В своем последнем обращении к членам сообщества Lean Enterprise Institute, Джеймс Вумек (James P. Womack), основатель и председатель этой международной организации, затронул вопрос, касающийся проблем взаимодействия между смежными подразделениями. Этот вопрос уже неоднократно обсуждался на портале. В этой связи можно упомянуть статьи Александра Пяткова «Все вместе и каждый в отдельности: цели компании и вовлечение людей», «Учимся мыслить и сотрудничать: начнём с чистого листа», а также «Почему люди не понимают друг друга (на пути к коллективному разуму)». Ту же тему затрагивает и обсуждение на форуме «Организационная структура для бережливого предприятия».

Мне показалось интересным мнение классика бережливого производства, который дает ряд практических советов общего плана. Ниже привожу свободный перевод его обращения. Заранее приношу извинения за не всегда гладкий текст перевода.

Одно из моих любимых занятий, сопутствующих анализу очередной цепочки создания ценности - это «путешествие» вдоль всей цепочки совместно с руководителями предприятий, входящих в эту цепочку, начиная от сырья и заканчивая конечным потребителем. Подобного рода «путешествия» я предпринимаю уже более 20 лет и обычно наблюдаю одно и то же: образованные и трудолюбивые руководители пытаются оптимизировать лишь свой участок потока создания ценности. При этом они искренне удивляются наличию большого количества запасов, задержкам производства из-за несвоевременной поставки материалов и полуфабрикатов, многочисленным потерям во всей цепочке, а так же тому, что задача удовлетворения конечного потребителя так трудно решается.

То, что я обычно наблюдаю связано с вертикальной ориентацией окружающего нас мира - подразделений, служб,  предприятий и даже, что еще важнее, людей самих по себе. И все это, несмотря на то, что поток создания ценности течет горизонтально, пронизывая все эти подразделения, службы, предприятия и т.п. И, что самое странное, каждый менеджер и работник, участвующий в процессе создания ценности, интуитивно, на уровне подсознания понимает, что поток движется горизонтально, а конечному пользователю нет ни какого дела до ограничений, которые накладываются вертикальными связями и прерывают течение потока.

Так в чем же проблема? Почему так трудно функционировать в горизонтальной плоскости, вместо того, чтобы решать (или даже игнорировать) огромное количество проблем вертикального бытия?

Не люблю это говорить, но проблема скрывается в Вас и мне! Мы все являемся точками, через которые проходит поток, но мы все сосредоточены лишь на себе, и наша главная цель - улучшение самого себя, своей точки, своего окружения, своего рабочего места. Неудивительно, что прежде всего мы ищем возможность улучшить свое подразделение (в котором есть начальник, есть система премирования, есть карьерные ожидания), затем выполняемые функции, и уже потом, если остались силы, делаем что-то на благо предприятия для улучшения, собственно потока создания ценности.

Почему все происходит именно так? Дело в том, что наши личные цели, ожидание вознаграждения, желание карьерного роста направляют наш взгляд вверх, для того чтобы вовремя разглядеть угрозу, вместо того, чтобы смотреть по сторонам, пытаясь что-то улучшить. Мы не такие уж плохие люди, - по крайней мере я точно не плохой! Однако хорошие люди работают в плохом процессе управления. Если мы не создадим новую основу, стимулирующую людей совместно думать, прежде всего, о горизонтальном потоке создания ценности, мы будем продолжать работать так как работали прежде. Результат предсказуем - разочарование в своей деятельности и рассерженные потребители.

Как же нам стать лучше? Первый шаг очень прост. Совершите совместное путешествие вдоль всего потока для того, чтобы увидеть и понять - что происходит на самом деле и каковы проблемы, связанные с деятельностью менеджеров, работников и требованиями потребителей. После этого нарисуйте карту, на которой отобразите роль каждого действующего лица в обеспечении движения потока и примите ее за основу. Этот шаг всегда вызывает удивление, а затем и облегчение, связанное с тем, что все проблемы, наконец-то извлечены на белый свет.

Дальше, назначьте лидера, который сможет возглавить команду, объединяющую представителей всех подразделений и компаний, которые вносят свой вклад в создание ценности. Эта команда должна подробно изучить весь поток и представить себе - как он должен быть организован для того, чтобы наилучшим образом отвечать требованиям потребителей и при этом сохранять время и деньги. Задайте себе вопрос - почему такое невозможно и найдите истинную причину (причины) проблемы. Часть проблем может носить технический характер. Если для их решения не достаточно внутренней квалификации персонала, то следует прибегнуть к помощи сторонних сил. Однако, мой опыт подсказывает, что наиболее критические проблемы носят организационный характер и возникают на границах между отдельными подразделениями и организациями. Например, может требоваться целевое (точечное) вливание денежных средств (в помещения, оборудование, обучение, способ упаковки т.п.), а так же изменение образа действий в соответствующей точке для того, чтобы достичь лучшего результата для потока в целом.

Но почему представители подразделений, компаний, складов или ретейлеров должны во всем этом участвовать, если выгоду получит кто-то еще,- тот, кто находится в другом месте потока? И почему работники должны сотрудничать в попытках переосмыслить свою работу, когда действуя индивидуально они могут управлять своей деятельностью так как захотят? Ответ вполне очевиден - они действительно не должны! И каждый, кто будет вовлечен в процесс улучшения будет тратить свое время не на поиск объяснений - почему его деятельность не приводит к ожидаемым результатам, а на критику, связанную с проблемами у кого-то еще. Имеет место классическая проблема заключенного, в силу которой каждый не может выйти за пределы своей вертикальной тюрьмы.

В этой ситуации деятельность лидера команды, который, надо заметить, может не иметь полномочий над большинством или даже всеми участниками потока, заключается в том, чтобы взять на себя ответственность за функционирование всей цепочки создания ценности целиком и найти способ объединить усилия всех, кто составляет эту цепочку для ее улучшения. В заключение, руководители всех подразделений, департаментов, компаний, входящих в цепочку должны единодушно принять предложенный план и совместно разработать механизм компенсации для тех подразделений, кто должен будет пойти на какие либо уступки, а также убедиться, что все подразделения имеют побудительные стимулы, для того, чтобы действовать на благо общей цели - оптимизации потока. Однако, первый шаг все же заключается в повышении сознания, создании видения, обнаружении проблем для их последующего решения, определении затрат, требуемых для проведения улучшений, выгоды от проведения улучшений и описании механизма перераспределения получаемой прибыли для компенсации затрат и достижения положительного баланса. Без этого первого шага, начинающегося с простого совместного изучения потока создания ценности, мы все будем продолжать движение по нашему вертикальному пути, на котором поток создания ценности, имеющий горизонтальное направление, представляется нам застывшим.

С уважением,
James P. Womack
основатель и председатель
Lean Enterprise Institute, Inc.