Проблема качества, разумеется, является всеобъемлющей и касается не только производства. (Возможно, и не столько призводства. Допускаю, что, рассуждая о качестве, хвататься в первую очередь за производство не более дальновидно, чем, играя в футбол, тренировать только правую ногу – ведь она бьет по мячу.)

Но здесь у меня (не только как у «начальника производства», но и как у линзоновца) возникает вопрос:

– Но ведь расширение границ (включение в рассмотрение) других служб и отделов предприятия заставляет вспомнить о том, что полномочия по принятию решений в этих более широких границах уже «убегают» от тебя наверх, к руководству! Так что же, взгляд на ситуацию с более выского этажа компании по определению является «более системным»? И встречный вопрос: что, все решения «начальника производства» (на своем уровне и в пределах своей компетенции), не говоря уже о нижних этажах, заведомо будут «недостаточно системными»?

Ответ:

– А это ты, Алексей, путаешь Божий дар с яичницей. Пытаешься натянуть системный подход на каркас привычного, иерархического понимания организации. Мыслить системно можно в любых административных границах.

– А это не будет локальной оптимизацией?

– Нет. Боюсь, тебя сбивает с толку семантика слова «локальная»: частенько ты «на автопилоте» трактуешь его как «применяемая в конкретном месте» (а не «повсеместно»). Даже ма-а-аленькое нововведение, применяемое в конкретном месте, вполне может быть направлено на повышение качества системы в целом.

– Что такое качество продукции, качество процессов – знаю, а что такое качество системы?

Попробуем разобраться. Меня не покидает ощущение, что понятие «системности» все мы понимаем и используем кто во что горазд, в меру своей испорч… гм-м, в смысле, своих мировосприятия-мироощущения-мировоззрения.

Мое воззрение такое: мир бесконечно сложен, и структурно, и динамически. Динамическую сложность миру ему придают взаимосвязи. Главное неудобство для нашего мыслительного аппарата заключается в том, что динамика эта – нелинейная (правила меняются по ходу игры). Вследствие этого даже отдельные фрагменты (подсистемы) этого мира – например, организации – не упихиваются в одну голову. А раз не способен понять – значит, не в состоянии управлять.

Механистическое представление организации в виде иерархии с линейными (преимущественно вертикальными и однонаправленными) связями «упихать» позволяет, но вот управлять – уже с большим скрипом. В результате мы делаем вид, что управляем. Сташно бездействовать, особенно когда понимаешь, что действуешь вслепую. «Лица, принимающие решения, не решают проблемы, они лишь управляют беспорядком» (Рассел Акофф).

Как производственнику напрашивается следующая аналогия. Мы пытаемся управлять сложным многостадийным многономенклатурным производством (в котором, к тому же, непрерывно меняются технологии, оборудование, персонал и т.д.) из своего маленького, удаленного от места событий и плохо освещенного кабинетика. На стене там висит большая план-схема производственного корпуса: в свое время самый первый начальник производства умыкнул ее из многочисленных томов проектной документации. Теперь она, некогда новая, хрустящая и вселявшая какую-то необъяснимую уверенность, поблекла и пожелтела. За истекшие годы ее сплошь покрыли рукописные правки со стрелками и восклицательными знаками. Стрелки уже давно превратились в сплошную сеть, а восклицательные знаки утратили актуальность.

Но мы продолжаем выходить с этой схемой в «поля», в живое производство, раз за разом все больше напоминая себе Серегу из старого «Ералаша», который, наконец-то одел коньки и вышел на улицу, чтобы порадоваться яркому летнему солнцу.

– Серега, выходи-и!

– Ща, переоденусь…

Пытаясь что-то делать с состоянием перманентного неадекватоса, мы возвращаемся в свой кабинетик дорисовывать новые стрелки... Бездействовать-то страшно!

Но что делать? Как управлять-то?!

Думаю, так: торжественно сжечь карту. На празднике всесожжения крепко выпить и от души погулять, прощаясь с прошлым. Наутро вымыть голову, надеть новую рубашку, хлебнуть кофейку и перенести свое рабочее место из маленького кабинетика в большой цех.

Осознать свою неспособность обработать (или хотя бы осмыслить в real-time) все бесчисленные изменения, которые, пока пишутся эти строки, уже породили в окружающем нас мире гораздо больше новой информации, чем содержится в этих самых строках.

Согласиться с тем, что разобраться в этой каше индивидуальный интеллект не в состоянии – нужна интеллектуальная (мультиразумная) сеть. Признать, что попытка выявить и учитывать все взаимосвязи в организации сродни попытке управлять всеми информационными потоками Интернета с помощью одного, средненького по конфигурации персонального компьютера.

Вместо «управления» заняться настройкой. Как настраивать систему?

1). с помощью идей, ценностей и целей, транслируемых людям;

2). посредством создания единого информационного пространства, обеспечивающего:

- быстрое распространение полезной информации;

- лекгий доступ к ней;

- ее своевременную актуализацию.

3). конструированием взаимосвязей (отношений «человек - человек»).

4). расширением границ мировоззрения (обучением) «активных элементов системы» – людей.

Чего мы этим добиваемся? Повышаем качество системы:

1. Повышаем ее способность самонастраиваться и подключаем эту адаптивную мощь в нужном направлении, которое формируем средствами п.1 (Например, Виктор Вальчук предлагал в качестве критерия «системности» принимаемых решений использовать ускорение потока создания ценности. Значит, обучаем и убеждаем людей в направлении «ценность для потребителя», «процессный подход», «поток создания ценности», «потери», инструменты борьбы с потерями (Лин) и т.д.).

2. Облегчаем и повышаем эффективность интеграции нашей системы «Производство» в надсистему «Предприятие» («сокрушаем барьеры»).

Комментарии   

#1 Вальчук Виктор Васильевич 01.12.2012 00:29
Только не забывайте, что поток создания ценности - это поток. А потому его надо рассматривать начиная от снабжения, и заканчивая конечными потребителями. Нигде в этом потоке не должно быть засоров. Даже если они будут у наших дилеров, проиграем мы. Или у клиентов наших дилеров. Проиграем и мы, и дилеры. А дальше начинаем искать основной засор в потоке. Он будет конечно локальным. Но влияющим на весь поток. И никакой локальной оптимизации тогда не будет. И совсем не факт, что этим основным засором будет качество.
#2 Рогожин Александр 01.12.2012 09:30
Цитирую Вальчук Виктор Васильевич:
Только не забывайте, что поток создания ценности - это поток. А потому его надо рассматривать начиная от снабжения, и заканчивая конечными потребителями. Нигде в этом потоке не должно быть засоров. Даже если они будут у наших дилеров, проиграем мы. Или у клиентов наших дилеров. Проиграем и мы, и дилеры. А дальше начинаем искать основной засор в потоке. Он будет конечно локальным. Но влияющим на весь поток. И никакой локальной оптимизации тогда не будет. И совсем не факт, что этим основным засором будет качество.


Виктор Васильевич, наоборот - не от снабжения к потребителю, а от потребителя к снабжению
#3 Вальчук Виктор Васильевич 01.12.2012 22:07
Цитирую Рогожин Александр:
Виктор Васильевич, наоборот - не от снабжения к потребителю, а от потребителя к снабжению


Тут важнее получить общую картину, охватить весь поток. Для вас будет иметь значение, откуда вы начнете, если есть намерение составить общую картину? Для меня нет никакого значения, хоть с середины. Ведь мы не собираемся проводить анализ по частям.
#4 Ксенчук Евгений 09.12.2012 16:57
Алексей Васильев написал сильную заметку. Очень сильную. И имеющую прямое отношение к теме системной парадигмы организации. Поэтому я позволю себе ответить Алексею здесь и продублировать ответ в ветке про системное мышление.

Итак,

ГЛУБИННЫЕ ЗНАНИЯ-4, или Проклятье иерархической парадигмы

В посте ГЛУБИННЫЕ ЗНАНИЯ-2 на странице 31 ветки про системное мышление я писал:
«До середины 20 века базовой моделью организации были иерархии. Иерархическое мышление формировалось исторически вместе с формированием церкви и армии. Вершиной такого понимания организации могут, пожалуй, служить принципы рациональной бюрократии Макса Вебера. Я утверждаю, что такие авторитарные модели организации продолжают и сегодня оставаться господствующими».

Этот тезис нуждается в повторении и развитии.

Наше мышление контекстно. Мы интерпретируем сигналы из внешнего мира всегда посредством включения их в нашу субъективную смысловую «систему координат», в наш индивидуальный контекст. Если говорить о восприятии социальной реальности, то мы, россияне, интерпретируем ее, как правило, в контексте иерархического понимания мира.

Иерархическая парадигма, если совсем кратко, означает, что любая социальная группа построена иерархически: есть высший начальник, под ним начальники поменьше, а под теми еще меньше и внизу – рядовые исполнители. Что надо делать конкретному человеку – определяет и решает его непосредственны й начальник.

В первые годы жизни человека над ним – два начальника, но уже к трем-пяти годам чадо усваивает, кто главный в семье – папа или мама. Внимание: начала формироваться иерархическая парадигма: есть главный, кто может дать ремня и не дать шоколадку. Но так не во всем мире. В Штатах, например, есть Бенджамин Спок.
Ребенок идет в сад, потом в школу. Там он усваивает, что первая организация, в которую он пришел, устроена иерархически: есть директор, завуч, классный руководитель. И есть учитель – непосредственны й начальник: дает задания, контролирует выполнение. Иерархическая картина мира укрепляется. И что еще важно: вбивается в голову, что у любой задачи есть правильный ответ и носитель истины сверху – учитель!
То же самое, в чуть более облегченном виде, - в институте.
Об армии и говорить нечего.
Молодой человек приходит работать в организацию и видит там ту же картину.
Молодой человек живет в стране, которая всю свою историю жила с царем, монархом, генсеком, президентом («да, Путин плох, но кто, если не он?»)

Затем он рожает детей и цикл повторяется. Этот суровый механизм матрицирования, воспроизводства иерархического, авторитарного менталитета, эта наезженная колея единственного понимания социальной реальности определяет наши ежечасные, ежедневные, личные и производственны е решения и действия. Мы настолько сжились, срослись с иерархическими интерпретациями , что не можем дистанцироватьс я от них, не можем осознать их, то есть вставить в другой, более широкий контекст. Это я и назвал проклятием иерархической парадигмы.

-Женя, хорош, возвращайся на ЛинЗону.

Из всех участников ветки про системное мышление (если вывести за скобки мэтров Жаринова и Балакерского), на мой взгляд, лучше всего меня понял Алексей Васильев. Вот его замечательные цитаты из упоминавшейся вначале заметки:

Мое воззрение такое: мир бесконечно сложен, и структурно, и динамически. Динамическую сложность миру ему придают взаимосвязи. Главное неудобство для нашего мыслительного аппарата заключается в том, что динамика эта – нелинейная (правила меняются по ходу игры). Вследствие этого даже отдельные фрагменты (подсистемы) этого мира – например, организации – не упихиваются в одну голову. А раз не способен понять – значит, не в состоянии управлять.

Механистическое представление организации в виде иерархии с линейными (преимущественн о вертикальными и однонаправленны ми) связями «упихать» позволяет, но вот управлять – уже с большим скрипом. В результате мы делаем вид, что управляем. ……

Мы пытаемся управлять сложным многостадийным многономенклату рным производством (в котором, к тому же, непрерывно меняются технологии, оборудование, персонал и т.д.) из своего маленького, удаленного от места событий и плохо освещенного кабинетика. (этот кабинетик – наша черепная коробка. Не шутка. Вставка Е. Ксенчука) На стене там висит большая план-схема производственно го корпуса: в свое время самый первый начальник производства умыкнул ее из многочисленных томов проектной документации. Теперь она, некогда новая, хрустящая и вселявшая какую-то необъяснимую уверенность, поблекла и пожелтела. …….Но мы продолжаем выходить с этой схемой в «поля», в живое производство…….

Что же делать?....

Осознать свою неспособность обработать (или хотя бы осмыслить в real-time) все бесчисленные изменения, которые, пока пишутся эти строки, уже породили в окружающем нас мире гораздо больше новой информации, чем содержится в этих самых строках.

Согласиться с тем, что разобраться в этой каше индивидуальный интеллект не в состоянии – нужна интеллектуальна я (мультиразумная ) сеть. Признать, что попытка выявить и учитывать все взаимосвязи в организации сродни попытке управлять всеми информационными потоками Интернета с помощью одного, средненького по конфигурации персонального компьютера.

Но и он, мне кажется, продолжает оставаться в плену иерархического понимания организации, хотя вроде по приведенным цитатам видно, что он четко выделяет механистическую иерархию и видит ее ограниченность.
Ниже путем комментариев к дальнейшему тексту Алексея (жирным курсивом) я попытаюсь указать на остаточные элементы «иерархичности» мышления Алексея.


Вместо «управления» заняться настройкой. Как настраивать систему?

1). с помощью идей, ценностей и целей, транслируемых людям; Алексей , «транслирование » уже предполагает наличие грамотного «верха» и неграмотного низа! Транслирование неявно предполагает неравенство! Попробуйте «транслировать» свои идеи и ценности своему ближайшему другу. Не хотите? То-то же.

2). посредством создания единого информационного пространства……….

3). конструирование м взаимосвязей (отношений «человек - человек»). Констру ирование тоже термин иерархической парадигмы. Есть супервайзер (тот, кто СВЕРХУ), конструктор, который видит и знает лучше других, как и что надо конструировать. Если будут каналы связи и возможности, люди как активные элементы сами установят взаимосвязи.

4). расширением границ мировоззрения (обучением) «активных элементов системы» – людей. Обучени е – опять термин авторитарного понимания мира. Предполагается, что есть пассивный объект обучения и кто-то, кто выше его, определяет, чему этот объект нужно учить. В Высшей школе бизнеса МГУ, где я веду курс системного мышления в рамках программы МВА для руководителей, запрещено называть тех, кто приехал на учебу, слушателями и обучаемыми. Их называют студентами.

(конец цитаты Алексея)

Итак, Алексей, совершенно правильно ставя вопрос о переходе от «управления» к «настройке системы», тем не менее в трех из четырех пунктов программы такой «настройки» продолжает мыслить иерархически.
Но это Алексей – человек, «продвинутый» в системном понимании организации. Что же тогда говорить о других?