Когда имеешь дело с любой организацией, очень важно понимать её цель. Речь идёт о том, что в менеджменте в цепочке "вИдение ---> стратегия ---> тактика" называют «главной целью» или «предназначением». В отличие от целевых показателей применения выбранной стратегии или конкретных тактических установок.

Почему это так важно? Потому что если мы занимаемся совершенствованием организации, то предпринимаемые нами усилия должны быть согласованы с главной целью этой организации. В противном случае, - как бы мы ни старались, - устойчивых преобразований не получить. В лучшем случае организация (как система) будет реагировать на такие изменения нейтрально, а в худшем - их просто отторгать. С моей точки зрения, в этом состоит основная проблема внедрения ЛИН в России. В том, что реальные цели наших компаний не только не совпадают, но часто противоположны тому, что должно быть главной целью «бережливого предприятия».

В дискуссиях на форуме моя позиция по этому вопросу представлена более развёрнуто, поэтому ниже приводятся только несколько уточняющих замечаний.

Прежде всего, проблема состоит в том, что для выявления цели организации обычно не достаточно просто ознакомиться с её декларациями. Дело в том, что реальная цель вполне может отличаться от заявляемой. За примерами далеко ходить не надо, - достаточно вспомнить свой последний поход в какую-нибудь государственную контору (ЖЭК, паспортный стол, ГИБДД и т.п.). На бумаге все они существуют, как известно, для удовлетворения потребностей граждан, а по жизни создаётся устойчивое впечатление о наличии какой-то иной, публично не декларируемой цели.

Поэтому реальную цель организации можно определить только в результате тщательного логического анализа её деятельности. А для этого нужно иметь возможность такой анализ провести.

Обычно в связи с главной целью организации говорят о трёх следующих так называемых «критических факторах успеха»:

- удовлетворённость и защищённость владельцев;

- удовлетворённость и защищённость клиентов;

- удовлетворённость и защищённость работников.

При этом возникает вопрос: это всё цели или как? Если речь идёт о публичной компании (акции которой свободно обращаются на фондовом рынке), то её главной целью принято считать доходность бизнеса (первый фактор - удовлетворённость и защищённость акционеров). Для частной компании ситуация более запутанная; здесь интересы владельцев могут быть не столь очевидными. Постоянно приходится слышать разговоры о приоритете интересов клиентов (второй фактор - «покупатель - наше всё» и прочая чепуха). Иногда один из факторов представляют как цель, а два других - как необходимые условия достижения этой цели.

Не говоря уже о том, что всё это следует рассматривать в контексте конкретной культурной и социальной среды, в которой работает организация. Поэтому особняком здесь стоит вопрос о целях японских компаний, которые считаются родоначальниками и приверженцами «бережливого мышления». Как было указано в ходе дискуссии на форуме, лично я считаю их главной целью удовлетворённость и защищённость работников (третий фактор). В качестве дополнительного аргумента здесь приводятся рассуждения известного эксперта по ТОС Келвина Янгмена (Kelvyn Youngman).

Приводимый текст - это перевод с английского одного из разделов фундаментальной работы Янгмена, размещённой им на интернет-сайте www.dbrmfg.co.nz под общим заголовком «A Guide to Implementing the Theory of Constraints (TOC)». Общий объём всех материалов сайта - если их распечатать - около 1000 страниц. Билл Деттмер (William Dettmer), гуру ТОС, автор книг «Strategic Navigation», «Goldratt's Theory of Constraints», «Breaking the Constraints to World-Class Performance», «Brainpower Networking» и «The Logical Thinking Process» по поводу указанных материалов высказался так:

«Этой работой Келвин Янгмен оказал корпоративному миру неоценимую - нет, лучше сказать, исключительную - услугу. Здесь впервые в уникальном виде представлен всесторонний, поистине системный взгляд на Теорию Ограничений. Особенно впечатляют разделы о парадигмах и стратегиях, на которые следует обратить особое внимание тем, кто интересуется, как совершенствовать целые системы и почему так трудно преодолевать возникающие на этом пути проблемы.»

Одним из приложений к разделу о парадигмах как раз и является приводимый текст. При чтении необходимо иметь в виду следующее:

1. Автор обсуждает все вопросы совершенствования организаций в рамках борьбы двух парадигм: редукционизма (локальной оптимизации или детальной сложности по Сенге) и системности (глобальной оптимизации или динамической сложности по Сенге).

2. В тексте имеются ссылки на другие разделы сайта, но целостность восприятия от этого сильно не снижается, если только предварительно иметь некоторые представления о базовых понятиях ТОС, таких как цель, необходимые условия достижения цели, фундаментальные показатели (генерация дохода, операционные расходы и инвестиции), 5-шаговый фокусирующий процесс (включая этапы форсирования и устранения ограничений) и дерево разрешения конфликтов (Грозовая Туча).

Автор (Келвин Янгмен) много лет проработал в Японии, занимаясь там практическими вопросами внедрения ТОС, обучением и консультированием. Можно предположить, что он достаточно хорошо знаком с традициями, обычаями делового оборота и практикой работы японских корпораций. Потому, несмотря на то что его отдельные утверждения и выводы могут показаться спорными, имеет смысл с ними познакомиться. Точнее, именно потому, что они кажутся спорными и тем самым стимулируют работу мысли, они и вызывают интерес. По крайней мере, у меня.

Комментарии   

+2 #1 Александр Пятков 19.01.2010 10:22
Всё это фундаментально! Огромное спасибо Сергею Жаринову за настойчивость и деликатность. Не просто бывает пробить брешь в мышлении других людей. Но делать это нужно!

Я приостановил дискуссию с Сергеем, задумался. У нас не получается что-то, когда мы нарушаем физический закон. Настойчивость, лидерство, мотивация и прочие потуги не помогут. Возможно и здесь мы столкнулись с нарушением системного закона (о котором говорит Сергей):
Цитата:
«предпринимаемые нами усилия должны быть согласованы с главной целью этой организации. В противном случае, - как бы мы ни старались, - устойчивых преобразований не получить. В лучшем случае организация (как система) будет реагировать на такие изменения нейтрально, а в худшем - их просто отторгать».
Коллеги, прочитайте внимательно выложенный текст Янгмена (очень интересно):
Цитата:
Повышение Производительност = Рост Генерации_дохода / Сохранение Операционных_расходов

Нужно отдавать себе полный отчёт в том, что повышение производительности ни в коем случае не означает следующее:
Повышение Производительности = Сохранение Генерации_дохода / Сокращение Операционных_расходов

Это редукционистский подход. Данный способ мышления является причиной той самой Тучи, которую мы только что разбили. Такие представления остались нам в наследство от нашего до-индустриального прошлого, так что давайте там их и оставим и не будем брать с собой в наше новое настоящее.
Мы же видим, что многие компании формулируют цель как сокращение операционных расходов. И хуже того, понимают под этим исключительно сокращение персонала (часто обученного и вполне дееспособного).
#2 Александр Пятков 20.01.2010 10:45
Сергей, есть тут у меня один вопрос. Главным методом Лин является сокращение потерь (деятельности не создающей ценности), что безусловно должно приводить к сокращению расходов при том же выпуске. Янгмен же предлагает сохранять операционные расходы при повышении производительно сти, сконцентрировав внимание на генерации дохода. Но ведь потери вызваны неэффективными процессами, помехами, не убрав которые трудно увеличивать генерацию дохода, повышать производительно сть. За счет чего можно увеличить генерацию дохода и почему не нужно сокращать расходы, связанные с потерями.

Прошу Вас прояснить это противоречие и сказать несколько слов про сам механизм управления бизнесом, согласно приведенной формуле, т.е. как должен действовать менеджмент при принятии решений.
+2 #3 Сергей Жаринов 23.01.2010 12:33
Александр, с моей точки зрения в бизнесе, как и в любых других социальныых системах, работает системный принцип многомерности. То есть противоположные тенденции не только сосуществуют, но и дополняют друг друга.

Давайте поясню на примере простейшей производственно й системы. Дело в том, что подходы ЛИН и ТОС принципиально расходятся в понимании того, что такое "правильный" материальный поток. Грубо говоря, в ЛИН считается, что "правильный" поток - это сбалансированны й поток.

Давайте для примера рассмотрим простейшее производство, выпускающее одно-единственн ое изделие, изготовление которого происходит последовательно на десяти рабочих центрах: РЦ1, ... РЦ10. Предположим, что поток идеально сбалансирован, причём производительно сть каждого РЦ составляет ровно 10 изделий в день. Пусть изделие продаётся за 120 рублей, а маржа (или генерация дохода, то есть продажная цена минус стоимость сырья) составляет 50%, то есть 60 руб. И пусть для простоты операционные расходы - это только зарплата персонала, составляющая 400 руб. в день, то есть 40 руб. на один РЦ в день. Иными словами производительно сть системы (генерация дохода / операционные расходы) равна (60х10)/400 = 1.5

Допустим, что в результате локального устранения потерь на рабочем центре РЦ7 теперь за день можно обрабатывать 11 изделий. Каков экономический эффект от такого улучшения? Понятно, что пропускная способность всей системы не изменилась, просто РЦ7 теперь загружен примерно на 10% времени меньше. Если зарплата повремённая, то операционные расходы сократились, а прибыль выросла на 4 руб. в день. То есть производительно сть системы стала (60х10)/396 = 1.515, то есть выросла на 0.015. А если зарплата сдельная, то операционные расходы и экономика в целом вообще не изменились!

В ТОС считается, что "правильный" материальный поток - это поток с одним ограничением. Предположим, что в той же самой системе производительно сть всех РЦ, кроме РЦ7, составляет 12 изделий в день, а для РЦ7 - 10 шт. в день. Если теперь в результате локального устранения потерь на РЦ7 можно обрабатывать 11 изделий, то маржа от продаж составит (60х11) = 660 руб. в день. Даже если при этом на 10% вырастет зарплата на РЦ7, то общее увеличение операционных расходов будет 404 руб. в день. При этом прибыль вырастет на 56 руб. в день. То есть в 14 раз больше по сравнению с первым случаем! А производительно сть системы составит (60х11)/404 = 1.63, то есть повысится на 0.13 (вместо 0.015 в первом случае).

Иными словами, концентрация на генерации дохода означает направление первоочередных усилий по устранению потерь на то место, которое сдерживает рост доходов. А не на любое место, в котором можно сократить расходы. В этом проявляется вторая сторона системного принципа многомерности. В отличие от кажущегося противоречия в подходах ЛИН и ТОС, на самом деле они могут дополнять друг друга.
#4 Надежда Амид 23.06.2010 14:54
Сергей, очень правильная постановка вопроса! Вообще я замечаю, что опыт японских коллег у нас вызывает больший трепет, чем все остальные системы управления. А зря, и с менталитетом и с приоритетами у нас совсем другая ситуация, чем в Японии. Так что копировать японские методы "как есть" - все равно что пытаться привить бананы на березе :) (ну не растут они на ней!)
Гораздо практичнее ТОС-внедрения - и цели выбираются достижимые, и сроки реальные. Недавно вышел перевод "Производство с невероятной скоростью" Эли Шрагенхайма (моя фамилия там тоже есть - как научного редактора). Думаю, Вам будет интересно почитать, как человеку, изучившему так много литературы на тему ТОС. В книге метод построения решения раскладывается по полочкам, и достаточно много дано реальных туч, которые Эли Шрагенхайм разрабатывал в своих проектах.
#5 Сергей Жаринов 24.06.2010 10:03
Надежда, эту книгу Шрагенхайма я читал ешё несколько лет назад (в оригинале она вышла в 2001 году). С Эли знаком лично. Методику S-DBR давно применяю на практике. С моей точки зрения, более свежаю книга тех же авторов на эту тему гораздо лучше: Schragenheim E., Dettmer H.W., Patterson J.W. Supply Chain Management at Warp Speed: Integrating the System from End to End. – CRC Press, 2009. – 220 p.