В своем недавнем электронном обращении к читателям рассылки Lean Enterprise Institute Джон Шук затронул тему, касающуюся роли наставников (тренеров) в подготовке lean-лидеров. Его заметка озаглавлена как "Coaches coaching coaches". Вниманию читателей сообщества LeanZone.ru предлагается перевод этой заметки. Следует отметить, что термин Coach (коуч) не имеет столь же многообразного эквивалента в русском языке как его оригинал. Коуч - это тренер, наставник, союзник, человек, который не выполяя функции принятия решений, тем не менее помогает отточить мастерство их принятия. В переводе использован наиболее близкий термин "тренер". Тем не менее, хотелось бы чтобы многозначность исходного понятия не ускользнула от внимания читателей.

* * *

Олимпийские игры – это всегда много эмоций! Дух захватывает, когда видишь выступления спортсменов такого поразительно высокого уровня. Во время просмотра Лондонских игр я поймал себя на том, что наблюдаю за тренерами почти так же много, как и за атлетами.

Габби Дуглас (Gabby Douglas) прославилась как первая женщина-афроамериканка, завоевавшая золотую медаль в гимнастике. Габби (прозванная как «летающая белка») склонила на свою сторону судей благодаря своей замечательной способности казаться невесомой и практически лететь по воздуху.

Примечательно то, как ее тренер Бела Кароли (Bela Karolyi) хвалил захватывающее выступление Габби, призывая других стать такой, как она: «Габби была похожа на птицу в полете», - говорил он. «Она вдохновила целое новое поколение молодых девушек, смотревших на нее!» И эти слова были сказаны легендарным тренером, который, по словам писателя Атула Гаванде (Atul Gawande), «не сможет сесть на шпагат, даже если от этого будет зависеть его жизнь».

Венгерская гандбольная команда успешно прошла четвертьфинал, прежде чем потерять бронзовую медаль в тяжелом матче со своими соперниками из Хорватии. Тренер венгерской команды Лазло Москай (Lazlo Mocsai)немногим ранее в этом году принимал участие в первом саммите венгерского подразделения Lean Enterprise Institute, куда его пригласил директор института Заболкс Молинар (Szabolcs Molinar) для рассмотрения вопроса развития способностей человека. Тренер Москай напомнил нам, что физические пределы возможностей обычно могут быть расширены за один раз совсем немного, поэтому нужно уделять внимание мельчайшим деталям, чтобы зафиксировать множество мелких вещей, которые идут не так, когда вы пытаетесь достичь нового уровня исполнения в целом.

Все это наводит на мысль: если отдельные люди и целые команды могут развить свое мастерство до уровня, который они демонстрируют на Олимпийских играх, не могут ли аналогичные методы развития быть применены для улучшения рабочих процессов? И, если это так, то в чем заключается роль тренера?

Кто такой тренер и почему у меня его нет?

Тренеры помогают нам в выполнении рутинных вещей, которые мы привычно делаем, даже не задумываясь о них, и создают такую атмосферу, которая нужна нам, чтобы сфокусироваться на другом – на том, что идет не так, и на том, что можно сделать лучше. Тренеры помогают нам перевести большее число действий в категорию рутинных, а затем помогают решить, на чем действительно нам стоит сконцентрироваться – как улучшить то, что поможет нам выделиться.

Гаванде в своей статье «Личный максимум» («Personal Best») для New Yorker высказал идею, что у лучших спортсменов и певцов есть тренеры, и нам это тоже необходимо. В течение восьми лет Гаванде был успешным хирургом, и он заметил, что на протяжении первых 2-3 лет он каждый день совершенствовал свои навыки, после чего наступил период стабилизации навыков. После того, как он попросил своего наставника выступить в роли тренера, Гаванде смог сократить количество осложнений, возникающих в ходе его операций.

 «Тренеры – это не учителя, но они учат», - отмечает Гаванде, добавляя, что, хотя они и не являются вашими боссами, они могут вести себя как боссы. Он делает вывод, что для каждого, кто хочет совершенствовать свою работу, тренер является неоценимым помощником. Но что конкретно делают тренеры?

Гаванде делает вывод, что они в основном «наблюдают, судят и направляют». Тренеру даже не обязательно быть мастером в том виде деятельности, которому он обучает.  Точно так же, как Бела Кароли мог бы убиться на гимнастическом бревне, мой отец научил десятки подростков кататься на водных лыжах, ни разу даже не попробовав прокатиться сам.

Что могут делать великие тренеры – так это быть «вторыми ушами» («outside ears»), как это называют профессиональные музыканты, - быть теми, кто внимательно слушает и помогает не выбиваться из мелодии, предоставляя обратную связь, и понять, где вы сплоховали. Более того, настоящие тренеры-профессионалы, такие как Джон Вуден (John Wooden), понимают, «как разбить выполнение работы на критически важные отдельные компоненты» и сфокусировать вас на мелких деталях, которые вы можете улучшить (прямо-таки «исполнительская гемба»).

Мастер и тренер

Когда тренер одновременно является мастером в своей профессии, его влияние может быть огромным. Я узнал это на своем опыте 25 лет назад в Тойота Сити.

Я впервые принимал участие в трехдневном бессонном цеховом кайдзен-мероприятии в ячейке механизированной сварки на заводе Мотомачи (Motomachi) в Тойота Сити, Япония. Мотомачи производит седаны, но мы работали на маленькой вспомогательной линии в стороне от основного сборочного конвейера. Вот как это происходит: вы начинаете с наблюдения текущих условий выполнения операции. Большая часть 8-часовой смены уходит у вас на то, чтобы выяснить, что происходит с каждой операцией или машиной в различных условиях. Затем, после быстрого перекуса, вам нужно выяснить, что происходит с той же операцией в течение ночной смены. Эта задача, опять же, занимает большую часть смены.

Затем, имея полное понимание текущих условий, наступает самое веселое – обдумывание лучшего способа. Как облегчить работу для рабочего (это всегда самое веселое, т.к. большую часть времени вы пытаетесь повторить действия рабочего), как сократить потери (например,  излишние запасы) или решить регулярно возникающую проблему с качеством. Большинство таких идей приходят на ум очень легко после внимательного наблюдения и тщательного документирования его результатов.

После того, как кайдзен-идеи конкретизированы, наступает время самой трудной работы – попытаться внести изменения. Конечно, ни одна из идей не будет работать именно так, как надо. Иногда правильный способ могут подсказать вам сами рабочие: «Нет, это работать не будет». Эти пробы и ошибки (иногда должным образом организованные эксперименты, но чаще просто пробы и ошибки – «это не сработало, давайте попробуем вот так…») будут продолжаться день и ночь. И все это время никакого сна. Вообще. Ни в первую ночь, ни во вторую. Когда мы добрались до третьего дня, я, признаюсь, был уже обессилен. Мой сенсей на этом мероприятии, Усуи-сенсей (Usui-sensei), был безжалостен и спокоен.

Мы сконцентрировались на производительности. Т.е. пытались произвести больше продукции. Неспособность выполнить требования без сверхурочной работы приводила к раздуванию бюджета и ухудшению морального климата. Особенно после того, как появились дополнительные объемы работы. Отсутствие усовершенствований означало, что потребуется еще больше сверхурочных.

И вот, несмотря на отсутствие сна и приближающийся «дедлайн», Усуи-сенсей по-прежнему был не удовлетворен большинством идей, с которыми мы приходили. Мы пытались подтолкнуть производительность, вытолкнуть больше продукции из ячейки, задавая вопрос, как мы можем ускорить эту операцию или этот шаг.

В конце концов Усуи-сенсей спросил: «Почему вы продолжаете пытаться вытолкнуть больше, в то время как все, что вам нужно сделать, - это устранить препятствия? Посмотрите на их усилия, на всю эту лишнюю ходьбу – разве вы не можете ее устранить? Посмотрите на все эти поднимания тяжелых материалов – разве вы не можете их убрать? Взгляните на все эти задержки – неужели вы не можете убрать препятствия, мешающие гладкому протеканию процессов?» А затем – резкий поворот событий: «На самом деле вы можете сделать гораздо больше для рабочих, попросив их работать меньше».

По прошествии трехдневного мероприятия я спросил Усуи-сенсей, почему он не сказал нам это с самого начала. «Я не говорил вам ничего. Я просто снял блоки в вашем мышлении. Я не мог их убрать до тех пор, пока они были на пути.»

Для меня и моих товарищей по учебе это был урок, который изменил нас.

Тренируя тренеров

Тренерство – это неотъемлемая часть работы lean-лидеров. Девид Вербл (David Verble), преподающий тренерство в Lean Enterprise Institute, заметил, что «если традиционное управление говорит о том, как думать (зачастую пытаясь думать за других), то лидерство путем бережливого мышления и практики говорит о том, как побудить думать других … и о том, как думать о правильных вещах». И это – суть хорошей тренерской работы.

Умелый тренер концентрирует внимание на правильных вещах, чтобы улучшить исполнение. Так может ли такой же подход быть применен к самому тренерству? Думаю, да. Возможно, я не был рожден с такими же воодушевляющими тренерскими способностями, как у Бела Кароли, но я могу развить их в себе так же, как любые другие навыки, и стремиться – возможно, с помощью умелого тренера! – становиться все лучше и лучше.

Комментарии   

#1 Дмитрий Стукалов 13.09.2012 15:20
Викторя, спасибо за перевод! Я думаю у Шука в запасе еще много интересных и поучительных историй, которыми он регулярно будет радовать читателей LEI. Ну а мы, в свою очередь, постараемся доносить их до членов нашего сообщества.

Что касается наставничества, то, на мой взгляд, есть еще одна немаловажная деталь успешного обучения. Я имею в виду желание самого ученика учиться. Другими словами, должна быть подготовлена благодатная почва, в которую наставник смог бы бросить семена знания. Здесь тоже многое зависит от наставника, но, к сожалению, не все!

Фактически должна иметь место среда, благоприятствую щая развитию. Среда, в которой не должно быть страха в завтрашнем дне, в которой имеются возможности для роста и успеха. Среда, в которой потребность в знаниях и опыте станет вытягивающим фактором для передачи навыков мастерства. Иначе, эпизод с японским сенсеем может выглядить как издевка над работниками, загруженными текучкой и необходимостью достижения оценочных показателей. "Чего тут думать, трясти надо"...