Заметка представляет собой перевод статьи председателя и генерального директора Lean Enterprise Institute - Джона Шука (John Shook) "Was Steve lean?".

Я немного знаю о компании Apple. Единственная ее «гемба», которую я посетил, - это множество магазинов Apple (не уверен, являются ли они «бережливыми», но они многого достигли в решении проблем потребителей) и несколько (очень далеких от принципов lean) поставщиков в Восточной Азии.

С момента смерти Стива Джобса появилось множество сравнений этого человека с великими новаторами и промышленниками, среди которых чаще всего упоминаются Томас Эдисон и Генри Форд. Сравнение с Эдисоном мы рассматривать не будем, т.к. я считаю его, прежде всего, изобретателем и только во вторую очередь бизнесменом, имевшим желание, но не имевшим возможностей перекинуть мостик между своими изобретениями и их промышленным внедрением.

Хотя Джобс и Форд известны, как изобретатели, секрет их успеха, на самом деле, заключался не в изобретении чего-то, наподобие электрических ламп. Форд не изобрел автомобиль. В действительности, ему даже не принадлежит идея поточного производства или сменных деталей. Точно также, Джобс не изобрел персональный компьютер, графический интерфейс, музыкальный плейер, музыку, телефон, планшетный ПК. Что на самом деле сделал Джобс, как и Форд до него, - это собрал все это вместе в единый пакет. И пакеты, которые они создали, были инновационными и превзошли самые смелые ожидания.

Наглядные параллели между Джобсом и Фордом легко приходят на ум. Хорошо известна решающая роль Форда в истории «бережливого» мышления: он был первым, кому удалось создать устойчивый производственный поток в больших масштабах, а производственный поток является операционной целью любой действующей «бережливой»организации. Форд стал самым богатым, наиболее известным промышленником своего времени благодаря выводу прорывного продукта. Но, по-настоящему революционным достижением Форда является то, что он соединил вместе свой прорывной продукт с еще более прорывными производственным процессом и бизнес-моделью.

Оба этих человека также известны своими нелицеприятными чертами характера. Требовательные, жестокие, самонадеянные, пренебрежительные по отношению к чужому мнению – они совсем не являлись воплощением самого важного принципа lean: «уважение к людям».

Джобс и Форд участвовали в безжалостной гонке за совершенством – все время, пока были у руля. Но при этом ежедневный кайдзен, который каждый из них использовал, не был фирменным знаком их подхода. Для них естественным было не ценить точку зрения «маленьких» людей,  включая рабочих, которые производили их продукт. Форду аплодировали за то, что он поддерживал своих рабочих с помощью таких важных мероприятий, как учреждение знаменитой зарплаты «5 долларов в день» и основание Английской школы Форда, чтобы обеспечить рабочим необходимое образование. Но эти весьма похвальные действия были во многом продиктованы чувством самосохранения (что абсолютно нормально, конечно). Ему нужно было привлечь рабочих в невиданных дотоле количествах. Он все подсчитал и точно знал, что у него не будет никаких проблем с выплатой беспрецедентной ежедневной ставки. Тот факт, что рабочие могли затем позволить себе купить продукцию, которую сами же произвели, был милым плюсом. Что касается школы: рабочие изучали английский язык и даже правила поведения, принятые в Америке, что позволяло им быть более лояльными гражданами. С точки зрения Форда, это позволяло ему привлекать новых эмигрантов (легальных, полагаю), которые эффективно работали на его конвейерах.

Одна из интереснейших параллелей, которая может быть найдена между этими двумя людьми, заключается в их взгляде на цепочку поставки. Форд был одним из наиболее известных сторонников крайней степени вертикальной интеграции. С точки зрения Форда, интеграция была способом расширить поток от края до края. Заметьте, однако, что Форд никогда не пытался интегрировать своих дилеров, как позже сделал Джобс.

Схожим образом, Джобс сохранял гораздо больше операций внутри своего производства, чем кто-либо другой в его отрасли. Он разрабатывал оборудование, программное обеспечение, операционные системы, веб-сервисы, бытовую технику  и даже организовал розничную продажу всего этого, настаивая на максимальной интеграции по всей цепочке. И он сохранил этот подход во времена, когда такие действия считаются чуть ли не дурным тоном в его отрасли, и, более того, во времена, когда теоретики-академики, консультанты, практики производства – все проповедуют достоинства расширенного операционного аутсорсинга, дающего возможность сфокусироваться на нескольких ключевых компетенциях.

Уделяя особое внимание цепочке производства и поставки, Джобс, в отличие от Генри Форда, не старался сохранить производство компонентов внутри компании и избавлялся от него при необходимости, просто следуя модели гонки за самой низкой ценой в мире, принятой в его отрасли. Тем не менее, в действительности Джобс придерживался измененной модели вертикальной интеграции, похожей на модель Тойоты. Тойота не использовала ни модель расширенной вертикальной интеграции Форда, заключавшейся в покупке поставщиков, ни модульную концепцию поставок, применяемую компанией Dell и другими и заключающуюся в поиске контрактов с самым низким ценовым предложением. Вернее всего, Джобс выбрал тесное сотрудничество с малым количеством поставщиков, с которыми, насколько я понимаю, он мог развивать сильные взаимосвязи. Такой подход идет вразрез с моделью Dell – любимицей инвестиционных аналитиков и профессоров МВА. Так же, как и в случае с действиями Форда по отношению к своим рабочим, мотивы Джобса не были альтруистическими. Его целью был контроль над ситуацией.

И снова мы возвращаемся к сути наиболее «небережливых» практик: очевидный недостаток уважения со стороны Джобса по отношению к рабочим, которые производили его продукцию на другом конце света. Хотя структура цепочки поставок Джобса имеет поразительные сходства с моделью Тойоты, суть их отличается: в Тойоте огромные усилия были приложены для распространения уважения в форме вовлечения всех сотрудников, включая заводских рабочих. Никаких фордовских «оставьте свои мозги за дверью»! Вовлечение каждого человека в ежедневный кайдзен на Тойоте лишь поощряется, а от сотрудников ожидается соответствующее поведение.

Параллелью между двумя людьми, которая в наибольшей степени заставляет нас задуматься, является их подход и феноменальный успех в вопросах инноваций продуктов и процессов. Джобс, как и Форд, был убежден, что он знает лучше самих потребителей, что им на самом деле нужно.

Оба этих человека принимали решения, основываясь не на исследовании рынка или обратной связи от потребителей, а на видении, что их продукция могла бы делать для людей. Они выясняли потребности людей, а не их желания. Кстати, Тойота также традиционно делегирует многие решения в отношении продукции своим главным инженерам, гораздо меньше полагаясь на результаты формальных исследований рынка, чем это делают конкурирующие компании – «пожалуйста, никаких фокус-групп!»

И, что интересно, продукты, представленные Джобсом, так же, как и Генри Фордом, и главными инженерами Тойоты, феноменально успешны. В меньшей степени благодаря тому, что они внедрили прорывные технологии, но потому, что они отказались от ненужных технологий, чтобы создать простые, дружественные потребителю продукты (что можно сказать и о видавшей виды Модели «Форд-Т»), и обеспечить положительные впечатления клиентов.

Модель «Т» Форда уже была огромным успехом до того, как он открыл способ дешево изготавливать множество автомобилей на конвейерах. В дополнение к доступной личной мобильности «Форд-Т» создавал условия для возникновения глубокой личной привязанностисвоих владельцев. Его персонифицировали, давали ему имена, обращались как с членом семьи. Есть много общего между привязанностью, подобной человеческой, которая возникла по отношению к «Жестянке Лиззи» с ее ручной пусковой рукояткой в 1907 г. и «Макинтошем», с его простым курсивным шрифтом, нижним регистром, приветственной заставкой спустя всего лишь 80 лет.

Стив Джобс и Генри Форд столь влиятельны не из-за каких-то специфических технических изобретений. Что гораздо более важно, Джобс и Форд ухватили самую суть социальной и технической ситуации своих эпох. Это позволило им объединить продукт, процесс и саму бизнес-модель на пути, который изменил их компании, потребителей… и даже мир. Одной из известных цитат Джобса является: «Оставайся голодным, оставайся безрассудным. Никогда не будь удовлетворенным, всегда будь весел». Для меня звучит довольно «бережливо».

Конечно, был ли Стив Джобс «бережливым» - совсем неважный вопрос. Но когда мы задумываемся над этим вопросом, возникает много мыслей о том, что же такое на самом деле «бережливое производство». А как вы думаете – был ли Стив Джобс «бережливым»?