Ровно четыре дня назад, - в самый разгар новогодних каникул, - у меня состоялась встреча с Первым лицом (владельцем и одновременно директором) одной небольшой мебельной фабрики. Фабрика производит кухни на заказ, и на протяжении последних лет хронически страдала от типичной «болезни», которая внешне проявлялась в длительных сроках выполнения заказов, что, в свою очередь, дестабилизировало спрос, приводило к общему снижению доходности бизнеса, проблемам с оборотными средствами, текучке кадров и прочим характерным атрибутам традиционного способа ведения дел.

Надо сказать, что в общей сложности как консультант я работаю с этой компанией уже больше года. Однако до сентября 2010-го, главным образом, примерно раз в две недели за небольшое вознаграждение читал там лекции, проводил семинары, а также вёл разъяснительные беседы с Первым лицом. И вот в начале сентября только что ушедшего года владелец (он же директор) фабрики заявил примерно следующее:

- Итак, уже целый год работаем вместе, а результатов никаких. Заказы есть, но производство с ними по-прежнему не справляется. Может, ты мне даёшь неправильные советы?

- А что из этих советов в течение года было реализовано? – в свою очередь задал я риторический вопрос, ответ на который мне был и так хорошо известен.

- Ну, что-то там подкорректировали с потоками, кое-где устранили потери.

- В общем, лечили мёртвого припарками! А самый главный системный рычаг, о котором я беспрерывно толкую на каждой нашей встрече, так и остался незатронутым?

- Это ты снова про свои парадигмы, ментальные модели, самоорганизацию и всякие блокировки циклов обратных связей? Так у меня здесь всё под контролем, каждый шаг любого работника зафиксирован и учтён. И все отлично знают – за это будет «пряник», а за это «кнут».

- Ну, тогда в чём проблема? Я давал тебе советы, и ты сам решал, что с ними делать. Мы договаривались работать в таком режиме год. Этот год закончился, давай прощаться.

- … А всё-таки, как-то можно быстро улучшить ситуацию?

- Можно. Например, через пару месяцев можно с теми же людьми и на том же оборудовании легко делать раза в полтора больше, чем сейчас.

- И что для этого нужно?

- Только одно условие: в течение этих двух месяцев ты не должен руководить фабрикой.

- А как же …? А что будет c …?

Честно говоря, я не думал, что он согласится на предложенные условия. Однако через неделю он перезвонил и сказал, что готов рискнуть. Так вот, четыре дня назад, в самых первых числах января, мы встретились, чтобы обсудить результаты. В самом общем виде эти результаты выглядели следующим образом:

Объем производства в 2010 году по месяцам

obem-proizvodstva

База - средний уровень производства в натуральном выражении за первые 9 месяцев года (до преобразований) - составляла 238 некоторых принятых на фабрике условных единиц, с максимумом 264 у.е. в феврале. После начала преобразований результаты оказались такими:

- октябрь – 314 у.е. (рост 32% от базы),

- ноябрь – 380 у.е. (рост 60% от базы),

- декабрь – 405 у.е. (рост 70% от базы).

При этом в декабре не было зафиксировано ни одного срыва сроков выполнения принятых заказов.

К чему я обо всём этом говорю? Во-первых, приятно, что в очередной раз подтвердилась разумность и практическая применимость разработанного подхода к совершенствованию, о котором мне неоднократно приходилось писать в заметках, в том числе и на нашем портале.

Во-вторых, как выяснилось, владелец фабрики основательно подготовился к нашей последней встрече. В частности, он перечитал массу литературы, которую я рекомендовал ему раньше, просмотрел материалы моих лекций и семинаров и предложил тут же составить модель дальнейшего развития производства на основе новой парадигмы мышления. В связи с этим я вспомнил, что год назад разместил на нашем портале материалы про разные мыслительные конструкты и «мифы о себестоимости и трудоёмкости», но с тех пор по советам коллег сделал там несколько исправлений. Новая версия выложена здесь.

Почему я считаю это событие (размещение новой версии старых материалов) достойным отдельной заметки в блоге? Хотя бы потому, что используя описанный там подход к оценке перспектив совершенствования производства мой владелец фабрики на нашей последней встрече САМ достаточно быстро сообразил, каким образом можно в будущем на том же оборудовании делать ещё в 2 раза больше.

Комментарии   

+1 #1 Сергей Смирнов 10.01.2011 11:21
Сергей, очень показательная статья. Но возникло несколько вопросов:
1. Является ли Владелец фабрики, в данном случае, ограничением в системе?
2. Является ли повышение производительно сти следствием использования только внутренних резервов или рынку было сделано «Предложение Мафии»?
3. Какие инструменты Lean Вы использовали в своей работе?
+4 #2 Сергей Жаринов 10.01.2011 12:02
Сергей, поскольку ты знаешь эту фабрику, то отвечу кратко.

1. Ограничением является не владелец как физическое лицо, а его модель восприятия реальности. Что очень типично. В моей практике это "каждый первый случай". Штейн называет это "поведенческим ограничением" (behavioral constraint), а Хатчин - парадигмальным ограничением (paradigm constraint). Обычно это когда руководитель представляет себе организацию как механическую систему, и управляет ей соответствующим образом. Здесь должен произойти так называемый "двойной сдвиг парадигмы", о котором я писал в статье "О здравом смысле и системном мышлении". Нужно перейти от здравого смысла "мира машин" к здравому смыслу "мира людей".

2. В данном случае внутреннее физическое (вторичное) ограничение находилось внутри производства, поскольку последнее не справлялось с имеющимися заказами. Вокруг него и была выстроена вся система управления.

Дальше оказалось, что это физическое ограничение (которое, по определению, обеспечивает весь генерируемый системой доход) можно эксплуатировать более эффективно. Например, изменив структуру спроса, можно пропускать через него почти в два раза больше заказов. Именно этот вариант развития и обсуждался, - по инициативе самого владельца, - на нашей последней встрече. Надеюсь, что по результатам обсуждений будет сформулировано соответствующее "предложение Мафии".

3. Для повышения пропускной способности физического ограничения использовались элементы 5S, SMED, стандартизация процессов, визуальный менеджмент, а также TPM и даже канбан. В общем почти весь стандартный арсенал средств ЛИН был сконцентрирован в одном "узком" месте.
#3 Дмитрий Стукалов 10.01.2011 13:31
Сергей, а вот условие, в соответствии с которым Первое лицо не должно было руководить фабрикой - оно вообще для чего нужно было? Что-бы не мешать преобразованиям ? А кто, в таком случае, доносил до работников необходимость тех или иных нововведений? Если это были Вы, то как к этому относились работники? Не было-ли фактов сопротивления "чужаку"?
+3 #4 Сергей Жаринов 10.01.2011 13:50
Дмитрий, здесь была вот какая ситуация. Я целый год читал там лекции, проводил семинары и беседовал с Первым лицом. Вероятно, делал это плохо, потому что за этот год мне так и не удалось изменить его способ восприятия производственно й системы. В принципе, мне понятна такая позиция руководителей. Ведь они несут большую ответственность : за компанию, за выполнение заказов, за своих работников. При этом они обычно думают, что Земля плоская и у них "всё под контролем". А тут предлагается поверить в то, что Земля круглая и, - с их точки зрения, - пустить дела на самотёк. Для них это большой риск неопределённости.

Поэтому был предложен такой способ. За пару месяцев - в отсутствие руководителя - мы показываем, что Земля на самом деле круглая. И бояться здесь нечего. К счастью, в данном случае на фабрике к тому моменту уже сформировалась группа энтузиастов из руководителей среднего звена, которые готовы были повести за собой остальных. Эта группа и взяла на себя непосредственно е руководство. А я их только поддерживал, в основном советами.