескультурья. Что называется, святая простота.

Что хотелось бы нам, привыкшим к любой проблеме подходить обстоятельно, посоветовать деду? Проявить всесторонний и взвешенный подход. Чтобы не попасть впросак со своей пышк… э-э, инициативой, он просто обязан был задать нищему (заметим, практически первому встречному) целый ряд важных вопросов – и только получив ответы думать над методами решения проблемы и вырабатывать четкую стратегию поведения.

Итак,

1. Что чужестранец понимает под любовью? (Черт его знает, что он имеет в виду – чувство нежной привязанности или какое плотское извращение? Соответственно, стратегии поведения будут принципиально разные…).

2. Где объективные доказательства, что он действительно голоден? И где  гарантии, что он хочет именно есть, а не пить, или, скажем, помыться? (Может быть, наш подопечный еще просто не разобрался, что его тревожит? А ведь от этого кардинальным образом зависит метод решения проблемы!)

3. Почему чувство голода не оцифровано – скажем, в условных единицах? (По количественной оценке мы могли бы понять, насколько глубока и запущена проблема.)

4. И потом, сразу просить подаяния – весьма несерьезный подход. Ведь мы ничего о человеке не знаем. Пусть нищий сначала предоставит статистику по чувству голода за какой-то разумный период – скажем, за полгода, в разрезе дней недели и последних съеденных им продуктов (с указанием калорийности и срока годности).

5. Вполне возможно, что чувство голода – это лишь следствие, а не проблема, требующая решения! Если решение – «накормить», то какова проблема, которую решаем? (Здесь нам поможет метод 5П: Почему голоден? Давно не ел. Почему давно не ел? Нечего было есть. Почему нечего есть? Не на что купить еду. Почему не на что? Гражданин И. Христос (с его слов, паспорта нет) нигде не работает! Вот она, глубинная причина! Вот она, «грозовая туча»: конфликт между потребностями и возможностями. А ведь некоторые этого тунеядца опрометчиво накормить хотели! Системные мыслители хреновы… Локальная оптимизация рулит, блин.)

6. Может, это и не настоящий голод вовсе, нищий просто получил ненужное лично ему поручение от начальника? В этом случае никакой у него личной мотивации нет, само пройдет. А вот готов ли начальник инвестировать свое время в решение проблемы?

7. Кто сказал, что голодному подойдет именно наша пышка? (Может быть, ему нужен комплексный обед из трех блюд, или наоборот – щадащее диетическое питание. А от нашего черствого хлеба у него может случиться заворот кишок! Что о нас потом люди скажут?)

8. И вообще, поможет ему наша пышка или нет – это зависит от целого ряда факторов (от общего состояния здоровья подопечного, особенностей его пищеварения, времени суток, психоэмоционального состояния и т.д.).

9. А кому вообще плохо оттого, что бродяга голодный? (Это взгляд на проблему с точки зрения эффективности: можно потратить значительную сумму на покупку продуктов питания для бродяги, но ощутимой выгоды не получим.)

 

Не правда ли, уже складывается ощущение, что этого бродягу вряд ли следует рассматривать в качестве нашего заказчика (претендента на пышку), даже номинально? Если кто и может быть в данной ситуации постановщиком задачи – так это только его начальник…

 

*  *  *

 

Посмеялись – и ладно. Вернемся к нашим баранам. Хочется разобраться, уж больно показательная ветка получилась. Расскажу, как вижу, без претензий на правоту.

Чего наш «начальник производства» просил-то?

«Коллеги, прошу вашей помощи: …С чего начать системную работу по «встраиванию» качества? …Прошу вас высказать свои предложения. Что еще можно порекомендовать в данной ситуации?»

Часть линзоновцев отреагировала сразу – те, кто воспринял нашего «начальника производства» как коллегу, которому надо помочь. Они без лишних мудрствований сделали тот самый простой выбор: поделиться тем, что имеешь. Они так дышат: им «дать практический совет проще, чем писать умные теоретические слова». Им не пришлось пояснять, почему…

«…желание собственников вывести работу над качеством на новый уровень имеет более стратегический смысл и направлено в будущее. Цель – оставаться в деле, и завтра быть не менее успешными, чем сегодня (а компания уже сегодня успешная).»

«...на практике... выбирают то направление (TQM, Lean, ТОС), которое ближе по каким-то причинам к пониманию данной конкретной общностью людей. …«Встраивание качества» инструмент, присущий каждому из обозначенных направлений развития управленческого искусства. Поэтому не вижу смысла ставить под сомнение эту задачу – мы к ней придем в любом варианте, только называть будем по-разному.»

«...прежде чем встраивать качество, необходимо кое-что новое «встроить» в мозги [b]и в душу[/b] тому, кто его собрался встраивать, это качество.»

«...методики улучшения качества тут не важны. Они сами придут, плохие отсеятся, хорошие приживутся...»

Похоже, эти люди считают вполне естественным, что ответственность за применение полученной рекомендации в большей степени лежит на том, кто спрашивал – а не на том, кто дал (конечно, если последний не имел целью манипуляцию).

Что получилось? См. первый пост ветки (#15933).

Негусто? Да, негусто. Не умаляя ценности отобранных рекомендаций, согласимся, что это лишь бледная тень того, на что в самом деле способна Линзона. Ну ничего, лиха беда начало.

Тем временем обсуждение уже…

«...начало разваливаться на два течения: одни участники, несмотря на наличие неопределенности (которая не исчезнет совсем, даже если вы месяц на указанном заводе проведете), все же попытались дать конкретные рекомендации, вторые начали объединяться под знаменами «Данных мало, мы не привыкли так работать».»

Вот он, второй путь:

«Коллеги! Почитал ветку и появилась одна крамольная мысль. Какое производство не известно, какой брак не известно, причины этого брака тоже не известны, а мы уже целый план мероприятий написали! Зачем, какие проблемы решаем? Может в этом и есть недостаток Линзоны, что каждый о чужих проблемах с высоты своего жизненного опыта смотрит... Давайте подождём информацию о дефектах, тогда можно будет, обсуждать конкретные решения, а не толочь воду в ступе!»

«…что вы понимаете под встроенным качеством?»

«Я ставлю под сомнение предполагаемое решение директора – «встроить качество».»

«…то, что поставил собственник в качестве основной задачи, может быть просто следствием, а не проблемой, трубующей решения…»

«…для начала нужно определить цели, желательно в цифрах…»

«Какова статистика по продуктам в разрезе основных дефектов? Желательно в виде диаграмм Паретто (в разрезе продуктов, по самому браконосному в разрезе дефектов)!»

«Ему это не нужно, просто праздный интерес или ненужное лично ему поручение от начальника. …Не нужно это ему, мотивации нет, само пройдет.»

«…к чему такому плохому приводит то, что у нас нет «встроенного качества»? И какие другие проблемы «мучают» предприятие?»

«Если проблема серьезная, то готов ли директор инвестировать свое время в ее решение?»

«...А дальше будет еще страниц 8 "бла-бла-бла". Так что тему можно закрывать... Если не закрыть, то ветка потеряет ценность.»,– предупредили парни из первой банды.

«Начальник производства» уже и сам пожалел, что ляпнул про «выбор курса». Да и отклик «первой банды» ему понравился. Так или иначе, на 7-й странице обсуждения он упростил задачу:

«...Человека надо вырвать из замкнутого круга прежних стереотипов, обязанностей, рутины. Чтобы он хотя бы повернул голову в сторону новых идей, его надо буквально завербовать. К нему нужно пробиться. Его нужно зацепить. Вот я и прошу у весьма уважаемых, умудренных знаниями и опытом членов сообщества LeanZone.ru рассказать об эффективных приемах, техниках, фишках, которые помогут загрузить в «оперативную память» людей резидентную программу quality.exe. Здесь даже пока бессмысленно рассуждать – системные эти фишки, или не системные: помогут сдвинуть людей с мертвой точки сдвинуть – значит, системные!»

Чего наш болезный ожидал услышать на этот раз? Да просто продолжение рекомендаций в стиле…

«Алексей, в файловый архив выложил обучающий курс по управлению качеством, который я в свое время читал рабочим и мастерам. В нем неплохо показана история вопроса, от специализации труда и идей Адама Смита до процессного подхода. Главное – понятно объясняется, что именно проблема качества продукции заставила менеджмент перенести внимание с машин и инструкций на людей и процессы. Глянь, может, пригодится…»

«Вот интересная технология расчета и визуализации финансовых потерь предприятия из-за брака. Очень полезна, когда требуется доходчиво объяснить людям связь между фактом брака и их зарплатой. Конечно, «один в один» опыт не перенесешь, но обрати внимание на идею.»

«Рассказал в блоге о нашей практике по совершенствованию системы оплаты труда – это помогло нам «развернуть» сознание людей в сторону качества. Мне кажется, подход применим практически на любом предприятии…»

«А я однажды видел в деле вот такую методику оценки качества на рабочем месте. На контроль затрачивается минимальное время! Рекомендую использовать!»

«Во вложении – несколько прикольных плакатов про брак (наглядная агитация). Без пафоса и нравоучений настраивают людей в нужном ключе…»

и т.д.

Похоже, последователи второго пути восприняли нашего «начальника производства» не как коллегу, который нуждается в конкретных практических советах. Но тогда… как кого? Ясность была внесена на 10-й странице:

«...извините, Алексей! Но в такой постановке вы НЕ можете быть моим Заказчиком даже номинально. ...Постановщиком задачи может быть только СОБСТВЕННИК предприятия, либо Генеральный директор. Начальник производства может нас порекомендовать вышеуказаным лицам для встречи и формрулирования задачи. В дальнейшем он может быть Координатором проекта от лица предприятия, но...постановщиком задачи - нет. ...Правило действует неукоснительно и обязательно для всех консультантов нашей компании ;).»

И тут я подумал, что это рефлекс. Если на тебя смотрят, как на потенциального заказчика (конечно, не тот случай, но все же), то <у потенциального наемного исполнителя> сразу встает задача сбора информации – о проблеме, о предприятии, о первых лицах – для решения своей основной задачи: управления рисками (прежде всего, коммерческими и репутационными). С такой точки зрения, действительно, неразумно сразу лезть со своими советами:

«...у Вас случился перелом от ВОЗМОЖНОГО системного подхода (до этого места вы его придерживались) к локальной оптимизации… Это и есть одна из основных ошибок консультанта …вы перешли к рекомендациям.»

На самом деле, отношусь к такой позиции с пониманием. Действительно, ситуация, в которой не дают полной информации, но уже просят совета, может казаться бесперспективной.

«...Работа должна быть сделана в соответствии с техническим заданием.  Консультант при составлении ТЗ должен досконально выявить потребности Заказчика.»

Но согласитесь, не менее тупиковой представляется и попытка реализовать сказанное (досконально выявить потребности) в режиме виртуального общения. Даже физически находясь на самом предприятии собрать объем сведений, достаточный для просчитывания рисков – задача не из легких.

«Вы окончили Гарвард, и в этом ваша беда, Фил. Вас не учили переходить к действиям, пока не станут ясны все факты. Вы имеете 95 процентов этих фактов, но чтобы добыть недостающие 5 процентов, затрачиваете еще полгода. Когда наконец вы их добыли, оказывается, что они давно и безнадежно устарели. В рыночной ситуации по-другому не бывает. Время – вот главный фактор.» (Ли Якокка, «Карьера менеджера»).

Отчего-то я твердо уверен, что «статистика по продуктам в разрезе основных дефектов, желательно в виде диаграмм Паретто» стала бы первым шагом на пути к бесконечному замкнутому кругу:

«...На каждой следующей итерации им будет требоваться все больше и больше исходных данных, и так до тех пор, пока они не погрязнут в жизни предприятия полностью и не освоят профессию каждого, с кем им придется общаться.»

Так что, коллеги и друзья, вот она, «грозовая туча»-то: конфликт между рефлексивным, профессиональным взглядом на просящего практической помощи коллегу-линзоновца как на заказчика (а отсюда сразу вырастает желание просчитать риски, а из него, в свою очередь – потребность начать собирать информацию) и необходимостью… уже делать что-нибудь! (Ну, если, конечно, исключить из рассмотрения тривиальное нежелание задаром отдавать даже крупицы то, что стоит денег… Но тогда и про локальную оптимизацию троллить не стоит.)

Ну, и как-то немного неуютно оттого, что тебе отказывают в праве (и ответственности) самому решать, что делать с полученными рекомендациями.

Когда я это писал, отчего-то вспомнились бабкины чашки… Пронеслось видение: какие-то люди в костюмах биологической защиты устроили в гостиной совещание, бесцеремонно потеснив нетрезвого деда, и долго решают, кто же все-таки главный враг фарфрровой посуды – гамма-излучение или едкий натр… Вместо того, чтобы уже просто убрать две оставшиеся чашки в буфет. (Согласитесь, навязчивое желание бабки продолжать получать удовольствие от пользования любимым сервизом в сочетании с твердой уверенностью, что если ничего не предпринять, то его разгрохают окончательно – это диллема маразматика.)

Нет, коллеги, я не утверждаю, что второй путь – плохой. В то же время, не уверен, что он единственно верный. Кому какая реакция на просьбу о помощи нравится больше – это пусть решают пользователи Линзоны, зарегистрировавшиеся вчера.

Я всего лишь хотел сказать: иногда не стоит мудрить. Как говорит Вячеслав Вайсблех, «Мало стараться, надо еще и что-нибудь делать!».

 

P.S.: В настоящее время предприятие, о котором идет речь, всерьез вгрызается в концепцию «6 сигм». В связи с этим, перед нашим «начальником производства» может встать еще один вопрос: как доходчиво объяснить людям непростые материи – ущербность «здравого смысла мира машин», природу вариабельности, суть статистического управления процессами? Заметим, он не вынес этот вопрос в форум. Почему?

У него есть ответ. Открывай, отправляй на принтер – и уже можно собирать народ.

 

декабрь 2012 г