Проблема качества, разумеется, является всеобъемлющей и касается не только производства. (Возможно, и не столько призводства. Допускаю, что, рассуждая о качестве, хвататься в первую очередь за производство не более дальновидно, чем, играя в футбол, тренировать только правую ногу – ведь она бьет по мячу.)

Но здесь у меня (не только как у «начальника производства», но и как у линзоновца) возникает вопрос:

– Но ведь расширение границ (включение в рассмотрение) других служб и отделов предприятия заставляет вспомнить о том, что полномочия по принятию решений в этих более широких границах уже «убегают» от тебя наверх, к руководству! Так что же, взгляд на ситуацию с более выского этажа компании по определению является «более системным»? И встречный вопрос: что, все решения «начальника производства» (на своем уровне и в пределах своей компетенции), не говоря уже о нижних этажах, заведомо будут «недостаточно системными»?

Ответ:

– А это ты, Алексей, путаешь Божий дар с яичницей. Пытаешься натянуть системный подход на каркас привычного, иерархического понимания организации. Мыслить системно можно в любых административных границах.

– А это не будет локальной оптимизацией?

– Нет. Боюсь, тебя сбивает с толку семантика слова «локальная»: частенько ты «на автопилоте» трактуешь его как «применяемая в конкретном месте» (а не «повсеместно»). Даже ма-а-аленькое нововведение, применяемое в конкретном месте, вполне может быть направлено на повышение качества системы в целом.

– Что такое качество продукции, качество процессов – знаю, а что такое качество системы?

Попробуем разобраться. Меня не покидает ощущение, что понятие «системности» все мы понимаем и используем кто во что горазд, в меру своей испорч… гм-м, в смысле, своих мировосприятия-мироощущения-мировоззрения.

Мое воззрение такое: мир бесконечно сложен, и структурно, и динамически. Динамическую сложность миру ему придают взаимосвязи. Главное неудобство для нашего мыслительного аппарата заключается в том, что динамика эта – нелинейная (правила меняются по ходу игры). Вследствие этого даже отдельные фрагменты (подсистемы) этого мира – например, организации – не упихиваются в одну голову. А раз не способен понять – значит, не в состоянии управлять.

Механистическое представление организации в виде иерархии с линейными (преимущественно вертикальными и однонаправленными) связями «упихать» позволяет, но вот управлять – уже с большим скрипом. В результате мы делаем вид, что управляем. Сташно бездействовать, особенно когда понимаешь, что действуешь вслепую. «Лица, принимающие решения, не решают проблемы, они лишь управляют беспорядком» (Рассел Акофф).

Как производственнику напрашивается следующая аналогия. Мы пытаемся управлять сложным многостадийным многономенклатурным производством (в котором, к тому же, непрерывно меняются технологии, оборудование, персонал и т.д.) из своего маленького, удаленного от места событий и плохо освещенного кабинетика. На стене там висит большая план-схема производственного корпуса: в свое время самый первый начальник производства умыкнул ее из многочисленных томов проектной документации. Теперь она, некогда новая, хрустящая и вселявшая какую-то необъяснимую уверенность, поблекла и пожелтела. За истекшие годы ее сплошь покрыли рукописные правки со стрелками и восклицательными знаками. Стрелки уже давно превратились в сплошную сеть, а восклицательные знаки утратили актуальность.

Но мы продолжаем выходить с этой схемой в «поля», в живое производство, раз за разом все больше напоминая себе Серегу из старого «Ералаша», который, наконец-то одел коньки и вышел на улицу, чтобы порадоваться яркому летнему солнцу.

– Серега, выходи-и!

– Ща, переоденусь…

Пытаясь что-то делать с состоянием перманентного неадекватоса, мы возвращаемся в свой кабинетик дорисовывать новые стрелки... Бездействовать-то страшно!

Но что делать? Как управлять-то?!

Думаю, так: торжественно сжечь карту. На празднике всесожжения крепко выпить и от души погулять, прощаясь с прошлым. Наутро вымыть голову, надеть новую рубашку, хлебнуть кофейку и перенести свое рабочее место из маленького кабинетика в большой цех.

Осознать свою неспособность обработать (или хотя бы осмыслить в real-time) все бесчисленные изменения, которые, пока пишутся эти строки, уже породили в окружающем нас мире гораздо больше новой информации, чем содержится в этих самых строках.

Согласиться с тем, что разобраться в этой каше индивидуальный интеллект не в состоянии – нужна интеллектуальная (мультиразумная) сеть. Признать, что попытка выявить и учитывать все взаимосвязи в организации сродни попытке управлять всеми информационными потоками Интернета с помощью одного, средненького по конфигурации персонального компьютера.

Вместо «управления» заняться настройкой. Как настраивать систему?

1). с помощью идей, ценностей и целей, транслируемых людям;

2). посредством создания единого информационного пространства, обеспечивающего:

- быстрое распространение полезной информации;

- лекгий доступ к ней;

- ее своевременную актуализацию.

3). конструированием взаимосвязей (отношений «человек - человек»).

4). расширением границ мировоззрения (обучением) «активных элементов системы» – людей.

Чего мы этим добиваемся? Повышаем качество системы:

1. Повышаем ее способность самонастраиваться и подключаем эту адаптивную мощь в нужном направлении, которое формируем средствами п.1 (Например, Виктор Вальчук предлагал в качестве критерия «системности» принимаемых решений использовать ускорение потока создания ценности. Значит, обучаем и убеждаем людей в направлении «ценность для потребителя», «процессный подход», «поток создания ценности», «потери», инструменты борьбы с потерями (Лин) и т.д.).

2. Облегчаем и повышаем эффективность интеграции нашей системы «Производство» в надсистему «Предприятие» («сокрушаем барьеры»).