В своей статье «Производственная система УАЗ» я рассказал об общих принципах ПС УАЗ, с чего начинали и каких успехов добились. Картинка без конкретных примеров складывается не совсем полная, поэтому я решил разместить сравнительные фотографии того, что было и того, что стало.

Вот так выглядело начало главного конвейера.

В начале конвейера из подвального помещения поднимается рама и устанавливается на конвейер. На раму устанавливаются рессоры, амортизаторы, передний и задний мост. Затем к мостам прикручиваются карданные валы.

Из фотографии видно, что работа по улучшению рабочих мест слесарей уже проводится: висит информация на информационных досках, стоит новый самодельный стол с нормалями и новый стол для хранения карданных валов, проведена частично замена резиновых шлангов для подачи сжатого воздуха к пневмоинструменту на подвесные шланги. Всю эту работу проводили во время практических занятий по Бережливому производству: 1 день теории, 3 дня практики и в 5-ый день защита проекта в учебном классе на главном конвейере перед Генеральным директором. Первая группа состояла из начальников цехов и технологов. Цель такого обучения состояла в том, чтобы научить работников видеть потери.

Но, как видно из фото, еще многое надо было сделать. Например, слева находится минисклад с комплектующими, а за ним левее проезд, по которому доставлялись детали на рабочие места. Причем в цех заезжали грузовые автомобили и ждали своей очереди на разгрузку, не глуша двигателей. Вся эта гарь и смог скапливалась в цехе. На этих минискладах хранились запасы деталей на несколько недель вперед, причем не всегда то, что требовалось по плану производства. Рабочий часть деталей брал с этого склада, а часть деталей ему привозили в таре электрокаром. Тара складировалась за несколько метров от рабочего места, т.к. мешает минисклад, и рабочий на руках перетаскивал детали к себе поближе на стол для комплектующих, занимался распаковкой деталей, подсборкой, уборкой своего рабочего места от упаковочной пленки, бумаги, коробок, в оставшееся время занимался установкой узлов на автомобиль.

Такая ситуация наблюдалась по всей длине конвейера.

В результате анализа работы слесарей на главном конвейере было принято решение ликвидировать минисклады на рабочих местах и сделать склад в непосредственной близости от конвейера. И такой склад появился. Для этого пришлось поменять планировку соседнего (за стенкой) механосборочного цеха, расчистить площадку, переместить оборудование данного цеха в другое место, но без ущерба производственному процессу. Это было сделано благодаря удалению хлама, а точнее благодаря первому шагу системы 5С.

На данном складе стала производиться разгрузка комплектующих, распаковка, комплектование сделанных своими силами или закупленных тележек деталями. Скомплектованные тележки доставлялись на рабочие места. Уровень запасов деталей на рабочих местах стал от 2-х часов до 1 смены, в зависимости от габаритов поставляемых деталей.

На конвейере сделали косметический ремонт, наливные полы. Грузовым автомобилям въезд на территорию главного конвейера был запрещен.

Подготовка к преобразованию главного конвейера заняла целый год! За этот год были наработаны мероприятия по улучшению рабочих мест, пересмотрен набор операций каждого работника с учетом исключения потерь, созданы карты стандартизированной работы, закуплены гравитационные (роликовые) стеллажи, тележки и т.д. и т.п. После подготовительной работы весь завод отправили в очередной отпуск, отпуск сделали всем в одном месяце (май-июнь). Работали только строители, ремонтные службы и наш отдел. Работали без перерывов и выходных, чтобы успеть всё закончить вовремя к серийному производству автомобилей УАЗ-3163 Патриот, которая была намечена на август 2005 года.

В результате главный конвейер стал выглядеть иначе. Вот так стало выглядеть начало главного конвейера.

Параллельно с правильной организацией рабочих мест проходило совершенствование системы планирования. В результате чего родилось такое понятие, как «жесткая закладка», которая существенно позволила снизить простои конвейеров.

P.S. В своем сообщении №6147 в теме форума "Управление рацпредложениями" я обещал рассказать, откуда мы брали людей для работы по совершенствованию ПС в цехах. В начале, как я уже указывал выше, на конвейер мы поставили начальников цехов и технологов. Но они закрыли только 10 рабочих мест из 60-ти, и ушли в свои цеха разгребать муду. Где брать остальных людей? Именно такой вопрос я задал руководству. У меня же сроки! В результате мне дали список попавших под сокращение инженеров-технологов (в то время на УАЗе шло сокращение численности ИТР).  Около 60 человек!!! ИТР был разного возраста. Я всем им предложил поработать на конвейере, объяснил, в чем заключается суть работы. Примерно половина отсеялись сразу. В основном это уже люди в возрасте, пенсионеры, которым физически трудно целый день стоять с секундомером возле рабочего. Остальные работали. Их можно было понять. Терять им нечего, сократить их могут в любой момент, а так можно время протянуть, получить з/п и параллельно искать место будущей работы. К ним были приставлены для помощи те технологи, которые уже имели опыт работы с начальниками цехов на первом этапе. За каждым рабочим местом были прикреплены 2 человека из этой команды. Наш штаб находился прямо здесь же на конвейере. Для этого нам освободили один кабинет, и в нем мы обсуждали проблемы, которые были выявлены в ходе наблюдений и хронометража. Уже тогда мы начали, пока на бумаге, перекидывать операции с одного рабочего места на другое, чтобы выровнять загрузку основных рабочих. В конечном итоге у нас все получилось.

Что касается ребят, то часть нашли работу на заводе, а другая часть стали менеджерами по совершенствованию ПС в цехах основного производства. Все мы получили колоссальный практический опыт, и этот опыт внедряется теперь не только на УАЗе, но и на других предприятиях нашей необъятной Родины.