Статья, является адаптированным переводом ряда тематических заметок, посвященных вопросам картирования потока создания ценности. Несмотря на то, что заметки были написаны разными авторами, в них можно найти немало практических рекомендаций, которые позволят облегчить процедуру составления карт потока создания ценности, и извлечь из нее максимум пользы. В статье были использованы следующие источники: «There is value in value stream mapping», «Value stream work separates value from waste», «Value stream analysis: Mapping the current state».

В чем ценность картирования потока создания ценности

Майк Роблевски (Mike Wroblewski)

Когда в Batesville Casket Company впервые встали на путь непрерывного совершенствования, мы назвали его JIT (just-in-time – «точно во время»). Когда термин «бережливое производство» стал популярным после выхода книги «Бережливое мышление», мы расширили область своих усилий, добавив деятельность по сокращению потерь в наших процессах. Эта деятельность осуществлялась в режиме «масштабного кайдзен», включавшим буквально сотни кайдзен-предложений, реализуемых ежегодно по всей корпорации.

Вместе с тем, была допущена одна ошибка, которая заключалась в игнорировании деятельности по выявлению и картированию наших потоков создания ценности. Даже, несмотря на то, что наш лин-сенсей указал, что нам не следует игнорировать работу с картой потока создания ценности, мы не видели необходимости в картировании потоков.

Наш обычный ход мыслей был таков: какой вообще смысл в подготовке карт потока создания ценности? Почему мы не можем просто заниматься улучшениями? Мы знаем, в чем заключается проблема, и нет необходимости тратить время на создание карт. Мы видим потери прямо сейчас. Просто дайте нам возможность сразиться с ними. Разве мы не делали улучшения без этих карт? Карты? Нам не нужны никакие докучливые карты!

Как показало время, мы ошибались. Конечно, можно сделать какие-то улучшения без карт потока создания ценности; тем не менее, мы узнали, что не все наши действия по совершенствованию привели в итоге к практическим результатам. И, что еще хуже, наши улучшения не всегда добавляли ценность для наших потребителей. После определенных размышлений мы осознали, что наши бережливые усилия были ничем иным, как обычным сокращением затрат, и мы начали отклоняться от нашего пути. Что же в действительности могло привести к сокращению времени производственного цикла и росту потребительской ценности?

Перед нами встала необходимость изменения собственного мышления, для чего пришлось сделать шаг назад, чтобы изучить методику картирования потока создания ценности. После нескольких учебных сессий и практики картирование было включено в нашу деятельность по улучшению. Мы до сих пор не являемся экспертами в подготовке карт потока создания ценности, но благодаря им мы получили мощный инструмент существенно увеличивший нашу способность к проведению улучшений.

В чем мы нашли наибольшую ценность картирования потоков создания ценности, так это в возможности видеть и понимать весь процесс целиком, чего раньше никто из нас никогда не делал. Каждый знал только свой небольшой участок процесса. Это помогло нам взглянуть на оптимизацию всего потока создания ценности вместо совершенствования своих участков (зачастую ценой ухудшения всего процесса). Мы также начали концентрироваться на времени производственного цикла в противовес сокращению затрат. Карты помогли нам расставить и приоритеты в кайдзен-деятельности, благодаря чему удалось сфокусировать наши усилия на удовлетворении запросов потребителей вместо прежней беспорядочной деятельности. Теперь мы рассматриваем нашу кайдзен-инициативу как стратегический приоритет. В конце концов, карты потока создания ценности помогли достичь согласия по поводу видения нашего текущего и будущего состояния. Обладая таким видением, мы начали двигаться вперед как команда.

Если вы до сих пор не используете карты потоков создания ценности на своем бережливом пути, не пропустите их как необязательный шаг. В картировании потоков создания ценности действительно заключена огромная ценность!

Картирование помогает отделить ценность от потерь

Даррен Дольчемасколо (Darren Dolcemascolo)

Выделение полного потока создания ценности для каждого продукта или семейства продуктов в вашем бизнесе является первым шагом по направлению к сокращению затрат. Есть 3 вещи, которые вам необходимо понять перед тем, как выделять ваш поток создания ценности:

1. Что является ценностью?

2. Что является потоком создания ценности?

3. В чем их важность?

Говоря простым языком, ценность – это то, за что потребители готовы платить. И потоком является набор всех операций, требующихся для того, чтобы доставить продукт потребителю. В потоке есть операции, которые добавляют ценность и операции, которые не добавляют ценность. Среди операций, не добавляющих ценность, есть некоторые неизбежные, определяемые текущей технологией, и есть те, которые могут быть устранены немедленно. Устранение операций, которые не добавляют ценности, является очень важным шагом, поскольку имеет существенное влияние на чистую прибыль вашей компании.

Теперь, когда вы знаете определения, как вы собираетесь начать выделять потоки в вашем бизнесе? Есть три главных шага для выявления потоков создания ценности.

1. Везде, где только возможно, сгруппируйте ваши продукты в семейства.

2. Выберите для анализа один продукт или семейство продуктов.

3. Пройдите по потоку от потребителя назад к получению материалов.

Сгруппируйте ваши продукты

Группировка продуктов обычно является очень простым процессом. Сделайте таблицу – такую, как показано ниже. В левой колонке перечислите все ваши продукты. В верхней строке перечислите все ваши операции/оборудование. Поместите «Х» в каждой клетке, где пересекается продукт и операция, в ходе которой он обрабатывается. Возможно, понадобятся некоторые корректировки (отражающие особенности конкретных операций или особенности сбыта – прим. пер.), тогда выявление семейств продуктов займет больше времени.

Выбор пилотного продуктового семейства

Существуют различные критерии, которые вы можете использовать для выбора первого семейства продуктов для анализа. Это зависит от текущей ситуации в вашем бизнесе. Вот некоторые критерии, которые вы можете рассмотреть:

1. Наибольший объем производства продукции в денежном выражении.

2. Наибольший объем производства продукции в натуральном выражении.

3. Продукты с наибольшим количеством дефектов.

4. Продукты с наибольшим уровнем возвратов от потребителей.

5. Продукты, которые проходят через наибольшее количество операций (вы обнаружите, что многие изменения, которые вы наметите при проведении анализа потока создания ценности, применимы ко многим продуктам/семействам продуктов).

Первоначальное прохождение маршрута

Когда вы в первый раз проходите маршрут, начните с потребителя и идите в обратном порядке. Когда вы проходите маршрут, обратите внимание, как обрабатываются потребительские заказы, как запускается работа в цеху, как заказы передаются вверх по потоку, как поставляются материалы и как продукция доставляется с последнего шага процесса к потребителю.

После прохода по маршруту вам будет проще выявить и полностью понять ваш поток создания ценности. Следующим шагом является создание карты текущего состояния, которая даст вам более детальную картину потока.

Анализ потока создания ценности: картирование текущего состояния

Даррен Дольчемасколо (Darren Dolcemascolo)

Карта текущего состояния потока создания ценности позволит вам представить картину в целом, «от двери до двери» в вашем производстве, выявить участки, требующие улучшения, и расставить приоритеты. Перед тем, как составить карту текущего состояния, вам необходимо определить поток создания ценности, который вы хотите проанализировать. Вам нужен карандаш и бумага (или ноутбук) и секундомер для замеров времени.

Ниже приведен перечень информации, которую вам необходимо собрать на каждом шагу процесса:

1. Время цикла (cycle time) – время, необходимое для обработки одной детали. При необходимости используйте секундомер (в некоторых случаях эту информацию может дать оборудование).

2. Время переналадки (changeover time) – время, необходимое для переключения с производства одного типа продукции на другой тип.

3. Время безотказной работы (коэффициент работоспособности) – процент времени, в течение которого машина или процесс находятся в рабочем состоянии.

4. Размер производственного блока (партии), выраженного в единицах времени (относительное время, в течение которого производится продукция одного семейства, с учетом переналадки). Обычно для этого показателя используется коэффициент EPEI, который характеризует способность производства выпускать продукцию единичными изделиями. EPEI - Every Part Every Interval (каждый тип детали – в свой интервал).

5. Количество рабочих.

6. Количество типов продукции.

7. Размер упаковки – количество единиц в партии, упакованной для перевозки.

8. Рабочее время (за вычетом перерывов).

9. Процент брака.

Начните с запросов потребителей. Нарисуйте на карте значок внешнего источника, чтобы обозн*ачить расположение потребителя, к которому, в конечном счете, движется ваш продукт. Нарисуйте таблицу и запишите требования потребителя (количество единиц, требуемых в месяц, размер партии и т.д.). У вас может быть множество потребителей. Затем продолжайте описывать процесс в обратном порядке, начиная с шага, предшествующего поставке продукции потребителю. Опять используя подходящий символ, отметьте, как часто продукт поставляется вашему потребителю(ям).

Теперь переходите к своему процессу транспортировки и нарисуйте на карте соответствующий символ. Соберите любые относящиеся к процессу данные и занесите их таблицу. Перед операцией транспортировки нарисуйте значок запасов и определите, сколько запасов ожидают транспортировки.

Теперь вы готовы анализировать производственный процесс. В полном картировании потока создания ценности (от двери до двери) у вас нет необходимости обязательно описывать каждый элементарный шаг процесса. Одним символом можно описать один участок материального потока. Участок заканчивается в том месте, где есть разрыв в процессе, и материальный поток останавливается. Обратите внимание, что внутри участка может быть некоторый запас незавершенного производства между операциями (не очень значительный), но при этом нет необходимости разбивать участок на несколько операций. Однако надо отметить, что если есть явно разные этапы процесса, между которыми существуют запасы незавершенного производства, которые транспортируются партиями между этими этапами, то каждый этап лучше изобразить отдельно.

Идите в обратном порядке и рисуйте отдельные значки для каждого участка материального потока. Соберите и зафиксируйте всю подходящую информацию о процессе, покажите запасы между элементами процессов. Последним шагом в картировании текущего состояния продуктового потока является отражение операций транспортировки входящих материалов от их поставщиков. Для этого используется символ внешнего источника.

После того, как готов срез движения материального продуктового потока, вам необходимо подготовить срез информационного потока на карте текущего состояния. Этот срез изображается под материальным потоком и, как правило, также начинается с запроса потребителя. Используя обозначения операций и информации, зафиксируйте на карте информационный поток от запросов потребителя обратно к вашему поставщику(ам). Например, ваш потребитель дает вам ежемесячный прогноз (информационный объект), который загружается в вашу систему контроля производства (объект «операция»). Система контроля производства создает прогноз потребности в сырье, который вы передаете своим поставщикам.

В завершение вы должны увязать информационный и материальный поток. Для каждого этапа материального потока узнайте у каждого оператора (работника), откуда он знает, что обрабатывать в следующий момент времени. Это ключевой вопрос, который покажет, насколько эффективным является информационный поток. Нарисуйте стрелку от объекта информационного потока, который отвечает на этот вопрос, к операции материального потока. Например, если это операция сборки, которая выполняется в соответствии с еженедельным расписанием, нарисуйте стрелку от еженедельного расписания к значку операции сборки. Затем задайте вопрос - откуда приходит еженедельное расписание. Возможно, в ответ вы услышите, что выходом является система производственного контроля. Или, например, возьмем процесс доставки. Ваш процесс доставки должен основываться на заказах на покупку, введенных в вашу систему. Нарисуйте стрелку от заказа на покупку к операции доставки. После того, как вы сделаете это для всех операций своего материального потока, составление карты текущего состояния завершено.

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2010, LeanZone.ru