Данный материал является продолжением размышлений на тему «Бонусы для руководителей производства», открытую в форуме Михаилом (первая часть изложена в заметке "А давайте привяжем зарплату к...").

Работая в производстве, постоянно сталкиваюсь с существенным различием во взглядах разных людей на жизнедеятельность Производственных Систем и, в частности, на проблему оплаты труда. На сегодняшний день я пришел к выводу, что в конечном итоге все многообразие этих взглядов сводится к двум основным подходам, которые условно называю для себя «бухгалтерским» и «управленческим».

«Следование принципам, которые привели вас
к успеху в прошлом, сохранение традиций
и выбор проверенных дорог в лучшем случае
позволит вам получить результаты,
которые у вас уже были в прошлом».

Пол Лемберг

«Есть вещи, которые надо делать лично и вовремя».

Аркадий Райкин

 

Подход первый, «бухгалтерский»

 

Согласно «бухгалтерской» концепции, система начисления заработной платы – это свод внутренних, установленных начальством предприятия правил по исчислению размера вознаграждения за труд. Правила изложены в официально утвержденных нормативных документах (трудовой договор, коллективный договор, положение о премировании и др.) и/или в виде неофициальных директив и негласных договоренностей («черная» часть заработной платы).

По многолетним наблюдениям, адепты «бухгалтерской школы» чаще всего почему-то встречаются среди экономистов всех мастей – в частности, занимающихся расчетом себестоимости и заработной платы.

«Бухгалтерское» мышление фокусируется на «контрольно-ревизионных» функциях, на корректной и своевременной («не реже чем каждые полмесяца» – ТК РФ, ст. 136) калькуляции заработной платы, производимой «в установленном порядке». Бухгалтерский учет – принципиально «посмертный». Это просто аккуратная констатация свершившегося факта, следующая «по окончании учетного периода». Сама работа и реальная обстановка, в которой эта работа совершается, является внешней по отношению к «бухгалтерской» модели мира, нафаршированной правилами, пунктами и формулами. Всамделишная производственная жизнь – это нечто странное и далекое (чуть не написал – «потустороннее»), не совсем понятное и не совсем … приятное. Подобный подход в завершенной форме я однажды встретил у одного (так уж получилось) старшего бухгалтера «с большим стажем». Она как-то сказала: «Ну все было бы хорошо на нашем заводе, если б не это производство!». (Я уже не единожды приводил это высказывание на Линзоне, и оно, увы,– не шутка.)

Отличительной особенностью «бухгалтерских» систем оплаты труда являются всевозможные «привязки» размера премии (работников, руководителей, подразделений) к отношению факт/план (реже – к абсолютному значению) различных «объективных», «вдумчиво выбранных» локальных показателей эффективности, как то: выполнение плана выпуска продукции, процент брака, загрузка оборудования, расход ТЭР и др. Иными словами, премия за истекший месяц рассчитывается как линейное выражение и определяется суммой (как правило, с весовыми коэффициентами) отклонений (в процентах) каждого из ПЭ от своих «базовых значений». Базовые значения, в свою очередь, обычно рассчитываются как скользящие средние (обычно – средние арифметические, в особо ответственных случаях – средневзвешенные) по некоему интервалу анализа. Чаще всего это несколько последних месяцев, подпадающих под определение «среднестатистический». Как показывает практика, в их число никогда не попадает январь («он короткий»), февраль («он тоже короткий»), май («и он тоже ко… гм, там майские праздники были») и еще несколько месяцев, в которые на предприятии случалась какая-нибудь непредвиденная бяка.

Из полученной таким образом суммы принято вычитать различные штрафы: за несоблюдение чистоты и порядка, небрежное заполнение первичной учетной документации (паспортов партий, журналов учета, сменных заданий и т.д.).

Занимательной особенностью «бухгалтерских» систем является то, что если они кого-то (дочитавших до конца) и мотивируют, то примерно в той же степени, в которой, по остроумному выражению Сергея Жаринова, «большая пенсия мотивирует дольше жить».

Неблагодарное это дело – доказывать специалисту-«бухгалтеру» (или руководителю-«бухгалтеру»), что реальный мир простирается гораздо дальше «формочек» его экселевских файлов, что бытие наполнено живительной вариабельностью и животворящей непредсказуемостью… Это именно то, что «бухгалтерам» особенно не нравится в производстве! (Это заставляет их менять выверенные формулы и ссылки в «формочках», с помощью которых они (как им кажется) успешно противостоят структурной сложности организации.) Так что в ответ на свое «Мир огромен и прекрасен!» вы скорее всего услышите: «Но формулу-то я все равно правильно протянула!!»

Да правильно, правильно. К пуговицам претензий нет.

Есть только замечание по поводу того, что формулы (со всеми «формочками» и «табличками») не могут существовать, не опираясь на количественно измеримые величины, а самые важные мотивирующие факторы, напротив (и к счастью), в натуральных показателях не измеряются. Впрочем, об этом на портале уже многократно говорилось – в частности, в статье того же Сергея Жаринова «О мотивации и демотивации работников» («Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы».)

 

Благодарность «без участия человека»

 

Особой разновидностью «бухгалтерских» систем оплаты труда являются «хорошо продуманные» (навороченные) и «грамотно оформленные» (несколько страниц птичьим языком) системы, которые пытаются «учесть все» (ну, как минимум, «все самое важное»)  причем, не абы как, а опираясь на объективную оценку деятельности (на «точные цифры»). Не единожды наблюдал подобные системы «благодарности без участия человека» (имеется в виду – руководителя) в действии, и все никак не могу отделаться от ощущения, что целью их создателей была исключительно «автоматизация» процесса расчета зарплаты. Чудится мне, что посредством «привязок», пытающихся «учесть все», некоторые руководители подсознательно (или сознательно?) стараются как бы отгородиться от принятия решений, «автоматизировать» не только материальную составляющую мотивирования, но и, конечном итоге, сам процесс управления.

Возможно ли это? Возможно ли, чтобы некая обезличенная система (по сути – несколько страниц птичьим языком и пара экселевских табличек) способна мобилизовать, вдохновить и направить людей на достижение (наверняка амбициозных) целей компании? А потом искренне поблагодарить за достигнутые успехи?

Думаю, вы согласитесь, что смысл даже самой «продуманной» системы обращается в пыль, если использующий ее руководитель забывает поздравить (хотя бы непосредственных) подчиненных с Днем рождения…

А что творится со сдельной системой? На многих предприятиях она превратилась (не спешите протестовать, просто задумайтесь) в инструмент «автоматизированного» возмездия за неэффективную работу.

И это не козни инопланетян, и не происки Госдепа – это дело наших рук, людей, которым сегодня доступен весь багаж идей в сфере мотивации за последние 100 лет: от «отца научного менеджмента» Тейлора и старины Маслоу до работ Герцберга, МакГрегора, Оучи, Деминга, Шпренгера, Друкера, Голдратта…

 

Подход второй, «управленческий»

 

Главная отличительная черта «управленцев» заключается в том, что они недолюбливают «бухгалтеров». Они называют их «девочками за компьютерами» или даже «ходячими калькуляторами» (т.е. отказывают в возможности обрести в перспективе даже искусственный интеллект).

«Управленец» видит так: Система оплаты труда является «монетарной» частью глобальной системы мотивирования, функционирующей на предприятии. Ее миссия – ориентировать и настраивать работника на решение важнейших текущих задач предприятия; сонаправлять усилия сотрудников на всех «этажах» компании на достижение ее главных целей; указывать путь, следуя которому, можно принести пользу и заработать, а затем принести еще большую пользу и заработать еще больше.

«Управленец» считает, что внятные и интересные правила игры, пробуждающие желание «вкладываться в результат»,– первичны. Они не должны выглядеть как инструкция по нажиманию кнопок на калькуляторе – в них должна быть заложена идея, свет которой должен быть виден даже новичку.

Основная задача такой системы оплаты труда – «упреждающее» мотивирование. Мысль (идея) должна опережать действие.

«Управленец» наблюдает поведение Производственной Системы не «сбоку», как «бухгалтер», а изнутри. С точки зрения «управленца» производственный процесс (да и бизнес как таковой) – это прежде всего отношения человека и человека, поэтому реализация «управленческой» системы оплаты труда «без участия человека» невозможна.

Различие двух концепций наглядно иллюстрирует отражение в них известной производственной проблемы – попытки снизить себестоимость продукции путем ужесточения норм выработки и «срезания» расценков (в XXI веке многие считают допустимым продолжать делать это задним числом).

«Бухгалтер» не осознает масштаба социальных последствий этого действа. Лишь бы вовремя дали новые расценки вместо старых, чтобы не пострадал процесс калькуляции. Скорее всего, единственный вопрос, которым «бухгалтер» озадачится всерьез – «Надо ли выходить в субботу, чтобы успеть все пересчитать до 10-го?».

Для управленца «срезание» расценков задним числом – это катастрофа, уничтожающая основу эффективной работы – взаимное доверие и уважение между работником и работодателем.

 

Решения, которые нравятся людям

 

Вернемся к теме форума «Бонусы для руководителей производства», открытой Михаилом.

Со стороны сообщества LeanZone прозвучала, в частности, следующая замечательная (без иронии) рекомендация:

«Тогда ключевые показатели переменной части оплаты труда начальника производства будут следующими:

1) Удельный вес просроченных заказов в общем объёме заказов, % (установите шкалу - в зависимости от какого % просрочки сколько будет составлять переменная часть ФОТ).

2) Удельный вес бракованной продукции в общем объёме производства, % (установите шкалу - в зависимости от какого % брака сколько будет составлять переменная часть ФОТ).

3) Каждый % превышения фактической производственной себестоимости над нормативной должен быть обоснован начальником производства. В случае признания необоснованным определяется по заранее разработанной шкале % недополучения части переменного ФОТ. Или вообще не выплачивается соответствующая часть переменного ФОТ. При этом, от каждого % снижения фактической себестоимости от нормативной, помимо выплаты соответствующей части переменного ФОТ, выделяется соответствующий дополнительный бонус для начальника производства, т.е. снизил на 2% производственную себестоимость, получи, например, 5% от рублёвого эквивалента 2% снижения себестоимости.

При этом соотношение Постоянной части ФОТ к Переменной должно составлять от 50/50 до 70/30, где 100% - это рыночная заработная плата начальника производства Вашей отрасли в Вашем регионе + 10%»

и т.д.

Сейчас не суть важно, от кого именно прозвучало это предложение. Поскольку еще полгода назад я и сам бы порекомендовал подобное, то определенности ради давайте считать, что это мое предложение. Кстати, в ту бытность я бы вряд ли остановился на достигнутом, и, например, для технической службы стал бы продвигать «привязки» к совокупному времени простоя оборудования, стоимостному выражению запаса хранящихся запасных частей, материалов и расходников (склад ЗиП), или к еще какой-нибудь хрени. Для «продажников» я бы присоветовал нечто вроде:

 

 

Это фрагмент реального действовавшего положения о премировании коммерческой службы – на предприятии, где я работал директором полтора года назад. Разрабатывая эту систему, я считал себя уже достаточно умным, т.к. понимал, что привязывать заработную плату работников ко всем показателям, которые требуется контролировать – это идиотизм; что сложные системы не работают; что количество «привязок» не должно превышать двух-трех, иначе люди будут ориентироваться либо на самый «доходный» показатель, либо будут вообще дезориентированы. (Как вы видите, в приведенной выше формуле привязок, действительно, «не более трех» ;-D. Проделана прямо-таки титаническая работа, явившая на свет Божий «компактную», «хорошо продуманную» систему.)

Уверен, не одна тысяча относительно неглупых людей в нашей стране регулярно зависает на работе до одиннадцати, питаясь кофе и сигаретами, и затрачивает колоссальные интеллектуальные усилия на разработку подобных гениальных систем. Дело остается за малым: чтобы все эти рекомендации по-настоящему заработали, остается только договориться с клиентами, чтобы они платили отдельно – за выполнение производственного плана, отдельно – за низкий процент брака, отдельно – за снижение простоев оборудования и отдельно – за отсутствие просроченной дебиторки.

Рекомендация Михаилу, данная на Линзоне, очень похожа на приведенную выше систему для коммерсантов. Чем замечательны такие решения? Они нравятся людям. И вот почему:

1. Они продиктованы «здравым смыслом» (на первый взгляд), т.е. действительно нацелены на борьбу с такими негативными явлениями, как брак или срыв сроков выполнения заказов.

2. Они в достаточной степени научны, т.е. основаны на вполне определенной модели реальности.

3. Они используют математический аппарат (и чем сложнее формула, тем большее уважение она вызывает – «умные головы думали!»).

Итого, в целом, они выглядят комплексными, цельными, основательными. Недостаток у них только один: они (имхо) – «бухгалтерские».

 

Что стимулируем – то и получаем

 

«Хотя люди, тесно связанные с системой, обычно интуитивно чувствуют, где искать рычаг воздействия, часто они применяют его не в том направлении». Люди вообще существа, исполненные противоречий. Мы требуем уважения к правам человека, а сами живем по принципу «прав тот, кто сильней». Возмущаемся, что коррупция в стране достигла африканского уровня, но свой вопрос никогда не упустим случая решить «покороче». Мы требуем справедливого воздаяния только в адрес других, а по отношении к себе хотим видеть христианское милосердие. Наши «Миссии компании» пестрят заявлениями «космического масштаба и космической же глупости», и мы совершенно не озабочены вопросом, а владеем ли мы умами и сердцами людей настолько, чтобы идти на штурм этих сверкающих вершин. Мы ратуем за вовлечение, а относимся к рабочим, как к крепостным. Грезим стратегией, а сами не в состоянии поднять голову над текучкой. Хотим преуспеть в достижении глобальных целей, а занимаемся локальной («лоскутной») оптимизацией. Сокрушаемся об отсутствии развития, и в то же самое время направляем все свои силы на наращивание контроля. Хотим зарабатывать больше, а решения принимаем исходя из того, чтобы тратить меньше. Мечтаем о росте прибыли, но зарплата даже замов генерального директора от нее не зависит…

От всего этого веет ощущением планетарных масштабов флеш-моба под названием «Подумай, как правильно и сделай наоборот».

Каждый из нас хоть раз в жизни был свидетелем крика души генерального в адрес «директоров по…»: «Ну вы же все взрослые, опытные люди, грамотные спецы – ну что ж вы никак не можете договориться по элементарному вопросу?!». А как они могут договориться, если у них критерии эффективности разные: одному сам же директор поставил задачу увеличить объем, другому – улучшить качество продукции, а третьему – удешевить ее. И все это «быстрей-быстрей».

А если даже вторые лица в государстве не способны мыслить глобально (не в те условия поставлены), то тогда от кого вообще в компании требовать «государственного» мышления?!

Что стимулируем, то и получаем – не больше, не меньше. Потому, наверное, и работаем в реальности «на должность ниже» той, что записана в трудовой книжке.

Не раз доводилось слышать мнение, что, мол, если поставить заработок производственников в зависимость от прибыли, то «они этого не поймут». Это не так. Наоборот, если этого не сделать, они никогда не поймут разницы между «получать» и «зарабатывать». Более того, по моему мнению, из всех служб предприятия именно производственники более всего психологически готовы к мышлению «в масштабе государства». И вот почему.

 

Да будет свет

 

Производство – это ядерный реактор. Чтобы в нем вспыхнула рукотворная звезда, необходимо обеспечить выполнение множества капризных условий. (Применительно к коллективу людей старт цепной ядерной реакции можно уподобить возникновению синергии – ради которой, собственно, все и затевается.) Не смог обеспечить нужных условий – и чуда не произойдет, поток энергии не польется. Или реактор пойдет вразнос.

Производственник находится в самом ядре будущего Солнца. И ему как никому другому видно, что реакция не идет. Нет синергии. И не пахнет. И он лучше других знает, почему.

И еще он лучше других знает, что какая бы из обеспечивающих производство служб не прокололась (снабженцы вовремя не привезли сырье, или оно пришло отвратительного качества и надо начинать бодягу по возврату; служба качества все никак не может обеспечить производство внятными стандартами; прошла целая неделя, а слесаря транспортного цеха все не могут починить единственный несчастный погрузчик; ООТиЗ ошибся в расчете зарплаты, и рабочие обиделись и «закрылись»), все эти бомбы замедленного действия рванут уже в производстве. И искать потерянный рубль все равно начнут там, где реакция не идет. «В этом производстве всегда одни проблемы!». Знакомо?

Да, проблемы. И если оставить за скобками случаи, когда в принципе жизнеспособный организм пичкают порчеными продуктами, то наличие проблем - это нормально! Потому что в одном случае наличие проблем (конфликтов) свидетельствует о том, что организм борется с болезнью, в другом – что он выздоравливает, в третьем – что он растет (развивается). Ненормально не понимать (и не иметь желания понять), как устроен этот организм, и «ужесточать неработающие методы». Ненормально подменять удивительную сложность Производственной Системы (в известном смысле, замысел Творца) упрощенной, ограниченной умозрительной конструкцией с «измеримыми величинами» и «привязками», и прятаться за ней от этой сложности. Ненормально нежелание видеть истинные причины проблем, прикрытое лицемерием. Ненормально не иметь мозгов, совести, воли и терпения, чтобы бороться с истинными причинами.

 

Лично и вовремя

 

«Есть заказы просроченные на 1 день, а есть на 10 дней, причем заметил, если заказ не выполняется в первые 3дня, рискует задержаться на долго. Есть мысль считать удельный вес просроченных заказов на N-ое количество просроченных дней? Что думаете?» – спрашивает в форуме Михаил.

Думаю, имеет смысл признать, что продолжая исповедовать «бухгалтерское» мышление, мы по-прежнему будем в состоянии решать лишь вопросы «лоскутной» мотивации отдельных подразделений и работников. И это по-прежнему будет приводить нас все к тому же половинчатому результату.

Применяя «бухгалтерские» методы, мы пытаемся решить проблему мотивации, но это не самоцель. Что проку от мотивации, если она не приводит к синергии? Если руководство компании никогда не задумывалось над этим вопросом, сотрудникам нет смысла каждый день собираться на работе – вполне можно экономить на транспорте и работать на дому.

Все в той же ветке форума «Бонусы для руководителей производства», следуя за мыслью Шпренгера «Всякое мотивирование разрушает мотивацию», я высказал мнение, что «наилучшая из возможных систем оплаты труда – это фиксированный оклад + премия от непосредственного руководителя, выплачиваемая по прямому усмотрению истины». Это мнение опирается на убеждение, что главное – не в системе.

Один пример из жизни. 2008 г, швейная фабрика, легкая женская одежда. Через неделю крупная отраслевая выставка, директор внезапно принимает решение участвовать. Девчонки из швейного цеха четыре дня пашут до одиннадцати, в темпе доводят до ума последние разработки, на ходу генерят идеи по оформлению стенда – одним словом, работа кипит. (Мужья обрывают телефоны и что-то басят в трубки.)

В пятницу едут на выставку (Москва, ВВЦ), сами все таскают из «Газели» в павильон, развешивают, три дня подряд работают на стенде, вечером пьют коньяк и от усталости засыпают сидя. Выставка активная, весь день народ, отработали по полной, заказов набрали неплохо. Короче, мероприятие прошло на твердую «4+».

В понедельник шеф всем дает отсыпной, во вторник собирает у себя. Секретарша накрыла директорский стол, конфетки купила «чернослив в шоколаде», суетится с чаем. Шеф открыл «Кьянти» (настоящее, из Италии), девчонок поблагодарил, каждой ручку поцеловал и вручил конверт. В конвертах – по пятерке (при зарплате присутствующих 25-30 тысяч чистыми). Не космос, но и не тыща.

Он сам решил, как и в каком размере отблагодарить своих людей. Он мог бы заявить, что подготовка к выставке «и так входит в их обязанности». Он мог бы посчитать, что их отблагодарит «умная», «хорошо продуманная», «объективная» система (когда новые заказы с выставки будут включены в план выпуска). Но он, понимая, что ничего объективного на свете не существует вообще, решил субъективно – зная, что кроме него работу его подчиненных может оценить только Господь Бог.

«Девчонки», которым уже перевалило за сороковник (т.е. «виды видали»), чуть не прослезились. Да, у них была какая-то система заработной платы с какими-то там привязками к объему, что ли… Они теперь уже не помнят – все-таки больше трех лет прошло.

А ту пятерку и «Кьянти» с конфетками помнят, и еще долго будут.

Вот так. Как говорил Мюллер, «…идите и отдайте себе отчет в том, как ловко я вас перевербовал: за пять минут и без всяких фокусов».

Уверен, что если бы мы все время, потраченное на разработку всевозможных «умных» систем, посвятили бы людям, то жили бы теперь в другой стране.

 

Комментарии   

#1 Алена Говядик 26.03.2012 11:11
Я могу ошибаться, но, по-моему, это элементарное управление по целям. Проклятые капиталисты называют это KPI.Плюсовать сюда элементы (не полностью, а именно элементы) ССП (системы сбалансированны х показателей) и получится система оплаты труда, в которой завязаны все - вдоль и поперек...Мы недавно вот так и завязались...
#2 Алена Говядик 26.03.2012 11:12
А вообще спасибо за статью.Несмотря на наши завязки показателей, с бухгалтерией и финансистами такие же проблемы... Сейчас отдам статью финансовому директору, пусть почитает)))))
#3 Алексей Васильев 26.03.2012 11:45
Спасибо на добром слове, Алена. А финансового пригласите к нам на форум ;-}
#4 Алена Говядик 26.03.2012 11:46
Обязательно, вот как прочитает она статью, проникнется, заведется, вот тогда я ей ссылку на форум))))
#5 Парфирьев Владислав 02.04.2012 10:55
Интересно рассмотреть формы управления некоторых школ сетевого маркетинга. По сути там нет начальников и подчиненных, есть совокупность индивидуальных предпринимателе й. Возможно это некая новая форма для предприятий.
#6 Алексей Васильев 18.01.2013 11:32
Вот здесь, кстати, приводится ссылка на хорошую статью об "управлении по целям":

http://www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12864&Itemid=187&limitstart=810#17698