Написать эту заметку меня подтолкнуло обсуждение в форуме портала «Чем отличается Lean от TPS?». Для меня ответ на этот вопрос был вполне очевиден. Сравнивать Lean и TPS равносильно тому, чтобы сравнивать принципы связи и мобильный телефон. Однако, в ходе обсуждения круг затрагиваемых вопросов существенно расширился, а исходная формулировка несколько раз трансформировалась, что привело меня к мысли о более системном изложении моего взгляда на эту тему.
К моменту написания этой заметки обсуждение остановилось на сообщении #4056, в котором автор обозначил отличие №0: «Различие реализации Lean и систем класса TPS определяется разными приоритетами стратегических целей». Отсюда я и начну свои рассуждения.
На мой взгляд, чрезмерная концентрация на целях, которые ставятся перед производственной системой приводит к тому, что мы часто забываем о другом признаке любой системы – ее текущем состоянии. Кстати, и в бережливом производстве и в теории ограничений систем (ТОС) понимание текущего состояния – это ключевая особенность начального этапа преобразований. Давайте же думать о будущем, не забывая о настоящем.
Задача, которую большинство членов сообщества решают на своих предприятиях, заключается в том, каким образом перевести производственную систему (дальше просто – система) из текущего состояния в целевое. Раз уж мы допускаем разницу в целевых состояниях системы для различных предприятий, то логично допустить, что существует и разница в текущем состоянии. В данном случае, второе гораздо важнее, тем более, что цели перед системами могут ставиться одинаковые.
С чем связана разница в текущем состоянии системы? Думаю, что ответ на этот вопрос не вызовет особенных затруднений. К факторам, характеризующим формирование отличий можно отнести: техническое оснащение, организацию управления, социо-культурные особенности, политику, климатические условия, структуру поставщиков, рынка, и т.д. Если мы попытаемся формально представить начальные состояния различных систем в виде точек, скажем (для простоты) на плоскости, то это будут разные точки.
Две точки: текущее состояние и целевое, определяют направление изменения состояния системы. Изменение состояния системы происходит путем приложения соответствующих сил (в нашем случае методик преобразования) в направлении необходимом для достижения целевого состояния. Хочу еще раз подчеркнуть, что вектор сил для различных систем будет различным.
Что будет если мы попытаемся приложить вектор, подходящий для одной системы к другой? Проиллюстрирую это следующим рисунком.
На рисунке к системе №2 приложен вектор от первой системы, который уводит ее в сторону от цели. Направление трансформации системы может быть выбрано неверно! Например, вы узнали, что есть такая классная штука как Канбан, и изо всех сил пытаетесь внедрить ее на предприятии. Однако день за днем, вместо уменьшения запасов и выравнивания потока Вы наблюдаете обратную картину! А все потому, что показатели участков предприятия как оценивали по выполнению плана, так и оценивают. Ну а мастера и работники, естественно, рады стараться! Выполнить план – это все понимают!
Теперь давайте посмотрим на ситуацию более пристально. Предположим, что мы знаем наше целевое состояние и знаем текущее. Следует ли из этого, что мы знаем – что надо делать, чтобы изменить состояние системы? Первое, что приходит на ум – воспользоваться опытом предприятий, которые уже прошли по пути трансформаций. Так, что там у Тойоты? Just-in-time, Джидока, 5S, Канбан, Кайзен, и тому подобные заклинания? Отлично! Надо такие дела делать (потирая руки)! Создается отдел бережливого производства, в который набираются неглупые и инициативные люди, пытающиеся свернуть инертный и заржавевший механизм. Через некоторое время наступает разочарование как у них, так и у руководства, и все возвращается на круги своя. Одно утешение – Тойота 50 лет шла к своей системе, а мы сразу хотим! Да и менталитет опять же...
А в самом деле! Как шла Тойота? А Тойота тоже когда-то тоже была в исходном состоянии. С невысокой производительностью и сомнительным качеством. Лишь постепенно, со временем, ее производственная система обрастала находками, которые многие сейчас считают неотъемлемой частью эффективного предприятия. Так ли гладок был ее путь как это представлено на предыдущем рисунке? Можно ли вообще придерживаться некой столбовой дороги преобразований, ведущей к выбранной цели? Можно ли прикладывать к системе постоянный вектор силы, ожидая ее непрерывной трансформации? Полагаю, что здесь вопрос тоже вполне очевиден. Уж не такое существо человек, чтобы делать что-то изо дня в день в ожидании «светлого будущего». Все мы любим конкретные, осязаемые цели, на достижение которых нас подталкивает желание удовлетворить свои потребности. По сути, данное свойство человеческой натуры диктует и способ трансформации производственной системы. Постепенно, небольшими шагами, микропроектами, неуклонно приближающими нас к цели. От одного устойчивого состояния системы к другому. Вот как это можно представить графически.
Розовым обозначены устойчивые промежуточные состояния системы. Чем дальше расположены соседние островки, тем больше усилий требуется затратить для их достижения. Возможно, что именно из-за этого следует иногда выбирать менее затратные цели, даже если это приведет к обходному пути. Зато, постоянный успех в достижении целей будет вселять уверенность в своих силах.
Выглядит абстрактно? Безусловно. Как же это должно выглядеть в реальных производственных условиях? Как определять островок, на который надо совершить прыжок?
Прежде всего, стоит забыть о слепом подражании (копировании инструментов). К тем или иным инструментам мы будем прибегать тогда и в той мере, в которой это необходимо для достижения выбранных целей. Оглядимся вокруг. Что заставляет нас искать пути улучшения, пути трансформации системы? Возможно это бесконечные проблемы с качеством, возможно – невысокая производительность труда, возможно – текучка персонала, а возможно – желание опередить конкурентов на рынке. Эти цели для нас вполне осязаемы, понятны и связаны с проблемами, о которых ежедневно заходит речь на планерках, которые так прочно вошли в нашу жизнь, что стали восприниматься как неотъемлемая часть производственной системы. Так почему бы не начать с них, если они мешают нам жить и наверняка не расходятся со стратегическими целями предприятия?
Самое тяжелое в подобном взгляде на вещи – перейти от созерцания проблем и ежедневной борьбы с ними к анализу коренных причин, которыми эти проблемы порождены. Их может быть несколько и они могут быть взаимосвязаны. Бесполезно устранять одну причину, не нанеся удар по другой. Как в приведенном выше примере – бесполезно пытаться выровнять поток изделий, не изменив критерии оценки труда (пример притянут за уши, но, главное, он иллюстрирует связь между проблемами). Так вот, для такого случая тоже есть инструменты, о которых уместно было бы вспомнить. Это инструменты поиска проблем. В связи с этим можно упомянуть «пять почему», диаграмму Исикавы, анализ Парето, формы A3, и т.д. А, например, в ТОС механизм поиска узких мест уже встроен в саму методику. Так почему бы не использовать этот багаж для того, чтобы разобраться с текущим состоянием и наметить небольшие, но понятные и реализуемые цели для перехода к следующему? Тогда уже можно и про инструменты вспомнить, разумеется, не забывая о дозировании. Не всегда и не в полной мере тот же Канбан может быть применим!
Возвращаясь к вопросу сравнения TPS и Lean, который побудил меня на написание этой заметки – не стоит сравнивать путь, который прошла одна компания и который лег в основу методологии с самой методологией, которую можно и нужно использовать так, как это диктуют условия существования вашего предприятия. Кроме того, не стоит забывать, что TPS сформировалась под воздействием многочисленных факторов, о которых я уже упоминал. Немалое влияние на нее оказало, в числе прочего, и культурное наследие японского народа (каратэ, экибана, харакири и система пожизненного найма :) ). Если у кого-то есть желание слепо скопировать ее путь, то сначала поставьте предприятие в те же исходные условия.
