Вопрос, вынесенный в заголовок данной заметки, часто задается и на форуме и в личных сообщениях. В связи с этим я решил кратко изложить свои мысли по этому поводу в блоге. Возможно, в комментариях кто-то меня подправит или добавит свои соображения.

1. Самое первое с чего надо начинать – с себя. Вы должны измениться, изменить свое отношение к организации производства. Для этого вам просто необходимо прочитать книги, которые произвели впечатление. Именно на этих книгах учились большинство из тех, кто зарегистрирован на этом сайте. Также можете почитать новинки литературы по Бережливому производству. Книги изменят ваше отношение к производству и «заразят» страшной болезнью под названием Lean, от излечения которой есть только одно средство – «Пофигизм Босса».

2. Поэтому, второе, что надо сделать – заразить этой болезнью вашего Босса. На крупных предприятиях «доступ к телу» первого лица предприятия имеют только «избранные», а на небольших предприятиях, как правило, Босс – хозяин фирмы или главный акционер. Поэтому на небольших предприятиях попасть к нему на прием гораздо проще. Главное помнить, что Босс всегда занят, поэтому ваш доклад должен быть ярким и кратким, не более 10 минут.

Презентация для Босса должна состоять из:

Шок! Ошарашьте его с первого же слайда. Заинтересуйте его! Сделайте несколько «страшных» и ярких фотографий вашего производства по всем известным 7 основным потерям. 3-4 слайда, не более!

Удивление! Откройте ему глаза. Покажите фотографии других предприятий, которые устранили эти 7 потерь. Помните фразу итальянского философа Бонавентуры: «Противоположности, поставленные рядом, становятся более явными». 3-4 слайда.

Слегка расстройте его! На одном слайде покажите логотипы или эмблемы предприятий, которые начали внедрение Lean. Желательно, чтобы эти предприятия были схожи с вашим. Еще лучше, если это ваши конкуренты.

Ободрите его! Предоставьте план ваших действий. Обязательно укажите промежуточные цели на текущий год и на последующие годы.

Прежде, чем нести презентацию Боссу, покажите ее своему другу на вашем предприятии, последите за его реакцией.

От презентации многое зависит.

3. Когда Босс «заразился», можно переходить к следующей фазе. Организуйте рабочую группу. Выберите самый проблемный участок и проведите пилотную волну по циклу PDCA. Начинайте с 5S. Это самый простой инструмент, самый понятный и не требующий больших затрат. Перед началом внедрения обязательно все сфотографируйте. Чем больше фотографий сделаете, тем лучше. В дальнейшем вам это пригодится для оформления презентаций Боссу, для разработки учебных материалов и вовлечения персонала на конкретных примерах. В процессе внедрения вы выявите множество скрытых проблем.  Фиксируйте все проблемы: значительные и незначительные (даже окурок, валяющийся на полу или в таре с готовой продукцией). Мелочей не бывает! По каждой проблеме разработайте мероприятия по их устранению, поставьте сроки и ответственных лиц. «За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек» (Отто фон Шенхаузен Бисмарк). Жестко контролируйте внедрение. Если у вас на предприятии с дисциплиной не все в порядке, то мероприятия оформляйте приказом по заводу за подписью Генерального директора. Не думаю, что найдутся смельчаки ослушаться приказа. «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять» (Форд старший).

4. Покажите первые положительные результаты своему Боссу. То, что у вас не получилось, не показывайте. «Не добившись поначалу успеха, уничтожьте все доказательства того, что делали попытку» (не помню, кто сказал). «Не всякую правду сказать можно. Об одной умолчи ради себя, о другой - ради другого» (Бальтасар Грасиан).

5. На основании полученного опыта разработайте методики, инструкции, учебные пособия. Оформите стенд «было-стало», разместите его в самом людном месте. Т.е. делайте рекламу своим начинаниям. Чем больше людей будет это видеть, чем чаще будет обновляться информация на стенде в сторону улучшений, тем проще будет потом избежать массового сопротивления и саботажей. «Опираться можно только на то, что сопротивляется» (Блез Паскаль).

6. Разработайте Положение о премировании за предложения по улучшениям. «Люди, если вы им позволите, утопят вас в идеях». Подталкивайте рабочих к решению проблем. Лучше рабочего никто не знает проблем на его конкретном рабочем месте. «Рабочий - это источник идей, а не просто пара действующих рабочих рук».

7. Проанализируйте затраты на данном пилотном участке: основной материал, оборудование, энергоносители, планировка, трудоемкость. Зафиксируйте все это на бумаге. Проведите «мозговой штурм» по снижению издержек производства. Обратите внимание на:

- детали, которые часто изготавливаются из месяца в месяц;

- самые дорогие детали;

- самые трудоемкие детали;

- самые прибыльные для предприятия детали;

- самые материалоемкие детали;

- схему включения общего освещения (включается свет сразу во всем корпусе или по участкам? Чаще включается сразу везде, даже в ненужных местах);

- оборудование;

- и т.д.

8. Ежедневно проводите туры по безопасности.

safety-list

По результатам туров проводите анализ и принимайте корректирующие меры.

Не забывайте: «Совершенству нет предела». Пройдя один раз по циклу PDCA, идите на второй виток, на третий и т.д., как я уже писал в заметке «Модель постоянных улучшений. Пружина Рыжкина».

Я описал самые первые шаги, которые надо сделать. Этих шагов вам хватит на первый год работы. По мере того, как вы будете шагать, у вас будут возникать различные вопросы.

way

Не наступайте на грабли, если наступили - не стесняйтесь показаться глупым, здесь все учатся.

P.S.: «Легко давать советы другим» (Фалес, древнегреческий философ).

Комментарии   

+1 #1 Александр Филонов 03.02.2011 13:14
Прекрасно! AIDA в действии. :-)
Нужно ли было в названии "единичное производство"?
#2 Игорь Рыжкин 03.02.2011 14:43
Цитирую Александр Филонов:

Нужно ли было в названии "единичное производство"?


Я специально "единичное производство" вставил в название, т.к. многие говорят, что это все для массового производства... Я работал на единичном производстве в Казани именно по этим пунктам.
#3 Игорь Рыжкин 03.02.2011 23:51
Самое главное в мелкосерийном и единичном производстве еще быстрая переналадка оборудования! Я как-то это вскользь упомянул, всего-то одним словом "оборудование".
Советую почитать книгу Сигео Синго "Быстрая переналадка". В ней приведены конкретные примеры, как уменьшить время на переналадку.
+3 #4 Дмитрий Стукалов 04.02.2011 08:01
Цитирую Игорь Рыжкин:
Советую почитать книгу Сигео Синго "Быстрая переналадка".

Сейчас, к сожалению, эту книгу тяжело найти. Последний ее тираж вышел в 2006 году и быстро разошелся. Однако, можно порекомендовать другую книго Синго "Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства", в которой переналадке уделяется значительное место, а также компактное пособие из серии "Производство без потерь - "Быстрая переналадка для рабочих". Обе книги выпущены нашими партнерами - издательством ИКСИ.
+2 #5 Александр Пятков 04.02.2011 14:21
«Миф – это выдуманная история, рассказывающая о богах и каких-либо героях современности» (Не помню кто сказал)

«Не всякую правду сказать можно» (а здесь помню)

А теперь по тексту – методика:
1. Прочитал книжки, заразился, поменялся. Пошел менять других.
2. За 10 минут (пока замы в кабинет не вошли) шокировать, удивить, расстроить и одобрить босса. Босс как пластилин (чарами иллюзиониста) необратимо меняется с помощью нескольких страшных фотографий и слайдов.
3. Итак, босс «заразился». Замы в шоке, но уже не в состоянии ему помочь, слишком поздно. Значит можно приступать (пока босс в шоке, а замы в замешательстве) к «преобразования м». И тут конечно 5S, а что еще то. Делаем массу фотографий окурков и вешаем всё это на входе в столовую.
4. Если что-то разбили, сломали, «уничтожьте все доказательства того, что делали попытку». «Не всякую правду сказать можно!».
5. На основании полученного опыта разработайте мифологические методики – как это нужно делать, скрывая правду. Т.е. делайте рекламу своим начинаниям, больше ПиАрьте себя везде и постоянно. Чем больше людей будет это видеть, тем люди лучше будут понимать суть мифотворчества и пойдут за лидером.
6. Подталкивайте рабочих к решению проблем «волшебным пендалем». Рабочий - это источник идей, а не просто человек.
7. Не забывайте про босса, поддерживайте его в шоке, отвлекайте замов.

А если серьезно, то очень хотелось бы посмотреть на пример такой краткой презентации, способной за 10 минут изменить костное сознание босса.
+1 #6 Игорь Рыжкин 04.02.2011 14:32
Цитирую Александр Пятков:
А если серьезно, то очень хотелось бы посмотреть на пример такой краткой презентации, способной за 10 минут изменить костное сознание босса.


Хорошо. Пришлю. Но только для личного просмотра и последующего уничтожения. :-) Адрес электронной почты мне в личку скинь.

Отвергая - предлагай, предлагая - действуй. (Из записок менеджеров)
+3 #7 Сергей Жаринов 05.02.2011 01:00
«Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять» (Форд старший).

Думаю, что Форд старший был неправ. Лично мне больше нравится тезис Дейла Карнеги, который звучит так: "Единственный способ заставить людей что-то сделать, это сделать так, чтобы они сами этого захотели. Запомните, другого способа не существует!" (конец цитаты)
+4 #8 Александр Филонов 05.02.2011 13:40
Цитирую Сергей Жаринов:

Думаю, что Форд старший был неправ. Лично мне больше нравится тезис Дейла Карнеги, который звучит так: "Единственный способ заставить людей что-то сделать, это сделать так, чтобы они сами этого захотели. Запомните, другого способа не существует!"


Если бы cтимул = cпособ, то возможно Вы были бы правы. Однако cтимул букв. - остроконечная палка, которой погоняли животных. В контексте Игоря " Не думаю, что найдутся смельчаки ослушаться приказа" - прав будет Форд. :-)
#9 Denis Parnosov 28.05.2012 12:33
Все конечно красиво описано, но не всегда срабатывает именно так. У того самого босса могут быть и свои мысли на сей счет. Ну и никто не отменял чувсто сопротивления, столь присущее русскому человеку. Указывая на огромные косяки на производстве Вы, тем самым, указываете на некомпетентност ь руководства, и вполне логично, что на это у руководства есть и свои мысли. Так что не стоит переходить границы тактичности и выдержанности.
Несомненно согласен, чем ужаснее картинка, тем скорее ее хочется сменить на позитивный план, но кроме картинки, должна быть хорошая аналитика и конкретика. Те же самые японцы не гнушаются аварийных ремонтов с использованием подручных недолговечных девайсов и не удивить их грязными цехами, и не удивить их 92%ОЕЕ при 3-5 переналадках в смену! У всего должна быть своя цена. И не всегда лежащий на поверхности мрак является истинным показтелем.
Сам в свое время пришёл в компанию зараженный теми самыми книгами, сам попытался указать на кучу недостатков и огрех и сам потом уткнулся в 90%ОЕЕ, при всех видимых недостатках. А затем понял что увеличение эффективности на 1% влечет за собой инвестиции равные стоимости оборудования, и что в этом производстве скоплен огромный мировой опыт и труды лучших в своей отрасли инженеров. Бережливое производство должо быть бережливым.
В итоге получилось найти компромисы, копаться глубже, изучать процессы и только после этого удалось создать ту самую потрясающую презентацию, но она уже указывала не только проблемы, но и результаты. И ныне эффективность = 92%. Хотя честно признаюсь, что некоторый скептицизм в отношении Lean в той компании был связан с ребятами из МакКинзи, которые за 2 года до моего прихода показали ту самую презентацию, кинули пыли в глаза, вырубили денег и ушли не изменив ничего. До сих пор изо дня в день приходится тяжелым трудом доказывать, что Lean работает и что проблемы тогда лежала не в методике, а в методистах.
Я все это к тому, что за все, что будет показано в этой презентации надо отвечать. Отвечать бонусами, премиями, позициями.