Печать
Категория: Бережливое производство

В своем очередном обращении к аудитории сообщества сайта Lean.org, глава Lean Enterprise Institute (LEI) и известный гуру в области бережливого производства Джеймс Вумек (James Womack) рассуждает о значении личного примера руководителя в построении бережливого предприятия. Ниже приводится адаптированный перевод обращения Джеймса Вумека «Homicide by Example?».

Мой коллега по LEI Дэйв Ла'Хот (Dave LaHote) любит говорить, что менеджеры, и, особенно менеджеры высшего эшелона, переоценивают собственную эффективность, в частности, когда они стремятся улучшить свои предприятия путем проведения формальных реформ. Также, они недооценивают тот удар по работникам предприятия, который наносят их  повседневные действия. Недавно, во время моего посещения металлургического комбината в одной развивающейся стране (собственник этого комбината – транснациональная компания со штаб-квартирой, расположенной в одной из высокоразвитых стран),  я стал свидетелем яркого примера. (Я надеюсь читателю будет понятно мое желание не раскрывать мест, посещенных мною до тех пор, пока я не смогу высказаться в позитивной форме. Тем самым я пытаюсь выразить уважение к гостеприимным хозяевам, которые позволили мне понаблюдать за их гембой и которым я желаю всего самого наилучшего в их деятельности. Публичные обвинения никогда не могут быть эффективным средством для достижения таких целей).

Комбинат принадлежит к отрасли, которая характеризуется повышенной опасностью производственных процессов, поэтому я был удивлен и обрадован тем, что увидел на входе в цех большой дисплей, отражающий причины регистрируемых случав травматизма за последний месяц. Сведения были очень подробными и актуальными. Директор комбината, сопровождавший меня, сообщил, что это действительно заставляет каждого думать о безопасности и является частью всесторонней программы по технике безопасности, разработанной в штаб-квартире и предназначенной для сокращения количества несчастных случаев.

Я попробовал произвести в уме некоторые вычисления. Диаграмма показывала, что за последний месяц 12% работников имели потерянные рабочие дни из-за несчастных случаев. Кроме этого из диаграммы так же следовало, что месяц был, что называется, среднестатистический. Простая арифметика показывает, что обычный работник получает травму до потери трудоспособности, в той или иной степени, каждые 8 месяцев! Похоже на то, что имеется огромная пропасть между целями программы по безопасности производства и результатами. В чем может быть дело? Ответ на этот вопрос я попытался найти в процессе моего дальнейшего изучения производства.

Как это бывает, комбинат испытывал серьезные проблемы с качеством при отливке тяжелых двигателей для мощных транспортных средств. Как следствие, на комбинат сразу прибыл директор управляющей компании. Наши пути пересеклись вблизи вибрационного стола, разработанного для того, чтобы отбивать остатки песка от отливки как только она скатывалась вниз после операции формования. Как только я приблизился, директор пояснил, что для решения проблем очень важно проследить их до источника их возникновения, которым может быть вибрационный стол. И внезапно, этот довольно крупный человек, показав удивительную силу и проворство, раскачался на верхней перекладине и запрыгнул на вибрационный стол в то время, когда он функционировал, а массивные отливки скользили по скату и неслись через весь стол прямо на него.

Сначала я посчитал это серьезным риском для жизни директора. Однако, затем, когда я бросил взгляд на лица работников, которые стояли рядом и смотрели на него, я понял, что в будущем он будет рисковать именно их жизнями. Исходная посылка менеджмента управляющей компании состоит в том, что сокращение количества несчастных случаев является приоритетом для менеджмента комбината. Для этого даже разработана соответствующая программа. Однако, действия одного только директора управляющей компании, хорошо объяснимые с точки зрения того, что любой управленец должен сам понимать источник проблем, а не говорить о них в зале совещаний, доносят до работников совсем противоположный и гораздо более мощный посыл: если вы хотите быть лучшим среди окружающих, то должны нырять и действовать не взирая на риск. Как вы думаете, к чему это приведет? К убийству по примеру?

Это был конечно единичный и явный случай, который расстроил меня еще и потому, что я недавно проезжал через рабочий городок, в котором живут цеховые работники, обладающие весьма малым шансом на приличную зарплату вне стен своего предприятия. Когда я осмыслил увиденное, я понял, что все, что мне доводилось видеть за время моих путешествий было не так ярко и опасно.

Например, последнее время я встречал много экземпляров менеджеров, пытающихся написать новую страницу в жизни предприятия путем развертывания хосин канри, A3-анализа, стандартизированной работы (включая стандарты работы для линейных менеджеров), как частей всесторонней программы по внедрению бережливого производства. И персонал обычно откликается на это очень позитивно. Но, затем что-то идет не так в процессе преобразований или вновь назначенные лин-менеджеры слишком устают после трудных производственных будней. И тогда, современные менеджеры, которые прячут от нас все причины, начинают раздавать директивные указания, предписывающие решение проблемы до того как оно будет всесторонне согласовано, или прибегают к временным решениям без соответствующей документации которые подрезают все усилия по прививанию стандартов. (Я мог бы привести множество примеров и в своей организации, включая ее лидера – меня, но пожалуй поберегу себя от лишнего огорчения. Достаточно сказать, что я часто бываю не прав  как человек, отдающий распоряжения).

К счастью, я иногда наблюдаю и контр-примеры. Несколько недель назад я провел день с главным исполнительным директором, я буду называть его Боб, который прилагал грандиозные усилия для того, чтобы добиться управляемости и непрерывного улучшения основных процессов компании при помощи форм A3. Несмотря на то, что он упорно боролся с обычным укладом труда, заключающемся в отдаче приказов и управлении по результатам (без учета причин, прим пер.), его A3 были не слишком хороши. В частности, много сил отнимали попытки вовлечения работников в деятельность по анализу причин проблем. Я заметил, что и другие элементы лин-инициативы в его компании были не слишком успешными, особенно усилия по достижению базовой стабильности в основных процессах.

Однако, я был поражен упрямством Боба, особенно в конце рабочего дня, когда было очевидно, что многие дела идут не так как хотелось и был большой соблазн вернуться к старым методам управления. Я видел поразительный эффект, который он получал в ответ на свои отчеты (формы A3, прим. пер.), выходившие из его офиса. Теперь ему задавали такие вопросы, которые он никогда не ожидал услышать раньше. На лицо был мощнейший удар, связанный с позитивным личным примером в непростой ситуации, когда формальные инициативы по внедрению бережливого производства были не слишком удачными. Я уверен, что через год или два организация Боба будет уже далеко на пути к бережливому предприятию, в то время как литейный комбинат, который упоминался ранее, так и останется со своей замечательной программой по безопасности но без шансов показать какие либо улучшения.

Таким образом я пытаюсь убедить всех, включая и себя самого, как можно чаще делать то, что в Японии называют hansei (критический взгляд на свою деятельность). Задайте себе простой вопрос: совпадает ли то, что я и другие менеджеры моего предприятия пытаемся донести до других через формальные правила, программы, инициативы, новомодные штуки типа A3 и т.п. с тем какой личный пример мы подаем ежедневно? И если нет, то что мы можем сделать для того, чтобы наши дела соответствовали нашим словам?

С уважением,

Джим