Печать
Категория: Бережливое производство

С 2001г. по 2003г. в ОАО «УАЗ» проводилось внедрение программы Тотальной Оптимизации Производства (ТОП), разработанной консалтинговой компанией McKinsey (США) и направленной на снижение себестоимости и повышение качества выпускаемой продукции.

Перед разработчиками программы ТОП стояли две основные задачи:

1. Единовременное и существенное (40% от сокращаемых затрат) повышение эффективности, которое должно быть достигнуто в кратчайшие сроки.

2. Создание внутри предприятия функций и механизмов, способных поддержать процесс преобразований в рамках программы ТОП, превратить его в постоянный, эффективно работающий механизм, призванный обеспечить долговременное преимущество компании по затратам.

В ходе реализации программы Тотальной Оптимизации Производства составлялось полное описание функций производственных и непроизводственных служб предприятия, что послужило основой для планирования численности персонала и разработки долговременных планов развития. То, что при реализации программы использовались идеи, исходящие от сотрудников, породило чувство сопричастности к изменению жизни компании. А это, в свою очередь, привело к изменению корпоративного менталитета и способствовало созданию системы постоянных, долгосрочных изменений.

Методология программы Тотальной оптимизации производства существенно отличается от методологий, традиционно применяемых в программах повышения эффективности: она нацелена не только на повышение эффективности производства, но и на изменение мотивации и эффективности работы самих сотрудников. Только за счет хорошей мотивации на ОАО «УАЗ» были вовлечены в процесс выработки и реализации предложений практически все работники предприятия.

19 января 2001 года распоряжением по заводу была создана центральная рабочая группа по внедрению программы Тотальной Оптимизации Производства, структура которой выглядела следующим образом.

 

Центральная рабочая группа


В эту группу на конкурсной основе вошли 6 человек из числа специалистов технической дирекции ОАО «УАЗ» с переподчинением их директору по стратегическому развитию. Основными критериями отбора являлись профессионализм, добровольность и стремление к самосовершенствованию и развитию.

Руководством завода было принято решение провести первую (пилотную) волну (рис.2) в 4-х цехах основного производства.

 

первая пилотная волна

 

Центральная рабочая группа разработала этапы и время проведения программы ТОП.


Этап

Продолжи-тельность

Цели

Действия

1. Создание базы данных

1-2 недели

- Понять реальную экономику единицы

- Определить действия, затраты и конечные результаты единицы

Сбор данных

2. Разработка и оценка идей

3-4 недели

Разработать лучший набор идей для достижения 40% улучшения

- Предложение идей для снижения затрат до 40%

- Детальный анализ для обоснования идей

- Детальная оценка идей: время осуществления, период отдачи, оценка риска

- Сбор мнений прочих заинтересованных сторон

3. Отбор идей

1 день

- Определить окончательный статус идей

- Определить обязательства для осуществления идей

Заключительный обзор и одобрение Управляющим Комитетом

4. Планирование внедрения

1-2 недели

Разработать планы для внедрения одобренных идей

- Планирование исполнения:

- Этапы действия

- Роли/Ответственность

- Сроки

5. Внедрение

Разная

Достижение результатов

Исполнение и контроль

 

На первом этапе проведения программы ТОП лидеры единицы (ответственные лица за проведение программы на местах) под руководством координаторов центральной рабочей группы приступили к сбору данных и заполнению специально разработанных форм

 

форма анализа эффективности деятельности предприятия

 

с целью проведения анализа эффективности текущей деятельности подразделения, определения долей сократимых, частично сократимых и несократимых затрат.

 

график затрат

 

При этом в качестве начального постулата было выдвинуто предложение считать трудозатраты полностью сократимой величиной. Проведенный анализ эффективности деятельности обнаружил множество упущений и недоработок начальников в различных структурных единицах. Одним из важных принципиальных моментов проведения программы ТОП заключался в объявлении амнистии этим руководителям, так как «сведение счетов» моментально настроил бы организацию против перемен, сотрудники стали бы тщательно скрывать информацию о реальном положении дел, и программа могла бы оказаться под угрозой.

После этого переходили к следующим этапам программы. Лидеры единицы фиксировали все без исключения поступающие предложения. После проведения мозгового штурма идеи проходили предварительную оценку и сортировались по размеру экономического эффекта, риску внедрения, сроку внедрения (не более полугода, иногда до года) и простоте внедрения. Примерно 20% от общего числа поступивших предложений выносились для окончательного решения на Управляющий Комитет, остальные отправлялись на доработку. В состав Управляющего Комитета входили первые лица ОАО «УАЗ», которые, взвесив все «за» и «против», принимали решение по каждому предложению отдельно.

Хотелось бы отметить, что предложений поступало много. Это было связано с хорошей мотивацией, так как первую часть премии за идею получали сразу после утверждения ее Управляющим Комитетом, вторую – через полгода после ее внедрения.

За два года работы было проведено восемь пилотных волн, которые охватили все основные и вспомогательные подразделения ОАО «УАЗ», включая комбинат общественного питания и типографию. В результате проведения программы Тотальной Оптимизации Производства было выдвинуто более 2500 различных, иногда «сумасшедших» предложений. В результате 760 предложений были утверждены Управляющим комитетом и к концу 2003 года. 95% предложений были внедрены (5% предложений по различным причинам были сняты).

Не маловажный момент при проведении программы ТОП – жесткий контроль внедрения. Группа контроллинга, руководителем которой был ваш покорный слуга, готовила подробный план мероприятий по внедрению со сроками и ответственными за внедрение лицами и оформляла приказ «О внедрении предложений программы ТОП» за подписью генерального директора ОАО «УАЗ». Так как таких приказов за весь период было много, я для облегчения создал специальную базу данных с применением Microsoft Excel, в которую входили следующие разделы:

- № п/п;

- Содержание идеи/предложения;

- № приказа о внедрении;

- Подразделение, ответственное за внедрение;

- Условно-годовой экономический эффект;

- Дата внедрения;

- Текущее состояние;

- Фактический экономический эффект.

Данная база позволяла отслеживать «провинившихся», т.е. те подразделения, которые сорвали сроки внедрения того или иного мероприятия. Если причина невнедрения была не уважительная, то виновнику предъявлялась хозрасчетная претензия на сумму недополученной экономии. В то же время при своевременном внедрении была предусмотрена премия не только лицам подавшим предложение, но и лицам, содействовавшим его быстрому внедрению. Этот метод «кнута и пряника» оказался весьма эффективным.

Так же база данных контроллинга с помощью формул производила расчеты, результаты которых использовали в кратких отчетах акционерам и для публикаций в заводской газете «Панорама УАЗ»:

- Количества предложений в данном приказе;

- Количества внедренных предложений на данный момент времени в данном приказе и их условно-годовой экономический эффект;

- Количества предложений в приказе, которые были внедрены полгода назад и более и фактический экономический эффект;

- Общего количества предложений по всем приказам;

- Общего количества внедренных предложений на данный момент времени по всем приказам и их условно-годовой экономический эффект;

- Общего количества предложений по всем приказам, которые были внедрены полгода назад и более и фактический экономический эффект.

Управляющий комитет мог в любой момент времени запросить отчет, иногда даже в неожиданный момент, и база мне очень помогала сокращать время для их формирования. Отчет мог представляться как по какому-либо приказу в отдельности, так и по всем приказам сразу, а также за любой период времени по конкретному производству или цеху, так и по всему заводу в целом.

Группа контроллинга занималась не только контролем внедрения того или иного мероприятия, но и текущим состоянием дел по каждому предложению. За месяц до внедрения мероприятия, а затем за 10 дней, руководителю, ответственному за внедрение предложения, направлялась карта контроля, в которой был указан номер приказа, по которому он должен был отчитаться за внедрение. Это было своеобразным напоминанием руководителям подразделений, поэтому большинство предложений были внедрены вовремя. Если внедрение мероприятия было сорвано по объективным причинам, руководитель подразделения оформлял карточку разрешения о переносе сроков внедрения на более поздний срок с обязательным указанием причины.

Организация процесса ТОП являлась важнейшим этапом в истории ОАО «УАЗ», т.к. предприятие к 2001 году было на грани банкротства. Только благодаря слаженной работе работников всех подразделений, завод выжил. Именно в этот период руководство, проанализировав поступившие предложения, выделило несколько основных направлений в развитии предприятия: нормирование оборотных средств, развитие инвестиционной деятельности, снижение издержек, развитие системы рационализаторских предложений и др.

Летом 2003 года группа ТОП была переименована в Отдел совершенствования производственной системы (ОСПС). С 2004 года ОСПС начал изучение и использование инструментов Lean Production.


Справка: данный материал был впервые опубликован в журнале «Методы менеджмента качества» в сентябре 2006 года.

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.