В комментарии к заметке блога «Гараедаги и «разгребание завалов» НЗП» Евгений Ксенчук указал ссылку на выдержки из своей книги «Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира.» 57 страниц «избранного» прочел на одном дыхании. Они подтолкнули меня к продолжению размышлений на начатую тему – вознаграждения за труд.

 

Часть I. Читая Ксенчука.

 

«Мышление человека миллионами лет эволюции формировалось под решение прежде всего биологических задач питания, размножения и выживания. … Основная причина многочисленных ошибок мышления – неготовность интеллекта биологического происхождения отражать сложность, системность современного социального мира. Отобранные и закрепленные эволюцией мыслительные механизмы, доказавшие свою эффективность для целей выживания … в природной среде, дают сбои при решении типичных задач сегодняшнего уровня развития общества… Человеческое сознание не приспособлено интерпретировать поведение социальных систем.»

«Мозг есть не орган мышления, а орган выживания, как клыки и когти. Он устроен таким образом, чтобы заставить нас воспринимать как истину то, что является только преимуществом.» (Сент-Дьерди)

«Организацию традиционно рассматривают как иерархическую структуру армейского типа, где «сверху» вырабатываются цели, стратегия, решения, которые исполняются «нижними» звеньями. Это парадигма административно-командного, авторитарного управления, парадигма механистической бюрократии. Такое понимание организации сложилось исторически, передается из поколения в поколение и считается очевидным.»

«Взгляд на организацию как бюрократическую, иерархическую структуру, управляемую путем администрирования – выработки команд «сверху вниз» и контроля их исполнения,– устарел. В основе такого видения лежит отношение к человеку как к пассивному объекту управленческих воздействий, ожидающему команд для исполнения. Решения и действия менеджеров, осуществляемые в рамках такого понимания, ухудшают положение организации в целом, особенно в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Человек, поставленный в позицию подчинения, тем меньше раскрывает для организации свой потенциал и тем менее субъективно счастлив, чем больше ограничиваются его свобода и возможности удовлетворения потребностей в самореализации, развитии, признании другими людьми. В административной структуре человек постоянно попадает в ситуацию внутреннего конфликта: зависимость от начальства по вертикали требует от него одних поступков, а интересы дела, выполнение функций по горизонтали, взаимодействие со смежниками, коллегами – других.»

«Мы окружены мультиразумными объектами системной природы, но пытаемся управлять ими, как механизмами или организмами.»

«Однако возможен и другой взгляд на организацию, а именно как на самоорганизующуюся систему, действующую на принципах равноправного сотрудничества. Здесь нет явно выраженного центра, в котором сосредоточены власть и «мозги», и периферии, где не надо думать, а надо только исполнять. Это парадигма сотрудничества, групповой, командной работы. Есть серьезные основания считать, что в сегодняшнем сложном мире социальных систем построение организации на основе парадигмы группы … позволяет добиваться гораздо лучших результатов…»

«Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия, уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии» (М. Кетс де Врис).

Итак, рассматривать организацию как систему означает:

-   «Соглашаться с произвольностью, субъективностью выбора элементов (людей, групп) и взаимосвязей между ними. Каждый сотрудник видит «свою» организацию.»

-   «Считать сотрудников – единственных активных элементов – главными действующими лицами. Признавать безусловной ценностью их свободу выбора. Сотрудник – личность, активный деятель, а не чей-то ресурс, не инструмент.»

-    «Принимать сложность, непредсказуемость, контритуитивность внутренней динамики организации. Помнить, что все модели – ошибочны.»

«Основная функция управления – создание условий для раскрытия и поддержки активности сотрудников. Эти условия могут быть созданы единственным способом: разработкой соответствующих правил и законов функционирования организации и контролем их соблюдения. На смену управления через команды, давление и насилие приходит управление через правила…. В компании, следующей принципам самоорганизации, лидеры прекращают управлять людьми и начинают управлять правилами.»

 

Часть II. Материальная мотивация: «сделка» или «повременка»?

 

Статья Дмитрия Стукалова «Проблемы роста компании. Конфликт ресурсов и возможностей», к которой я отписал довольно длинный комментарий, заставила в очередной раз вспомнить об извечной проблеме выбора системы оплаты труда, которая мучила и продолжает мучить многих руководителей.

Если начальнику производства современного российского промышленного предприятия задать вопрос «Какие проблемы в сфере оплаты труда существуют у вас на производстве в настоящее время?», то в ответ мы скорее всего услышим: «надо полностью переходить на сделку», «расценки рассчитаны не на все операции», «слишком много допработ», «малое количество отработанных часов», «перекос в расценках между операциями», «высокий процент перевыполнения норм – надо пересматривать расценки», «думаем, как бы технарей на сделку перевести», «думаем, как премию к качеству привязать» и т.д. и т.п.

Вероятно, изредка будут попадаться и более «продвинутые» ответы – например, «прорабатываем переход со сделки на повременку».

Вопросом «Что лучше в принципе – сделка или повременка?» мы всерьез заниматься не будем. Хотя бы просто потому, что «…там, где есть человек, нет окончательных истин. Есть подходы, которые срабатывают в конкретном месте в конкретное время, а есть – которые не срабатывают.» (Ксенчук)

Вспомним «азбуку».

И «сделка», и «повременка» – это тарифные системы. Т.е. системы, построенные на основе того или иного прейскуранта. Расценивается либо единица произведенной продукции (обработанного полуфабриката), либо единица отработанного времени. В результате, в первом случае рождается система сдельных расценков, детализированных по операциям и видам продукции, а во втором – система ЧТС (часовых тарифных ставок), детализированных по профессиям и разрядам. (Альтернативой тарифной системе является, например, аккордный способ оплаты работ, где этой самой оплате подлежит заранее оговоренный конечный результат единовременно выполняемых работ, безотносительно фактически затраченных усилий и времени.)

Расчет расценков и ЧТС всегда начинается с волевого установления базового уровня заработной платы и «нормы времени» (нормативного количества отработанного времени за календарный месяц), которые руководство хотело бы видеть на тех или иных производственных операциях. ЧТС получаются из двух указанных величин в одно действие. (Если на предприятии действует единая тарифная сетка, остается «расщепить» ЧТС в соответствии с межразрядной разницей.)

Путь же к расценкам лежит через хронометраж производственных операций. (Это когда инженер ОТиЗ идет «в поля» с секундомером и полдня наблюдает за рабочими, которые внезапно начинают изображать ленивцев. В результате этого спектакля рождается норма.)

В итоге имеем жестко связанный треугольник: базовый уровень ЗП – норма выработки – сдельный расценок. Любой из компонентов невозможно изменить независимо от других.

Норма – категория изначально лукавая.

Во-первых, как говорят в Европе, «Никто из нас не знает, что такое норма. Норма в том, что все мы разные.» Основной «побочный эффект» нормирования в том, что оно, как бульдозер, сравнивает с землей индивидуальный подход. Вместе с тем, мы все отлично знаем, что люди бывают шустрые и медлительные, головастые и не очень, и норма (в житейском смысле) у каждого своя. Как и запас здоровья, самооценка, запросы, цели и мечты. Как и отношение к труду, стремление к порядку, качество исполнения. Предприятие же не имеет возможности ставить задачи каждому «по способностям» – для этого надо содержать целую армию нормировщиков, табельщиков, учетчиков и экономистов по труду.

Думаю, именно «бульдозерные» особенности нормирования имел в виду Деминг, когда говорил: «Норма – это бастион на пути к повышения качества и производительности» (заметим, он сказал «норма», а не «сделка»!).

Во-вторых, попытка вывести адекватные нормы сродни погоне за хвостом. В самом начале, при первом снятии норм, вас обманывают ленивц… гм-м… рабочие, изо всех сил старающиеся занизить производительность и таким образом повысить стартовые значения расценков (не забываем про треугольник!). Затем идет освоение операций и перевыполнение норм, затем инспирированный этим пересмотр расценков, недовольство рабочих (вплоть до саботажа), успокаивающие общие сборы, «закручивание гаек», «ослабление гаек»… Потом мы меняем технологию, и меняем нормы. Потом мы покупаем новое оборудование, и меняем нормы… Желание поддерживать нормы в актуальном состоянии превращается в «бесконечный апельсин». И так нас шарахает из стороны в сторону, пока не выбросит волной на пустынный Берег Взаимного Недоверия.

А что, в повременной системе нет понятия норма? Не тут-то было!

Давайте проследим традиционный путь, которым идут желающие «перейти на повременку». Для начала вспомним, что на практике и «сделка», и «повременка» чрезвычайно редко применяются в чистом виде (когда зарплата целиком состоит из сдельно-тарифной или повременно-тарифной части). В подавляющем большинстве случаев используют сдельно-премиальную или повременно-премиальную системы.

Зачем нужна премия? Как элемент мотивации? Как инструмент натаскивания на определенные, установленные руководством цели посредством всевозможных KPI? Да, но только отчасти.

Вторая, более грустная часть правды о премии лежит в правовом поле. Постсоветские редакции ТК РФ унаследовали одну из фундаметальных особенностей (целей?) советского трудового законодательства – плохого работника трудно уволить. Сегодня алкаш, вышедший на работу с перегаром, но имеющий представление об Административном и Трудовом кодексах, при желании может избежать увольнения. Равно как и прогульщик, работающий по скользящему графику, и знающий о том, что на предприятии не успели вовремя утвердить и довести до персонала под роспись график сменности. А уж если вы решили уволить нерадивого работника «за неисполнение должностных обязанностей» – а он оказался грамотным и строптивым – вот тут уж вообще держитесь: вас ждет просто масса неприятных открытий о том, чего до этого вы в ТК РФ недопонимали.

Здесь можно долго иронизировать над премией, которая выплачивается «не за что», термином «депремирование» (= «денаградирование»!? Маразм!), но впору посочувствовать работодателю, не имеющему возможности заключать срочные трудовые договоры.

Одним словом, и внутренние причины (собственные заблуждения), и внешние (современная российская действительность) просто вынуждают нас использовать тарифно-премиальные системы.

Коль скоро наличие премии неизбежно, рано или поздно возникает непреодолимое желание к чему-нибудь ее привязать.

Теперь, внимание, вопрос: какое желание возникнет у директора, только что переведшего производство со «сделки» на «повременку» (из лучших, разумеется, побуждений) и уже через месяц вынужденного на Совете директоров оправдываться перед собственниками за просадку производительности? (А просадка 100% будет.) Идти на попятный (переходить обратно на сделку) – несолидно (особенно после того, как вы долго и с воодушевлением рассказывали собственникам про «бастион»), и финал будет один – вы привяжете премию к какому-нибудь объемному показателю (объем выпуска продукции, процент выполнения производственного плана, процент выполнения сменного задания и т.д. и т.п.). И вот тут, как черт из коробочки, выскочит зловредный вопрос: а какому значению этого показателя должно соответствовать значение премии 100%? Сняв ногу с педали газа, на которую еще вчера с энтузиазмом давили, мы тихо и печально снова вкатимся на платную стоянку под вывеской «Для отнормированных».

Особенно неприятным будет вдруг осознать, что «повременка» с премией «за выполнение нормы» математически эквивалентна прогрессивно-сдельной системе с двумя расценками…

Попытка работодателя выделить в заработной плате наемных работников стабильную (гарантированную) и переменную (рисковую) части вполне понятна: так он пытается донести до последнего мысль, что бизнес, вообще-то, штука рискованная, а риски справедливо делить между всеми его участниками. Попытка «привязать» премию к неким «объективным и измеримым» показателям (как правило, являющимся декомпозиционными производными от прибыли) тоже понятна. На Линзоне этой теме посвящена заметка блога «Мотивация без синергии», форумная ветка «Как быть с "итальянской забастовкой"?» и другие публикации. Шпренгер окончательно убедил нас в том, что премия – это не тот инструмент.

Руководителям, находящимся накануне принятия решения о смене системы оплаты труда следует крепко задуматься над главным вопросом. И вопрос этот – не «как?», а «зачем?»!

У вас настолько серьезные проблемы с качеством, что надо просто перестать гнать вал брака, но без потерь среди личного состава? Ну, тогда неизбежная просадка производительности оправдана и вы к ней морально готовы.

Хотите ввести процессную модель и вытягивающее производство? Разумеется, надо отменять сделку, созданную для «проталкивания». Но если еще вчера ваши рабочие-сдельщики, чтобы не простаивать, сами бегали на склад комплектующих, потому что кладовщики не справляются (или обленились) – жди беды.

Начитались книжек, собственник настаивает или консультанты без мыла лезут? Жди большой беды.

Еще пара реплик про «сделку» и «повременку».

В статье «Проблемы роста компании. Конфликт ресурсов и возможностей» Дмитрий Стукалов пишет: «…Однако основным и, к сожалению, самым настоящим врагом процессной организации управления была сдельная форма оплаты труда. Недостатки сдельной формы оплаты труда, и особенно ее наихудшего проявления – пооперационной сделки, хорошо известны всем. Работник, которого оценивают лишь по критерию «чем больше, тем лучше» (выделено мной – А.В.), начинает пускаться во все тяжкие, лишь бы обеспечить себе «достойную» зарплату! Его уже не интересуют требования к качеству или необходимость соблюдать технологию. Зачем? Ведь его зарплата в его руках. Несоответствующую продукцию можно замаскировать, свалить на плохое сырье, комплектующие или своего коллегу. Соблюдать технологию можно лишь тогда, когда на тебя смотрит мастер. Мастер отвернулся – можно гнать дальше. Проблемы решать невыгодно, поскольку они помогают скрывать огрехи собственной работы, а их решение отвлекает от зарабатывания денег. Ничего, что соседние участки стоят, а гора незавершенки растет. Своя рубашка ближе к телу!»

Уверен, каждый из нас готов привести в пример не одну компанию, где работает сдельная система, но, тем не менее, у работников нет широких возможностей «пуститься во все тяжкие» – не позволяют «компенсирующие обратные связи»: контроль со стороны службы качества, возвраты из отдела рекламаций,  профессиональное самоуважение, в конце концов. Система оплаты труда тоже играет немаловажную роль, но в описанной ситуации, похоже, имеет место «пробой» по всем направлениям…

Внутренняя культура компании не формируется исключительно системой оплаты труда. Ну, а если действительно ничего кроме оценки по критерию «чем больше, тем лучше» не осталось, то эмоциональные строки Дмитрия – наилучшее подтверждение принципа «Скажите, как вы будете меня оценивать…».

Мое мнение – в этой истории главный привет следует передать не сдельной зарплате, а архитекторам системы.

Про повременку. Занятно, что «повременка» – неизбежно самая первая система оплаты труда на предприятии после его запуска: ассортиментный ряд только формируется (методом проб и ошибок), технология не «устаканилась», техпроцессы «сырые», персонал только нарабатывает навыки, операции (в смысле производительности) еще не освоены… Рассчитывать расценки в такой ситуации – сизифов труд. Но вот ручеек продукции потек, зажурчал, и тут же насели на плечи директора-хозяева: «Даешь объем!». Чего стоит «раскрутить» рабочих-повременщиков на увеличение производительности, управленцы среднего звена хорошо знают…

Долго ли, коротко ли, для форсирования объемов выпуска на предприятии вводят сдельную (прогрессивно-сдельную) систему, считая «повременку» малоэффективной системой, которая и годится-то только для того, чтобы «перекантоваться» на старте...

Предпринимателей, которые после стартапа думают не о качестве процессов, а не об увеличении объема, с распростертыми объятиями встречает системная ловушка «масштабирование хаоса». Довольно быстро работники предприятия устают от хаоса, клиенты – от двухмесячного срока исполнения простых заказов, первые лица – от усилий, с которыми «продавливаются» любые начинания, и начинают задумываться – а не притормозить ли? Как ни странно, теперь уже «повременка» начинает казаться перспективной…

 

Часть III. Зачем нужен выбор?

 

Из двух первых частей следуют неутешительные выводы.

Первый: мы не знаем, какая из систем оплаты труда лучше в принципе. Потому что однозначного ответа «в принципе» не существует.

Второй: мы даже не знаем, что лучше в данной конкретной ситуации. И пытаемся это выяснить практически, переходами туда-сюда, каждый раз находя веские основания.

И самая плохая новость: внося коррективы в систему оплаты труда, мы надеемся решить определенные проблемы, хотя совершенно не в состоянии просчитать реакцию компании (как социокультурной системы) на наше воздействие. В результате «перспективный проект» превращается либо в хирургическую операцию «по живому», либо в авантюру. Все сказанное можно отнести и к бесчисленным экспериментам по «привязке» премий и бонусов к бесчисленным же «объективным» и «измеряемым» показателям…

Почему так? Потому что реакция мультиразумной системы на внешнее воздействие определяется внутренними свойствами самой системы, о которых мы пока имеем весьма поверхностное представление.

Инструментом изучения таких систем и является выбор.

Привычка иерархической верхушки оставлять его только за собой лишь раз за разом подтверждает контринтуитивность системы, и не наделяет нас новыми знаниями о ней. Предоставляя же выбор самой системе, мы на практике, через «реализации процесса» изучаем то, для чего у нас нет адекватной модели, и, в отличие от первого случая, даем себе шанс научиться понимать поведение системы – для того, чтобы «трансформируя полученные знания в действия», более тонко и грамотно подходить к вопросам вмешательства в нее.

Чем больше пространство возможных решений, тем больше информации мы можем накопить о поведении мультиразумной социокультурной системы.

 

Часть IV. Не приказывайте – предложите!

 

Итак, после прочтения книги Гараедаги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами», у меня, как практика, возник вопрос о применимости прочитанного, и я попытался приложить системный подход к решению одной из распространенных производственных проблем – «разгребанию» сверхнормативных запасов НЗП. Были предложены три практических подхода к проблеме, которые в этом весьма несложном случае, по моему мнению, соответствовали трем уровням мышления (по Гараедаги): «механическому», «биологическому» и «социокультурному».

Конспект Гараедаги был прочитан за обеденный перерыв, ситуация – взята из жизни, и заметка была готова уже к вечеру. Однако, после публикации, несколько остыв, меня начали сильно смущать слишком тесные рамки предложенного мной «системного» решения. Ждал реакции сообщества «аффтар выпей йаду» – ее не последовало (эти строки были написаны 3-4.11; по состоянию на 6.11 ситуация несколько изменилось – прим. ред. ;-) )

Итак, решение было ограничено рамками конкретной (в данном случае – сдельной) системы оплаты труда, хотя оно, скорее всего, должно было лежать вообще «по ту сторону» конкретных систем заработной платы.

Книга Евгения Ксенчука помогла понять, что истинное решение должно лежать на пересечении двух принципов: «предоставить людям свободу выбора» и «управлять через правила». Но как применить их на практике, да еще в той сфере взаимоотношений между работником и работодателем, вокруг которой ломается столько копий, – вознаграждении за труд?

Как сообщить социальной системе (персоналу компании) еще одну степень свободы? Как предложить людям еще более широкий выбор? Ведь «все, чего хотят люди – это иметь возможность выбора»… (Шпренгер)

«Лучшим будущим предприятий, то есть менее демотивирующим и более прибыльным для всех участников, было бы такое, в котором будут расширены возможности выбора, свободные пространства…» (Шпренгер)

«Предоставить свободное пространство для мотивации человека – вот задача руководства!» (Шпренгер)

«Управлять поведением целеустремленных участников мультиразумной системы посредством надзора и контроля уже практически невозможно. Для управления  сознательными и самостоятельными членами такой системы нам понадобится новое социальное исчисление…» (Гараедаги)

«Развитие и рост – далеко не одно и то же… Целеустремленная социальная система способна создавать свое будущее путем самореконструкции. … В основе развития человечества лежит выбор. Развитие – это совершенствование способности человека делать выбор!» (Гараедаги)

«Способность систем усложнять свою собственную структуру называется самоорганизацией. … Мы часто разрушаем механизмы самоорганизации, вместо того, чтобы максимально поддерживать их – а ведь мы сами представляем собой части самоорганизующихся систем! Способностью к самоорганизации часто жертвуют в пользу краткосрочного увеличения производительности и стабильности, точно так же, как это происходит с устойчивостью. Производительность и стабильность – самые частые аргументы для того, чтобы превратить людей, существ изначально талантливых и творческих, в примитивные механические придатки к производственны м процессам. … Эти же мотивы лежат в основе бюрократических систем и теорий управления, оперирующих людьми, словно бездушными единицами.…» (Медоуз).

А что если дать людям возможность самим выбирать себе систему вознаграждения?

Я говорю не о праве работников предприятия самим себе устанавливать расценки и уровни зарплат. Не о вырожденном случае, когда выбор заключается в том, чтобы работать или бездельничать.

Я говорю о ситуации, когда в конкретном цехе, на конкретных операциях руководство предлагает рабочим на выбор сдельную систему (с определенными, установленными руководством же расценками, в которых устранены критичные перекосы) или повременную (опять-таки, с адекватно рассчитанными ЧТС). Вариантов может быть и более двух – главное, чтобы с точки зрения рабочих в них не было критических несоответствий.

Если системы тарифно-премиальные, то стороны совместно договариваются о правилах определения премии.

В остальном же каждый работник имеет право хоть каждый месяц переходить с одной системы на другую – для этого требуется лишь его письменное согласие (служебная записка).

А дальше… Жизнь – это бурлящий котел, ситуация будет меняться. Будет меняться ассортимент, планы выпуска, техническая документация. Будет монтироваться новое оборудование и внедряться новые технологии. Будет меняться структура управления и обновляться коллектив…

Кто захочет перейти со сделки на повременку? Те, кто не любит (не умеет) работать быстро и хорошо? Те, кто вообще не любит работать? Несомненно. Но перейдут и те, кто работает качественно, но от природы не наделен способностью «шустрить». Перейдут и те, кто органически не умеет делать плохо (такие есть!), и которых почти судоржная спешка сдельной системы заставляет постоянно испытывать сильный дискомфорт. Понимаете? Перейдут те, кто не любит спешить, и при этом (благодаря этому?) дают приличное качество.

А кто перейдет с повременки на сделку? Опытные, активные – те, у кого есть уверенность в своих силах, «набитая рука»Те, кто, и у кого шило в одном месте.

А что, если даже они откажутся? О, а вот это означает очень многое! Во-первых, считайте, что отказавшись люди спасли вас от провала, которым окончилось бы введение заведомо неинтересной системы. А во-вторых, они просчитали варианты и не видят возможности заработать – и руководству надо срочно озаботиться качеством работы … кого? Работников ОТиЗ (необоснованно низкие, «устаревшие» расценки)? А может, плановиков и диспетчеров (план и сменное задание поступают на исполнение слишком поздно, и не остается времени на нормальную подготовку производства)? Или технарей (много простоев из-за аварийных ремонтов)? Складского хозяйства (просто медленно шевелятся)? Есть, куда копнуть, правда?

А теперь добавьте сюда динамику. По интенсивности переходов людей с одной системы на другую при изменении обстоятельств (запретов на количество переходов нет) мы многое поймем о системе, которая слишком сложна, чтобы описать ее на бумаге! И потом, ведь каждая служебная записка – это повод спросить «Почему?», сесть, поговорить, разобраться… Разве такой подход – не мощнейший источник информации о системе?

Тогда и «переход на повременку» (или обратно) не будет выглядеть приказом «сверху», решением, которое кто-то уже обдумал за тебя, вместо тебя. Это будет предложение, расширяющее возможность твоего личного выбора.

Ведь все, что нужно людям – это устраивающий их абсолют ЗП и свобода выбора. Не содержит ли описанный подход обе составляющие?

 

 ноябрь 2012