Печать
Категория: Управление персоналом

Метод А.С.Макаренко необыкновенно прост и необъясним. Признак таланта? Несомненно! Но как же быть современному руководителю? У которого нет времени на изучение пространных трактатов, а требуется конкретный рецепт для решения конкретной проблемы?

Ознакомившись с несколькими произведениями А.С.Макаренко, я пришёл к выводу, что руководителю читать их надо обязательно. По возможности все (перечень известных мне работ ниже)! Неторопливо впитывая не только сюжет, но и видение автора, отмечая его требовательность к себе и окружающим (без придирок и унижений), невероятную житейскую наблюдательность (уравновешиваемую скромностью и чувством такта), внимание к малейшим деталям (без утомительного пережевывания ненужных подробностей), умение быстро построить правильную картину мира, и не превратить её в парадигму.

Как стать таким? Я не знаю. Может через непрерывное самосовершенствование (автокайдзен)? Под этим я подразумеваю не «щелчок в голове» или озарение после прочтения «Самой Лучшей Книги по Lean», а ежедневный, ежеминутный анализ происходящих событий (с определением истинных коренных причин), и немедленные практические действия по их коррекции. Причем на всех уровнях: от руководителя (максимальный эффект) до бригадира и даже рабочего (эффект невелик, без поддержки руководства уничтожается инициатива как движущая сила агента перемен). В качестве хороших примеров можно привести опыт Сергея Фролова «Первые шаги», а также опыт Германа Юн в компании «Дельмор».

Впечатление такое, что у Макаренко не было готового набора рецептов, а для каждой ситуации/проблемы он находил если не единственный, то наиболее эффективный выход.

Более того, чем больше читаешь его произведения, тем сильнее впечатление, что он в совершенстве владел буквально всеми инструментами современного менеджмента (в т.ч. и Lean). Коллектив колонии им. Горького, а затем коммуны им. Дзержинского выступает как единое племя (Р.Иммельман, «BOSS: Бесподобный или бесполезный»).

В качестве примеров приведу выдержки из книг Макаренко, постаравшись максимально сжать текст, т.е. лишив его той текстовой части, которая передает богатство красок человеческих эмоций и авторского изложения. И даже это не всегда мне удается. Причем, в «Книге для родителей» сам он говорил об этом примерно так: «Приходится описывать жизненные ситуации максимально подробно для тех, кто хочет научиться и научить, иначе повествование превратится в сухую/неверную/ненужную инструкцию».

Примечание: Воспитательное учреждение для правонарушителей здесь я рассматриваю через упрощенную производственную призму. Соответственно, А.С.Макаренко – заведующий колонией (руководитель/директор/и т.п.), воспитатели/руководители кружков/специалисты – ТОП-менеджеры (замы/начальники подразделений), старшие колонисты/командиры отрядов - управленцы среднего звена (начальники цехов/бригадиры и одновременно члены Совета директоров (!)), рядовые колонисты/воспитанники – рабочие (временами бригадиры см. «система сводных отрядов»).

Заранее приношу извинения за хаотичность выдержек.

1. Ответственность всех и каждого.

Сначала восторгались, но оказалось, что паркет нужно беречь, что с душем надо обращаться умеючи, что с расписных потолков нужно ежедневно стирать пыль. Сохранение, содержание дома в чистоте стало делом всех… А без работы в коммуне никогда ни один коммунар не оставался…

В спальне четвертого отряда сегодня не помыли полов, потому что ведро куда-то исчезло. Меня интересует и материальная ценность ведра, и техника его исчезновения. Ведра выдаются в отряды под ответственность помощника командира, который устанавливает очередь уборки, а, следовательно, и очередь ответственности. Вот эта именно штука — ответственность за уборку, и за ведро, и за тряпку — есть для меня технологический процесс.

Ответственность за ведро и тряпку для меня такой же токарный станок, пусть и последний в ряду, но на нем обтачиваются крепежные части для важнейшего человеческого атрибута: чувства ответственности. Без этого атрибута не может быть коммунистического человека, будет «некомплект».

2. Доверие, достаточность ресурсов.

Коллективу предоставлено было все то, что нужно (для жизни и работы). Никто не захотел производить над ним неумных, жестоких и ожесточающих опытов.

…- А у вас кто хозяин? Может, Макаренко? - спросил кто-то и спрятался в толпе. Жорка широко улыбнулся: - Вот дурачье! Антону Семеновичу мы доверяем, потому что он наш, и мы действуем вместе

3. Разумная требовательность.

Самые талантливые через месяц возненавидят вас за то, что заставили их делать то, чего они не умеют делать.

Я требовал воспитания закаленного, крепкого человека, могущего проделывать и неприятную работу, и скучную работу, если она вызывается интересами коллектива.

В итоге я отстаивал линию создания сильного, если нужного, и сурового, воодушевленного коллектива, и только на коллектив возлагал все надежды.

4. Андон/Решение проблемы на месте.

Мы начали с организации самоуправления. Звуки сигнала, ребята сбежались - раз - и все на месте. Решили на собрании, что каждый коммунар сейчас же напишет на клочке бумаги, в какой мастерской он желает работать, а совет командиров немедленно соберется и рассмотрит все эти записки.

5. Племенное поведение.

Его удивляло и обескураживало, что он так нечаянно и неожиданно оказался в противоречии со всем коллективом. Но в тоже время видно было, что он признал правоту коллектива.

6. 5S.

Наладить уборку было делом не легким. Только с пятого созыва порядок уборки был выработан окончательно. Распределение этой работы - разделение всей территории, распределение орудий уборки - оказалось сложнейшей задачей, требующей изобретательности и четкости.

7. ТОС, нет осуждения.

Это не потому, что там плохо работают, а потому, что силы сборщиков у нас превышают возможности машинного цеха. Вот почему и возникла необходимость ставить дополнительные станки и усиливать пропускную способность имеющихся (почти голдраттовское вИдение проблемы).

8. Цели по SMART(я бы добавил еще T– transparency– транспарентность, прозрачность).

– Поэтому мы все легко мирились с очень многими недостатками, отказывали себе в лишнем развлечении, в лучшем костюме, в пище, отдавая каждую свободную копейку на свинарню, на семена, на новую жатвенную машину. К нашим небольшим жертвам делу восстановления мы относились так добродушно-спокойно, с такой радостной уверенностью, что я позволял себе прямую буффонаду на общем собрании, когда кто-нибудь из молодых поднимал вопрос: пора уже пошить новые штаны. Я говорил: — Вот окончим вторую колонию, разбогатеем, тогда все пошьем: у колонистов будут бархатные рубашки с серебрянным поясом, у девочек шелковые платья и лакированные туфли, каждый отряд будет иметь свой автомобиль и, кроме того, на каждого колониста велосипед. а вся колония будет усажена тысячами кустов роз. Видите? А пока давайте купим на эти триста рублей хорошую симментальскую корову. Колонисты хохотали от души, и после этого для них не такими бедными казались ситцевые заплаты на штанах и промасленные серенькие «чепы».

Когда я привез в мешке двух английских поросят, один такой мечтатель, нестриженный пацан Ванька Шелапутин, сидел на высокой скамье, положив под себя руки, болтая ногами, и глядел в потолок: «это ж только два поросенка. А потом они приведут еще сколько. А те еще сколько. И через… пять лет у нас будет сто свиней. Го-го! Ха-ха! Слышишь, Тоська, сто свиней!». И мечтатель и Тоська непривычно хохотали, заглушая деловые разговоры в моем кабинете. А теперь у нас больше трехсот свиней, и никто не вспоминает, как мечтал Шелапутин.

Воспитать человека — значит воспитать у него перспективные пути, по которым располагается его завтрашняя радость. Можно написать целую методику этой важной работы. Она заключается в организации новых перспектив, в использовании уже имеющихся, в постепенной подстановке более ценных. Начинать можно и с хорошего обеда, и с похода в цирк, и с очистки пруда, но надо всегда возбуждать к жизни и постепенно расширять перспективы целого коллектива.

9. Структура управления, обучение и корпоративный дух.

В коммуне выработалась очень сложная и хитрая механика внутренних отношений. Механика и стиль наших отношений инстинктивно усваиваются каждым коммунаром. Благодаря этому, нам удается избегать какого бы то ни было раскола коллектива, вражды, недовольства, зависти и сплетен. И вся мудрость этих отношений, в глазах коммунаров, концентрируется в переменности состава совета командиров, в котором уже побывала половина коммунаров и обязательно побывают остальные. Совет командиров всегда был на высоте положения, несмотря на свой переменный состав. Здесь большое значение имеет традиция и опыт старших поколений, уже ушедших из коммуны. Из особенностей работы совета необходимо указать на одну, самую важную: несмотря на все разногласия в совете командиров, раз постановление вынесено и объявлено в приказе, никому не может прийти в голову его не исполнить, в том числе и мне.

Чаще совет командиров собирается в срочном порядке. Бывают такие вопросы в жизни коммуны, разрешение которых невозможно откладывать на десять дней.

Собрать совет командиров очень легко - прикажи трубить сбор командиров.

Через четверть минуты раздается короткий сигнал. Я не помню случая, чтобы между сигналом и открытием заседания прошло больше трех минут.

Система отрядов заключала в себе идею распределения колонистов по мастерским. Я быстро привык ничего важного не предпринимать без совета командиров. Благодаря способу кооптации мы имели всегда прямо великолепных командиров, и в то же время мы имели совет, который никогда как целое не прекращал своей деятельности и не выходил в отставку. Усложнение системы отрядов было самым важным изобретением нашего коллектива за все тринадцать лет нашей истории. Только оно позволило нашим отрядам слиться в настоящий, крепкий и единый коллектив, в котором была рабочая и организационная дифференциация, демократия общего собрания, приказ и подчинение товарища товарищу, но в котором не образовалось аристократии — командной касты. Это изобретение было сводный отряд. Сводный отряд вызван к жизни тем обстоятельством, что главная наша работа была тогда сельскохозяйственная. У нас было до семидесяти десятин, и летом Э.Н.Шере (специалист-агроном) требовал на работу всех. В то же время каждый колонист был приписан к той или иной мастерской, и ни один не хотел порывать с нею: на сельское хозяйство все смотрели как на средство существования и улучшения нашей жизни, а мастерская — это квалификация. Сельскохозяйственная работа сопровождалась постоянной переменой места и характера работы, а следовательно, приводила к разнообразному сечению коллектива по рабочим заданиям. Единоначалие нашего командира в работе и его концентрированная ответственность с самого начала показались нам очень важным институтом, да и Шере настаивал, чтобы один из колонистов отвечал за дисциплину, за инструмент, за выработку и за качество. Сейчас против этого требования не станет возражать ни один здравомыслящий человек, да и тогда возражали, кажется, только педагоги.

Идя навстречу совершенно понятной организационной нужде, мы пришли к сводному отряду («… да это же просто здравый смысл …»).

Сводный отряд — это временный отряд, составляющийся не больше как на неделю, получающий короткое определенное задание: выполоть картофель на таком-то поле, вспахать такой-то участок, очистить семенной материал, вывезти навоз, произвести посев и так далее. На разную работу требовалось и разное число колонистов: в некоторые сводные отряды нужно было послать двух человек, в другие — пять, восемь, двадцать.

Сводный отряд был всегда отрядом только рабочим. Как только заканчивалась его работа, и ребята возвращались в колонию, сводного отряда больше не существовало. Бывало, что в сводном отряде всего два колониста; все равно один из них назначался командиром сводного отряда — комсводотряда. Комсводотряда распоряжался на работе и отвечал за нее. Совет командиров всегда старался проводить через нагрузку комсводотряда всех колонистов, кроме самых неудачных. Это было справедливо, потому что командование сводным отрядом связано было с большой ответственностью и заботами. Благодаря такой системе большинство колонистов участвовали не только в рабочей функции, но и в функции организаторской. Благодаря именно этому наша колония отличалась к 1926 году бьющей в глаза способностью настроиться и перестроиться для любой задачи, и для выполнения отдельных деталей этой задачи всегда находились с избытком, кадры способных и инициативных организаторов, распорядителей, людей, на которых можно было положиться. Значение командира постоянного отряда становилось чрезвычайно умеренным. Постоянные командиры почти никогда не назначали себя командирами сводных, полагая, что они и так имеют нагрузку. Командир постоянного отряда отправлялся на работу простым рядовым участником сводного отряда и во время работы подчинился временному комсводотряда, часто члену своего же постоянного отряда. Это создавало очень сложную цепь зависимостей в колонии, и в этой цепи уже не мог выделиться и стать над коллективом отдельный колонист. Система сводных отрядов делала жизнь в колонии очень напряженной и полной интереса, чередования рабочих и организационных функций, упражнений в командовании и в подчинении, движений коллективных и личных.

10. Наглядность личного примера.

…Колонисты всегда демонстрировали уверенность, что воспитательский персонал не является силой, враждебной по отношению к ним. Главная причина такого настроения, безусловно, лежала в работе наших воспитателей, настолько самоотверженной и, очевидно, трудной, что она, естественно, вызывала к себе уважение.

Я убедился давно, что наибольшее уважение и наибольшая любовь проявляются по отношению к другим типам людей. То, что мы называем высокой квалификацией, уверенное и четкое знание, умение, искусство, золотые руки, немногословие и полное отсутствие фразы, постоянная готовность к работе — вот что увлекает в наибольшей степени. Вы можете быть с ними сухи до последней степени, требовательны до придирчивости, вы можете не замечать их, если они торчат у вас под рукой, можете даже безразлично относиться к их симпатии, но если вы блещете работой, знанием, удачей, то спокойно не оглядывайтесь: они на вашей стороне, и они не выдадут. Все равно, в чем проявляются эти ваши способности, все равно, кто вы такой: столяр, агроном, кузнец, учитель, машинист.

В этот момент буквально при каждом своем движении, даже на слабом блеске моего пояса я ощущал широко разлитый педагогический долг: надо этим хлопцам нравиться, надо, чтобы их забирала за сердце непобедимая, соблазнительная симпатия, и в то же время дозарезу нужна их глубочайшая уверенность, что мне на их симпатию наплевать, пусть даже обижаются, и кроют матом, и скрежещут зубами.

11. Вовлеченность.

Наши металлисты сумели в своих цехах сделаться самостоятельными хозяевами производства, задающими тон даже квалифицированным рабочим.

Крепкий, непоколебимо уверенный в себе коллектив мальчиков стал во главе цеха - без всяких постановлений, без протоколов и почти без речей, исключительно благодаря своей сознательности и спайке

Как раз личная материальная заинтересованность сделала совершенно очевидной необходимость общих усилий для улучшения производства.

…Инициатива придет тогда, когда есть задача, ответственность за ее выполнение, ответственность за потерянное время, когда есть требование коллектива…

Вот один из них отошел от своего станка, и, не отрываясь от работы, все коммунары повернули головы к нему. Может быть, там ничего особенного и не случилось, может быть, и коммунары ничего особенного не подумали, но их совершенно инстинктивное внимание ко всему, что происходит в мастерской, заставляет всю мастерскую чутко реагировать на малейшее нарушение привычного ритма общей работы.

Где-то заест пас, где-то начнет болтаться конец трансмиссии, у кого-нибудь не хватит резцов, и тот поспешит за ними в кузницу, где-нибудь завяжется спор между механиком и рабочим - никто не остановит работы, никто из коммунаров не скажет ни слова, но это вовсе не значит, что случай "проехал". Ничего не проехало. Если всего этого не заметил командир и сегодня на общем собрании коммунаров будет благополучно в рапорте, то завтра на производственном совещании, или просто в кабинете завкоммуной, или даже в коридоре кто-нибудь обязательно постарается выяснить, в чем дело. И если один начнет говорить об этом, его немедленно поддержат тринадцать, а то еще придет помощь и из другой смены.

Недавно на производственном совещании один из рабочих обвинял механика в каких-то неправильных распоряжениях и, между прочим, сказал:

- Я, конечно, ему не подчинился. Я работаю токарем двадцать восемь лет, а он мне говорит: "Останови станки, я запрещаю вам работать". Как он мне может запретить, если мне разрешил работать сам заведующий производством! И он все-таки чуть не стал на меня кричать, чтобы я вышел из мастерской!

Все сочувственно кивали головами, все соглашались с оратором.

Но встал коммунар и сказал:

- А мы вот этого не понимаем. Вам приказал механик остановить станки, а вы ему не подчинились, да еще и хвалитесь здесь, говорите, что вы двадцать восемь лет работали. Где вы работали двадцать восемь лет? А мы считаем, что такого рабочего, как вы, нужно немедленно уволить.

Соломон Борисович, заведующий производством, человек старый, но юркий, замахал на коммунара руками и испуганно замахал глазами. Как это можно уволить такого квалифицированного рабочего? Соломон Борисович даже рассердился.

- Как это вы говорите - уволить? Это старый рабочий, а вы еще молодой человек.

Коммунары загудели кругом. Дело происходило в саду, на площадке оркестра.

- Так что же, что молодые?

Кто-то поднялся:

- Молодые мы или нет, а если с Островским еще такое повторится, так его нужно уволить, пусть он хоть тридцать восемь лет работал.

Слово берет Редько и медлительно, немного заикаясь, начинает говорить:

- В цехе три начальника, а четвертый - сам Соломон Борисович.

Распоряжения отдаются часто через голову механика, квалифицированные рабочие "гонят", портят материал и покрывают брак, трансмиссии установлены наскоро, в цехе много суетни и мало толку.

Собрание не принимает никакого постановления и расходится.

Обиженный Островский уходит в одну сторону, обиженный механик – в другую, обиженный Соломон Борисович - в третью.

Коммунары не обижаются: они знают свою силу и уверены, что будет так, как они захотят.

Через деньсовет командиров назначает своего браковщика, тот начинает отшвыривать неправильно обточенные, грубо обработанные детали, иуже никому не приходит в голову протестовать против его браковки.

- Посмотрим! - говорят коммунары.

И они смотрят. И под их взглядами ежится всякий шкурник, рвач, растяпа. Соломону Борисовичу этот въедливый хозяйский взгляд помогает вскрыть все недостатки производства.

Все уверенны, что первый и второй отряды наведут дисциплину в токарном цехе.

Недавно на общем собрании рыжий Боярчук, сдавая рапорт на командира первого отряда, сообщил:

- В цехе полчаса не было резцов.

Соломон Борисович при обсуждении рапорта заявил категорически:

- Это неправда. Резцы были. Просто поленились пойти к кладовщику получить.

Коммунары хорошо знают, что где угодно может быть неправда, только не в рапорте. Рапорт пишется пером, и ни один командир не напишет в рапорте неправды.

Коммунары засмеялись.

- А если правда, тогда что?

- Что хотите, - сказал Соломон Борисович.

Встал командир первого, Фомичев:

- Мне за неправильный рапорт было бы не меньше трех нарядов.

- Пускай мне будет три наряда, - выпалил сердито Соломон Борисович.

- Хорошо, - сказал Фомичев.

Тут жевыбрали комиссию. На другой день она доложила:

- Резцов действительно не было.

На собрании поднялся смех:

- А где же Соломон Борисович?

Оглянулись, а Соломона Борисовича и след простыл.

На другой день пришел ко мне Соломон Борисович и сказал:

- Ну что ж, я им сделаю душ в саду. Это стоит трех нарядов.

Васька, секретарь совета командиров, подумал и сказал:

- Пожалуй, что и стоит.

12. Дисциплина.

…Дисциплина должна сопровождаться пониманием ее необходимости, полезности, обязательности…

В отношении к пьяным коммунары непоколебимы. Для них не существует разницы между человеком пьяным и даже чуть подвыпившим, только пахнущим водкой. Насчет спирта нюх коммунарского контроля настолько обострен, что малейший запах скрыть от них невозможно. Если возникло такое подозрение, посетителя выставляют из коммуны, хотя бы даже он и вел себя очень разумно и умеренно. Тут уж ничего нельзя сделать.

Коммунары - очень строгий народ. Я сам, заведующий коммуной, иногда с удивлением ловлю себя на мысли: "Хорошо ли я вытер ноги? Не получу ли я сейчас замечания от дневального, вот этого самого Петьки, которого я пробираю почти каждую пятидневку за то, что у него не починены штаны?"

…Всякая мера взыскания только тогда производит полезное действие, когда она выталкивает человека из общих рядов и поддерживается несомненным приговором общественного мнения…

Если вам придет в голову, что вы сможете, не явившись на общее собрание, после этого на другой день продолжать жить в коммуне, вы скоро убедитесь, что это была непростительная ошибка.

13. Стимулы.

В день приезда горьковцев в Куряже очень удачно был разрешен вопрос о сознании. Куряжская толпа была в течение одного дня приведена к уверенности, что приехавшие отряды привезли ей лучшую жизнь, что к куряжанам прибыли люди с опытом и помощью, что нужно идти дальше с этими людьми. здесь решающими не были даже соображения выгоды, здесь происходило, конечно, коллективное внушение, здесь решали не расчеты, а глаза, уши, голоса и смех. Все же в результате первого дня куряжане безоглядно захотели стать членами горьковского коллектива хотя бы уже и потому, что это был коллектив, еще не испробованная сладость в их жизни.

14. Предвидение негативных ветвей.

…но я приобрел на свою сторону только сознание, а этого было страшно мало … выяснилось, что работают очень плохо… нужно было опасаться, что начнет преобладать и стиль их работы… в условиях Куряжа постепенное и медленное развитие трудового усилия грозило выработать общий стиль работы, выраженный в самых средних формах, и ликвидировать пружинную, быструю и точную ухватку горьковцев…

Подготовляясь к борьбе с Куряжем, я рассчитывал на один молниеносный удар, — куряжан надо было взять сразу. Всякая оттяжка, надежды на эволюцию, всякая ставка на «постепенное проникновение» обращали всю нашу операцию в сомнительное дело. Я хорошо знал, что «постепенно проникать» будут не только наши формы, традии, тон, но и традиции куряжской анархии.

 

15. Стиль действий.

Стиль — это самый существенный, самый важный отдел коллективного воспитания, самая нежная и скоропортящаяся штука. За ним нужно ухаживать, ежедневно следить, он требует такой же придирчивой заботы, как цветник. Стиль создается очень медленно, потому что он немыслим без накопления, традиций, то есть положений и привычек, принимаемых уже не чистым сознанием, а сознательным уважением к опыту старших поколений, к великому авторитету целого коллектива, живущего во времени. Неудача многих учреждений происходила оттого, что у них не выработался стиль и не сложились привычки и традиции, а если они и начинали складываться, переменные инспектора регулярно разрушали их, побуждаемые к этому, впрочем, самыми похвальными соображениями.

… Результатом чтения (педагогических /можно заменить на lean/ книг) была уверенность, что в моих руках никакой науки нет и никакой теории нет, что теорию нужно извлечь из всей суммы реальных явлений, происходящих на моих глазах. Я сначала даже не понял, а просто увидел, что мне нужны не книжные формулы, которые я все равно не мог привязать к делу, а немедленный анализ и немедленное действие. (В «Педагогической поэме» 1934 г., с.23, дальше следует: «Нас властно обступил хаос мелочей, целое море элементарнейших требований здравого смысла, из которых каждое способно было вдребезги разбить всю нашу мудрую педагогическую науку»).

Тон и стремление коллектива наладить работу — это были настоящие предметы моей технической заботы.

 16. Внешняя среда.

Нередко у нас бывают экскурсии из города. Но больше всего бывает иностранных делегаций. Поэтому в коммуне всех посетителей называют "делегациями".

Особенно приветливо встречаем харьковских рабочих, которые посещают нас большими кампаниями, человек по сто и больше. Были в коммуне и негритянские и китайские делегации. Горячо приняли коммунары делегата Германского союза фронтовиков.

Иностранные делегации, состоящие из выхоленных и прекрасно одетых, богатых англичан или американцев, вызывают к себе тоже большой интерес, но это уже интерес особый. Буржуи с пацанами разговаривают ласково и даже восхищаются некоторыми физиономиями. Нужно признать, что господа осматривают коммуну очень внимательно и на каждом шагу спрашивают:

- Так вот это и есть беспризорные?

Умытые, причесанные и очень интеллигентные коммунары, совершенно головокружительная вежливость их, умение коммунаров держаться с достоинством, чистота в здании, деловой тон в мастерских противоречат представлениям буржуазного мира не только о наших беспризорных, но и вообще о всей нашей жизни. Отсюда и то недоверие, с каким относятся буржуи к коммуне.

Итогом моих скромных размышлений о причинах успеха А.С.Макаренко является следующее:

1. Вовлеченность первого руководителя. Отличительными чертами Макаренко являются любовь к детям и к своему делу, настойчивость в достижении целей. Кстати, отсюда и вопрос к lean-практикам: как вы оцениваете степень вовлеченности (личный интерес и готовность идти до конца, навязано «сверху», «может хоть это поможет», мода или «все уже это внедряют» и т.п.) руководителя, на предприятии которого предполагается внедрение LM, является ли это критерием выбора организации?

2. Тщательный отбор персонала. Не привожу примеров, кратко подытожу: он непрерывно искал /и находил/ единомышленников, я бы сказал сподвижников.

3. Вовлеченность персонала. Увлекая личным примером наиболее инициативных и влиятельных, А.С.Макаренко превращает их в лидеров, способных увлечь за собой остальных. Здесь уместна аналогия с магнитом и железом – магнит способен притянуть к себе ограниченное количество металлических предметов, но намагничиваясь, они в свою очередь приобретают способность притяжения. Нет ни одной стороны жизни коллектива, на которую бы не откликнулся Макаренко. Он словно отец большого семейства следит за судьбой каждого, а ведь такое приемлемо для любого предприятия (кроме, может, промышленных гигантов). Вспомним фильм «Москва слезам не верит»: «Трудно научить (или управлять?) троих (троими), дальше количество не имеет значения».

4. Комплексность воздействия. Используются всевозможные методы: мотивации, повышения эффективности людей и процессов, наблюдения и анализа, упорядочения и улучшения, и, следует отметить это особо, всё это непрерывно во времени – словом настоящий Кайдзен. Практически используется любая возможность для улучшения. Основной упор – на качество.

5. Обратная связь. Каждому событию дается оценка. В достижениях коллектива каждый знает и чувствует свой вклад. Проблема в организации – это проблема каждого в коллективе. Нет незначимого.

6. Скорость изменений. Тесно взаимосвязана с предыдущим пунктом. Каждый осведомлен о неизбежности оценки (её зачастую и ожидали больше, чем вознаграждения и опасались больше, чем наказания), которую вынесут окружающие и о немедленной практической реакции, способной изменить дальнейшие события. (Кстати, из прочитанного: во время стоянки на вокзале обокрали малыша, за 40 мин. коммунарами разработан и приведен в исполнение план «ловля на живца»; поймано более полутора десятка воришек, всем пострадавшим возвращено украденное, коммуна в полном составе успевает на поезд и едет дальше). И это подводит нас к следующему пункту.

7. Осознанность действий. Каждый понимает что и для чего он делает. Это не сразу бросилось мне в глаза, но отличие явственно – если современный сотрудник (в большинстве своём) идет на работу для исполнения рутины, а функции свои исполняет «на автомате» (ещё и профессионализмом это называют (!)), то в колонии/коммуне каждый поступок, каждое действие осознаны. Существует некий эталон поведения, с которым можно сравнить свои действия. Если новенький способен совершить проступок, то для колониста это уже неприемлемо.

8. Определенность целей. Система перспектив - от личного к коллективному, от сиюминутного к будущему – выстроена безупречно. Прозрачность – еще одно достоинство системы Макаренко. Цели и пути их достижения ясны всем.

Способны ли современные руководители (в большинстве своём грамотные специалисты и люди с большим практическим опытом) изменить свои предприятия «по образу и подобию» вышеописанной коммуны? Думаю, что нет (или единицы из них). Словно Гулливер лилипутами они опутаны тысячами обязательств и стереотипов. На мой взгляд, здесь как раз тот случай, когда накопленный опыт мешает использовать весь арсенал нового, а половинчатые действия вредят тем, что добавляя работы, дают весьма расплывчатый результат.

Немного отвлекаясь, но не отступая от темы, расскажу случай из своей жизни. Гуляя в парке, встретил мужчину на необычном велосипеде. Нехитрый механизм менял направление действий рулем на обратное. Оказалось – аттракцион. Прокатись по замкнутой дистанции и получи приз. Понаблюдав за безуспешными попытками участников и твердо усвоив, что нельзя совершать резкие действия, что на прямой требуются лишь легкие корректирующие действия, что требуется отбросить старые привычки удержания равновесия, я несколько раз прошел рядом с претендентами на приз, мысленно проигрывая моторику движений. Моя попытка была весьма многообещающей: плавно стартовав и слегка подруливая вправо-влево для закрепления навыка «наоборот» я уже готовился к повороту, как вдруг маленькая кочка меняет направление колеса, я мгновенно реагирую, та-ак переборщил, в обратную сторону … и амплитуда ошибок и коррективов, непрерывно нарастая, приводит к падению. На повторную попытку у меня нет денег, и я ухожу с чувством разочарования – ведь успех был так близок.

Это напоминает современные lean-тренинги: старт, всеобщее вдохновение и просветление, первые трудности, а на приглашение высококлассного «играющего» lean-тренера нет ресурсов, спад энтузиазма, неудача.

Значит ли это, что всё так плохо? Что внедрение leanна постсоветском пространстве обречено на неудачу? Нет, конечно. Есть живые примеры, другое дело, что всё это идёт со страшным скрипом. Инициатива направлена в основном «сверху», затратив немалые средства предприятия, руководители волевым усилием пытаются «внедрить этот ЛИН», такой многообещающий и обманчиво простой, наталкиваются на молчаливое сопротивление работников, которые зачастую просто не понимают - зачем это надо. Возможно, здесь и будет полезен рецепт «от Макаренко»: чтобы добиться общей вовлеченности, каждый должен представлять себе, что это даст каждому в отдельности и всем в целом.

Здесь показателен пример БрАЗа: главспецы не верили в почти двукратную производительность, пока не увидели это своими глазами, а перед рядовыми работниками появилась реальная возможность получать хорошую зарплату. Конечно, не в последнюю очередь свою роль сыграла и коренная организационная перестройка, но налицо простая цепь: «Общая конкретная цель – Личный стимул». Я сильно упрощаю и оставляю за рамками титанические усилия первого руководителя, но ведь и другие директора прилагают такие же (по степени кажущести – несуществующий не мной придуманный термин) усилия. Возможно стоит изменить их направление, ведь толкать тяжелый камень в гору и под гору (или даже по равнине) – это две разные вещи?! Объединяет их только одно – трудно сдвинуть с места. Но если в первом случае камень стремится вернуться на место, то во втором, катясь по инерции, камень требует больше усилий на коррекцию направления движения и меньше на собственно движение.

При возражениях о том, что советские методы не применимы к другому социальному строю, мне вспоминается отрывок из телепередачи (канал «Дискавери» или «Нэшнл Джиогрэфик») об американском предприятии, собственниками которого являются сами сотрудники. Оно живо мне напомнило описываемую коммуну. По описанию, сотрудники ведут себя как единая семья, руководитель – выборная должность. Предприятие (область деятельности электро- или робототехника, если не ошибаюсь) не только конкурентоспособно, но и развивается, на общем собрании принимается решение о размерах дивидендов/зарплаты, а также о величине планируемых затрат на модернизацию. Причем отмечалось, что количество таких предприятий возрастает, хотя пока их доля невелика. Если кто-то из lean-сообщества располагает дополнительной информацией по этому вопросу, прошу ознакомить всех или поделиться ссылками на источники.

Резюмируя, еще раз приведу девиз А.С.Макаренко: «немедленный анализ и немедленное действие». По сути, эта статья написана под его влиянием. При всех её недостатках, она есть в моей жизни.

С вниманием и благодарностью прочту всю конструктивную критику.

Работы А.С.Макаренко:

1. «Книга для родителей»

2. «Педагогическая поэма»

3. «Марш 30-го года»

4. «ФД-1»

5. «Флаги на башнях»

6. Переписка.