В первой половине сентября наш уважаемый коллега и автор Александр Пятков опубликовал целый ряд материалов (статьи «Диалог с консультантом - 2» и «Диалог с консультантом - 3», заметка в блоге «Бенчмаркинг от IT – опыт пробуждения заказчика», новая ветка «Консалтинг умер, просто не все еще знают про это» в форуме), которые вызвали большой резонанс.

Поскольку наш портал посвящен прикладным аспектам бережливого производства (или, более широко, бережливого мышления – lean thinking), то возникновение обсуждения на тему отношения к консалтингу, согласитесь, было просто вопросом времени. Сейчас, когда страсти по этому поводу в форуме улеглись, хочется подвести итоги – прежде всего, с целью высказать некоторые пожелания тем компаниям, которые в настоящий момент как раз подумывают об услугах консультантов. Надеемся, что данная статья послужит нашим коллегам-производственникам своеобразной «инструкцией по применению» и поможет более уверенно выступать в роли заказчиков консалтинговых услуг.

- во-первых, понять собственные потребности и сформулировать цели (а значит, впоследствии грамотно поставить задачу консультантам);

- во-вторых, в ходе предварительных переговоров наиболее полно оценить реальные возможности консультантов (а они могут существенно отличаться от мнения последних о самих себе);

- в-третьих, вовремя распознать в навязываемом «индивидуальном» решении обыкновенный «ширпотреб»;

и, в итоге, еще «на берегу» отбросить иллюзии и отдать себе трезвый отчет в том, какой именно продукт они получат за свои деньги.

Итак, в ходе недавнего обмена мнениями был поставлен целый ряд важных вопросов. Насколько эффективен консалтинг в его нынешнем «формате»? В состоянии ли он оказать существенную практическую помощь компаниям, осознанно вступившим на трудный путь преобразований? Каково будущее консалтинга? Нужны ли вообще консультанты, не видящие необходимости становиться Инструкторами и Проводниками? Квинтэссенцией же дебатов стало утверждение Александра Пяткова о том, что «консалтинг умер».

Думается, что ставить вопрос ребром (жив или мертв), равно как и пытаться ответить на него односложно (да или нет) – задача неблагодарная. На сложные вопросы нет простых ответов. Отечественный консалтинг жив (или мертв – кто как предпочитает) ровно в той же степени, что и российский бизнес в целом.

В остальном же, попробуем творчески подытожить мнения по указанным вопросам.

 

Консалтинг как вид деятельности

 

Представляется весьма удачной и полезной для заказчика классификация разновидностей консалтинга, предложенная Александром Пятковым в статье «Диалог с кольсунтантом - 3». Действительно, в данном вопросе есть все основания доверять специалисту, всесторонне изучившему реальность по обе стороны от «линии фронта» (с одной стороны, Александр имеет опыт работы консультантом, а с другой, является весьма квалифицированным заказчиком от имени крупного промышленного холдинга).

Александр Пятков выделяет 3 типа (уровня) консультантов: Лектор, Диагност и Тренер (последний тип подразделяется на Инструкторов и Проводников). Продолжая его мысль, составим три словесных портрета.

 

Тип I: Лектор

Требования: Лектору, как толкователю книг, необходимо хорошее знание предметной области, эрудированность, качественная подготовка материала и умение его подать, поставленная речь, навыки манипулирования аудиторией. Явно не помешают респектабельность и то, что называют модным словом «харизма».

Тактика: Как можно скорее свести фазу предварительных переговоров с заказчиком к практическому, оплачиваемому результату – лекции, семинару, тренингу; а на указанном мероприятии как можно более впечатлить заказчика (впрочем, будет уместным употребить и более позитивные глаголы – просветить, вдохновить…).

Цель: Высокая степень эмоциональной встряски заказчика на мероприятии (более позитивно – явное ощущение пользы от мероприятия), помогающей не испытывать сожалений по поводу расставания с деньгами.

Риски и ответственность: Минимальные (оканчиваются на последней секунде мероприятия).

Рентабельность деятельности: Оптимальная, поскольку себестоимость относительно невысока (все-таки, это работа, связанная не с постоянной нагрузкой, а с кратковременной концентрацией усилий, остальное – подготовка материала и переговоры).

Обратная связь с заказчиком: Как правило, отсутствует (в любом случае, консультанту-лектору не нужна).

Возможные «подводные камни»:

- на начальном этапе взаимоотношений – именно в то время, когда происходит согласование общих принципов сотрудничества, позиций сторон по ключевым вопросам, конкретных потребностей заказчика и реальных возможностей консультанта – «усыпление заказчика» соглашательством на уровне общих фраз и обтекаемых формулировок;

- некоторое преувеличение успехов российских предприятий, приводимых на мероприятии в качестве примеров, в вопросах практического применения инструментов бережливого производства;

- некоторое преувеличение собственной роли в означенных успехах;

- своеобразное гипнотизирование клиента частыми апелляциями к громким именам, непререкаемым авторитетам и звучным терминам;

- отсутствие конкретных практических рекомендаций данному предприятию, весьма обтекаемые ответы на насущные практические вопросы, возникающие у аудитории в ходе мероприятия.

Наглядной демонстрации подобных «подводных камней» посвящена публикация «Колыбельная для заказчика», которая является приложением к данной статье.

Главная опасность: Попытка подманить заказчика обещаниями результатов, соответствующих более высокому уровню консалтинга (Диагност, Тренер). Если Лектор начнет уверять, что семинар изменит сознание людей, откроет им глаза, будьте готовы к тому, что на самом деле эмоции побурлят несколько дней и очень скоро все вернется на круги своя.

 

Тип II: Диагност

Требования: Здесь хорошего знания теории явно недостаточно, нужен «боевой опыт». Успешно диагностировать проблемы в «живом» рабочем коллективе может только тот, кто сам, будучи действующим управленцем, неоднократно боролся с ними «на земле». (Поскольку речь идет о здоровье и жизни вашей компании, без ложного стеснения попросите у консультанта его послужной список и взгляните, кем он работал до.)

Цель: Стараясь оставаться объективным (наряду с желанием заработать, предполагаем наличие у Диагноста профессиональной гордости), найти шаткий компромисс между истинным диагнозом и его «официальной версией», оглашаемой заказчику. Эта двойственность проистекает из стремления выполнить требования договора, не перейдя допустимых границ конструктивной критики (весьма размытых и индивидуальных) и не расстроив клиента до потери платежеспособности. Разумеется, Диагноста приглашают вовсе не затем, чтобы услышать дифирамбы, однако, любая критика так или иначе направлена в адрес руководства компании…

С самого начала отношений Диагност будет пытаться «настроиться на волну» руководства компании, чтобы понять, что стоит отражать в итоговом тексте диагноза, а что нет. Даже если договор надежно защищает заработок Диагноста, нет никакой гарантии, что уязвленный заказчик, которому масштаб его личности не позволяет «проглотить» нелицеприятный вердикт консультанта, не поделится с коллегами и деловыми партнерами своей обидой: мол, нанял специалиста, чтобы объективно оценить состояние дел на предприятии, беспристрастно выявить причины наших бед, а он мое грязное белье стирать начал! В этом случае Диагност рискует попасть в «черный список» и надолго стать «широко известным в узких кругах».

Риски и ответственность: В юридическом смысле ответственность невелика: уличить консультанта в некачественном исполнении своих обязательств по договору (т.е. постановке ошибочного диагноза) практически невозможно, поскольку в этом вопросе не существует арбитра. Управление рисками, касающимися оплаты труда и расставания «по-хорошему», во многом находится в руках самого Диагноста, который конкретными формулировками договора и диагноза постарается удержать их в приемлемых рамках.

В профессиональном смысле ответственность Диагноста гораздо выше, поскольку измеряется судьбами людей и курсом компании.

Рентабельность деятельности: Находится на коммерческом уровне. При наличии опыта и умении находить контакт с людьми оценить реальное состояние дел в компании, определить источники проблем и написать грамотный отчет можно за разумное время – скажем, для компании среднего масштаба с численностью персонала 1-2 тысячи работников будет вполне достаточно двух недель.

Обратная связь с заказчиком: Возможна (в частности, если диагностика является начальной фазой услуг Проводника – см. ниже).

Возможные «подводные камни»: Как пишет Александр Пятков, «в практическом консалтинге очень важно правильно поставить диагноз. Часто мы видим, как консультанты предлагают шаблонные рецепты, не разобравшись с тем, что, собственно, происходит в компании, чем она болеет и каковы первопричины. Впаривают то, что умеют, а не то, что требуется».

Главные опасности: Диагноз всегда заключает в себе информацию о способе лечения, поэтому некомпетентность, нечестность или ангажированность Диагноста (т.е. ошибочный диагноз) только усугубит ситуацию. Так, инъекция кардиамина во время приступа тахикардии может стать фатальной.

В частности, тревогу вызывает судьба персонала. «Кадры решают все», поэтому, проводя обследование неблагополучной компании, Диагност неминуемо будет то и дело упираться в «человеческий фактор» – несоответствие занимаемым должностям конкретных специалистов: либо по причине их низкой квалификации, либо в силу определенных личностных («морально-волевых») качеств. Тем самым, Диагност может вольно или невольно инициировать некоторые кадровые решения, которые потом (если выяснится, что он ошибся) будет невозможно «отыграть назад». В медицине не так уж редки случаи ошибочной ампутации здоровых конечностей.

«Справедливость есть сочетание правосудия и доброты»,– писал Анри Файоль. Выдержка, комплексный подход, взвешенные решения, дипломатичность – если Вы не почувствуете этих качеств в Диагносте с самого начала, он (или вы с его подачи) может наломать дров.

 

Тип III: Тренер (Инструктор, Проводник)

Требования: Профессия Проводника – это «высший пилотаж» консалтинга. Дистанция между Лектором и Проводником такая же, как между понятиями «знать» и «уметь». Вам потребуется матерый практик, «зубр», имеющий успешный и неоднократный опыт «спасения утопающих». (Перед заключением договора с Проводником поинтересуйтесь, кто конкретно ему обязан жизнью, а потом наведите справки.) Критерии оценки результативности работы Проводника Вы, как заказчик, всячески постараетесь сформулировать с использованием важнейших показателей предприятия (производственных, финансово-экономических и др.). Это радикально ограничит возможность схалтурить. Очевидно, что интеллектуальные, нервные и временные затраты Проводника не сопоставимы с «себестоимостью» консалтинга двух первых типов.

Тактика: Формулируя задачу Проводнику в виде конкретных, измеримых рубежей по основным макропоказателям, первые лица предприятия-заказчика, в то же время, вряд ли смогут сформулировать ее как необходимость вылечить конкретные болезни. Причина заключается в том, что даже зная о болезни, они, как правило, не имеют адекватного представления ни об ее коренных причинах, ни об истинных масштабах. Высокие должности (и, нередко, применяемые методы управления) наглухо экранируют топ-менеджмент от достоверной информации «снизу».

С первых минут работы с заказчиком Проводник всеми силами постарается выяснить следующее:

- первопричины и истинные масштабы болезней (точный диагноз);

- соответствие своей квалификации уровню этих болезней;

- готовность персонала, и, в первую очередь, топ-менеджеров, признать болезни и решимость их лечить;

- наличие необходимых ресурсов (полномочия, денежные средства, время и т.д.).

С точки зрения результативности сотрудничества решающим фактором является степень контакта Проводника с первым лицом. Если эти два человека не смогут образовать диполь с мощным силовым полем, вся затея превратится в пустую трату времени.

Цель: Действительно улучшить работу предприятия. Совпадает с поставленной заказчиком, поскольку вырабатывается совместно. Это настолько честная игра, насколько это возможно в принципе.

Риски и ответственность: 50/50 с первым лицом.

Рентабельность деятельности: Один из самых беспокойных способов заработать деньги. Вместе с тем, Проводник вправе вести речь о гораздо больших суммах, нежели Лектор и Диагност. И потом, обучение и диагностика – это краткосрочные проекты, а Проводник приходит в компанию на ощутимый срок. В течение этого времени его житие практически ничем не будет отличаться от обычного трудоустройства: в частности, ему, совместно с работодателем, предстоит проработать некую «систему оплаты труда». И здесь работодатель должен быть готов к тому, что Проводнику придется платить (начинать платить) задолго до появления первых практических результатов.

Обратная связь с заказчиком: В ходе проекта – 100%, после успешного завершения – весьма вероятна долгое время: специалистов, умеющих организовывать прорывы, следует канонизировать при жизни. Впрочем, еще более достойным канонизации станет само высшее руководство компании, если сумеет перенять мастерство.

Возможные «подводные камни»: Те же, что у Диагноста и (частично) Лектора. Кроме того, в случаях, когда вы нанимаете Проводника не для того, чтобы комплексно и радикально улучшить ситуацию, а для реализации отдельного проекта (скажем, требуется поставить управленческий учет или внедрить какой-либо элемент бережливого производства), существует опасность, что тот просто пойдет по пути решения «в лоб»: если он придет к выводу, что руководству предприятия элементарно не хватает воли, хватки и последовательности решить поставленную задачу, он просто превратит себя в дополнительный административный ресурс и энергично «продавит» вопрос «сверху вниз». Для этого не придется менять сознание людей.

Но и расплата за «силовой вариант» не заставит себя ждать: как только прекратится «накачка», казавшуюся чистой воду мгновенно затянет тиной неисполнительности.

Главная опасность: Нарваться на лже-Проводника, авантюриста, которого непомерные амбиции гонят вперед по дороге, коей он в действительности не знает. Или же на «складно звонящего» теоретика, решившего попробовать свои силы, или на безответственного экспериментатора…

Когда у вас появятся первые смутные сомнения, лже-Проводник начнет «кормить» вас объяснениями, что горы-де оказались круче, а ущелья глубже, чем предполагалось, и правдоподобно, с показательными примерами, яркими образами и убедительными цифрами будет «отмазываться» до тех пор, пока это будет «прокатывать». Учтите, что на самом деле все эти объяснения будут свидетельствовать только об одном: он ошибся на этапе диагностики, и теперь выкручивается.

Плутание вслепую незаметно, но стремительно истощит Ваши ресурсы. Может статься, однажды, ранним утром, Вы проснетесь у остывшего костра в полном одиночестве – в незнакомой, труднопроходимой местности. Доедая последние отсыревшие сухари, у вас будет время пофилософствовать о том, что даже если карьера этого «сусанина» умрет вместе с Вашим бизнесом, это вряд ли кого-нибудь утешит.

 

Какие консультанты нужны отечественному бизнесу?

 

Нужны (и реально востребованы) консультанты всех типов, поскольку таковы текущие требования рынка. Компании-заказчики находятся на различных ступенях развития, и их потребности существенно различаются. Начинающему спортсмену вряд ли нужен персональный тренер международного класса. Начинающие – это клиенты Лекторов: прежде чем новичок станет морально и физически готов к изнурительным тренировкам дважды в день и нешуточным тратам на снаряжение и спецпитание, кто-то должен помочь ему осознать (проникнуться убеждением), что спорт – это тот самый путь к физическому совершенству и громкой славе. А персональный тренер экстра-класса нужен тем, для кого восторг от семинаров – уже пройденный этап, кто с пологих предгорий общих тезисов уже начал восхождение на хребет практики. Боимся только, в поисках бывалого Проводника «продвинутым» заказчикам предстоит долго выводить на чистую воду всевозможных «сказочников», взявших на вооружение принцип «Хорошие понты – половина успеха» и обещающих быстрое счастье…

По целому ряду объективных причин, изложение которых выходит за рамки настоящей статьи, пересказчики книг еще долго могут рассчитывать на кусок хлеба с маслом (справедливости ради заметим, что очное общение с хорошим Лектором по многим причинам гораздо продуктивнее самостоятельного изучения профильной литературы в режиме варки «в собственном соку»). Вместе с тем, русский бизнес, несмотря на все свои болезни, уже начал наращивать требования к качеству консалтинга: Проводников ждет работа.

Вообще, следует заметить, что три описанных выше типажа представляют собой как бы оси координат. Таким образом, классификация образует своеобразное трехмерное пространство. На практике, возможности и навыки, которыми обладает конкретный консультант, являются комплексными (т.е. занимают в указанном пространстве некий объем). Если вдуматься, комплексными являются и потребности конкретных предприятий. Скажем, вы плодотворно поработали с Диагностом, и теперь вам нужен Проводник, играющий тренер, который направит ваши усилия в борьбе с проблемами. Как известно, главная проблема – в головах людей, а ломку стереотипов и привычек нужно начинать с обучения. Это уже работа Лектора.

Итак, определите объем своих потребностей в пространстве консалтинга и ищите консультанта, который способен его «накрыть».

 

Про деньги

 

По этой теме сообщество LeanZone также уже высказалось в форуме. Действительно, иллюзий питать не стоит. Консалтинг – это не некая надстройка над бизнесом, окруженная ореолом «высоких материй», это тоже бизнес, в котором главная цель – заработать деньги. Все остальное, как и в любом русском бизнесе, вторично и по остаточному принципу. В консалтинговой компании, как и в любой промышленной (да как в любом коллективе вообще), цели, политику, методы, внутренние ценности и корпоративную этику определяют первые лица. Много ли среди них тех, кто избежал соблазна пойти по пути наименьшего сопротивления? Или статистика примерно та же, что и в прочих видах бизнеса – «один из ста»? В конечном итоге, все зависит от жизненных установок конкретных людей. Зачем обдирать коленки, мерзнуть по ночам, питаться консервами, наконец, рисковать жизнью, пытаясь стать опытным Проводником, если можно заработать, обходясь гораздо меньшими затратами, устраивая шоу и убедительно пересказывая книжки? Были бы слушатели…

Кроме того, в российском консалтинге, как и в любом другом виде бизнеса «по-русски», количество спекулянтов превышает все разумные пределы. Спекулянтам не выгодно пробуждать заказчика, потому что деньги они делают именно на его слепоте. Спекулянты прекрасно чувствуют и используют зазор между реальными потребностями и ожиданиями заказчиков (многим из которых, по неопытности, так и не удается конкретизировать их до момента расставания с деньгами) и своими истинными целями и возможностями. Их тактика – еще более убаюкать заказчика, поддакивая ему.

Впрочем, обвинять консультантов в подобном поведении – все равно, что указывать человеку, бредущему по колено в грязи, на его испачканные ботинки. Увещевания здесь не помогут. Действенный способ повлиять на уровень консалтинга – помочь возмужать заказчику. Портал LeanZone.ru приложит к этому все силы.

 

Кроме денег

 

На наш взгляд, отношение к консультантам в нашей стране имеет одну важную особенность. Сегодня необходимостью практических преобразований (на основе TQM, бережливого производства, TPS и т.д.) озабочены не компании в целом, а отдельные специалисты этих компаний. Увы, этим людям нет нужды объяснять, что такое одиночество. С наличием «пророка в своем отечестве» они давным-давно определились. На дороге лин-практики, усеянной битым стеклом многочисленных препятствий и нерешенных вопросов, утыканной знаками «Поддержки не будет» и изуродованной накатанной колеей показной активности, трудно найти попутчиков. На кого же, как не на профессионального консультанта бросить полный надежды взгляд в поисках соратника! «Идейным» последователям Лин, в большинстве своем одиночкам-энтузиастам, нередко присущ некоторый максимализм по отношению к консультантам («поэт в России больше, чем поэт») и связанные с ним ожидания скорых «тектонических сдвигов» в сознании коллег и в прикладной сфере.

Конечно, предъявляя к консультантам растущие требования, не следует забывать, что еще долгое время им будет уготована судьба учителя в отстающем, «проблемном» классе, где абсолютное большинство составляют «трудные» подростки. И даже если этот учитель относится к своей работе профессионально, общаясь с безнадежными троечниками как с подающими большие надежды детьми из хороших семей, он не может нести ответственности за оценки в дневниках и за успеваемость по итогам года: научить можно лишь того, кто сам хочет научиться.

Нельзя не согласиться и с тем, что от просвещения вообще трудно ожидать результата в реальном времени. Да, далеко не у каждого российского предприятия есть Вадим Сорокин. В лучшем случае, на него похож один из ста директоров, остальные скорее вызывают ассоциацию со «сломанным замком на двери в будущее». Так что же, отчислить из школы тех, кто перебивается с двойки на тройку? Или, оплакивая свой пресловутый менталитет, не учиться вовсе, раз образование не дает мгновенных плодов? Улучшит ли это ситуацию в целом? Разумеется, нет.

Возможность учиться надо дать всем – это инвестиции в будущее. При всех вопросах и претензиях к отечественному консалтингу нельзя не признать, что он вносит в это будущее ощутимый вклад. А уж насколько ближайшим оно будет, во многом зависит и от того, продолжат ли российские компании упражняться с граблями или, наконец, рискнут поверить на слово Джеку Уэлчу: «Способность организаций учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия есть исключительное преимущество в бизнесе».

 

Кому нужен плохой диагноз?

 

Сравнение консультанта с врачом, неоднократно использовавшееся в обсуждениях на нашем форуме, не представляет собой полную аналогию.

Представим человека, постоянно испытывающего сильное недомогание (слабость, повышенная температура, хрипы в легких). В «бесплатной» поликлинике ему упорно ставят диагноз «ОРЗ». Больной в ответ недобро смеется и через знакомых находит хорошего, опытного (и, разумеется, платного) врача, который, внимательно осмотрев пациента, сообщает ему: «Мужайтесь, батенька, у вас чахотка». Страшный диагноз. Однако, в отличие от всех остальных «диагнозов», это – правда, причем, сказанная в тот момент, когда жизнь еще можно спасти. Разве возможно предположить, что в такой ситуации пациент откажется платить врачу – только на том основании, что ему не понравился слишком суровый диагноз? Нет, поскольку, с одной стороны, врачу он доверяет, а с другой – сам видит угрожающие симптомы и осознает, что решается вопрос жизни и смерти.

Вот уж действительно, «выживание – дело добровольное». На сегодняшний день добрая воля подавляющего большинства руководителей высшего ранга заключается в принципиальном нежелании даже слышать в адрес своей компании (а значит, лично в свой адрес!) слово «диагноз», не то что платить за него! И этому есть множество причин: начиная по-пролетарски неуемными амбициями и заканчивая тем, что оздоровление компании не совпадает с личными целями стоящих у руля (эта тема полнейшим образом раскрыта в одной из ранних статей Александра Пяткова «Все вместе и каждый в отдельности: цели компании и вовлечение людей»).

Что уж говорить о плохом диагнозе!

Тех же пионеров, кто все-таки возмужал до твердого намерения действительно разобраться в истинных причинах неудач – в данном случае, с помощью специалиста со стороны – мы спешим «обнадежить»: легких диагнозов не будет. Но найти в себе мужество выслушать верный диагноз – значит, сделать первый шаг к выздоровлению. Том ДеМарко и Тимоти Листер в книге «Вальсируя с медведями» пишут: «Вы должны смотреть в лицо неприятной правде. Именно это и значит быть взрослым».

 

Пожелания

 

Все сказанное выше было обращено к потребителям (заказчикам) консалтинговых услуг в лице руководителей предприятий, директоров по качеству, агентов перемен и т.д. (Сюда же мы относим и просто всех думающих людей, включающих Образование и Развитие в список личных целей.) Признавая всю сложность миссии консультантов, считаем необходимым высказать некоторые пожелания и в их адрес.

Стремление «посетить те предприятия, где сотрудники, включая руководство, сами приходят к консультантам и говорят «помогите нам улучшить нашу работу»» (см. статью «Колыбельная для заказчика»), вполне понятны. Однако, первая задача, которую нам всем необходимо решить, «чтобы у нас что-то получилось с Лин», как раз и заключается в том, чтобы вызвать желание «самим придти»! А для этого совершенно недостаточно просто «знакомить с методами»! Желание учиться, в конечном итоге, проистекает от неудовлетворенности собой, поэтому наших коллег-соотечественников необходимо вплотную подвести к ряду экзистенциальных вопросов: где мое место на шкале «человек пещерный – человек цивилизованный»? насколько я готов к восприятию, усвоению и применению лучшего из мирового опыта управления? что мне необходимо изменить в себе для того, чтобы появились шансы на успех? как перестать быть дикарем?

Если первая задача – помочь обрести путь, то вторая – взять за руку и повести. И решение обеих этих задач выходит далеко за рамки театрализованного толкования книг. Сверхзадачи, которые сегодня ставит «продвинутый» заказчик, идут вразрез с текущими коммерческими предпочтениями консультантов, не желающих отрываться от питающей пуповины лекторства. (К сожалению, таких заказчиков очень мало, и этот факт наложил весьма негативный отпечаток на собирательный образ современного консалтера.)

На наш взгляд, специалисты от консалтинга, позиционирующие себя в качестве носителей знаний о наиболее передовой мировой практике менеджмента, осознанно и добровольно вставшие во главе процесса распространения этих знаний в нашей стране, взявшие на себя смелость и полномочия обучать соответствующим подходам и методам, просто не вправе забывать и об ответственности. А она заключается прежде всего в том, чтобы самим не нарушать пропагандируемые принципы по отношению к своим заказчикам. Это и есть профессиональный долг.

В противном случае, консультанты становятся лидерами совершенно другого процесса, смертоносного для любых инноваций – процесса порождения двойных стандартов.

Принцип «лидерства руководителей» (воспитания на личном примере) универсален, и его никто не отменял. Поэтому на сегодняшний день многочисленные консалтинговые компании (в том числе и весьма авторитетные) так и не заняли на российской арене практических инноваций того места, которое могли бы занять.

Этот вакуум ощущают многие.

Рано или поздно образовавшаяся пустота будет занята – теми, кому хватит духа, чтобы взглянуть на себя глазами сильного заказчика, и веры в будущее, чтобы признать преимущества эволюции через взаимовыгодное сотрудничество.

 

 

Алексей Васильев, Дмитрий Стукалов

 

 

сентябрь-октябрь 2009 г

 


Данная статья или другие материалы портала LeanZone.ru оказались для Вас полезными? Авторы проекта будут Вам очень признательны за его (некоммерческую) поддержку в любой доступной и удобной для Вас форме (о различных способах поддержки подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru"). Своей поддержкой Вы поспособствуете повышению популярности портала и привлечете к обсуждению поднятых тем более широкий круг посетителей. Это, в свою очередь, обеспечит наиболее всесторонний и комплексный анализ проблем, увеличит действенность предлагаемых сообществом решений и, в конечном итоге, повысит качество материалов портала. Таким образом, Вы внесете свой вклад в развитие и продвижение идей бережливого производства и бережного управления – а это, по мнению авторов проекта LeanZone.ru, есть наш общий посильный вклад в национальную культуру менеджмента.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru

Комментарии   

#1 Александр Пятков 29.10.2009 18:17
Согласен, нужны консультанты разных мастей. Но что получается, куда не глянь, одни лекторы. Я не имею в виду только тех консультантов, которые на самом деле читают лекции и проводят семинары. Тип «лекторы» можно трактовать чуть расширенно, они не хотят вникать в конкретные проблемы предприятия и не хотят нести хоть какую-то ответственность за их решение. Они могут пересказать книги и собственные идеи, организовать выезд на другое предприятие, даже на Тойоту, но не более. Диагносты в середине, они вникают, но не встают к штурвалу, скорее их просто не допускают к рулю, к ним могут прислушиваться, но не более. Быть проводником сложнее всего. Настоящих Проводников практически нет, их нужно выращивать. Если сразу критически к ним относиться – «где чё ты сделал, покаж, кто подтвердит, докажи, не верю» - тогда мы просто перекроем путь трансформации лекторов и диагностов в проводники. Этого не нужно делать. Нужно поощрять всякие попытки и помогать этим людям набирать опыт. Ведь далеко не каждый лектор и даже диагност готов пойти туда, где начинается жесткая практика и от твоих мыслей и действий зависят судьбы людей и твоя репутация. А потому, давайте искать таких людей и делать всё необходимое для их становления. Ошибки будут, но будет и успех. Главное не допустить застоя.

Статья отличная, огромное спасибо Алексею Васильеву и Дмитрию Стукалову. Обсуждение предлагаю вести в ветке \"Консалтинг умер...\" или здесь в комментариях к статье (как кому удобнее).
#2 Павел Коган 30.10.2009 08:46
Статья очень понравилась, хороший разбор и попытка (на мой взгляд очень получилось хорошо)сформули ровать основные "пожелания" всем тем, кто является заказчиком консалтинга. Вообще, я согласен во многом с авторами статьи и с первоисточником (статьи и ветка Александра), что консалтинг необходимо выращивать. Встать на путь лектора достаточно просто. Это мы видим в настоящее время. Таких консультантов полно. А вот с диагностами и проводниками будет сложнее. Может такие люди должны рождаться в самой компании? Но в любом случае проводник это консультант нового времени, нового формата. Таких надо искать, растить.
+1 #3 Рустем Рассулов 30.10.2009 09:22
Думаю что не должно быть деления на лектор и тренер, если уже взялся за обучения должен быть только тренер и желательно в нескольких направлениях производства, деление должно быть на различные курсы для разных уровней руководителей и специалистов. Какой смысл слушать лектора? кторый на практике не знает что такое, как например учить ездить на велосипеде не зная как на нем ездить.
С первых минут обучения понятно кто есть кто, думаю аудитория через 20 мин. начнет просто смотреть на часы. Все инструменты необходимо "почуствовать" на практике, или построить процесс 20% лекция, 80% практика.
#4 Александр Пятков 30.10.2009 12:07
Рустем, в том смысле, как написано в статье, тренер не ограничивается обучением. Он работает как проводник в горах, обеспечивая трансформацию компании из текущего состояния в целевое - Линоподобное. А Вас, как я понял, понятие о тренере иное. Что делает Гус Хиддинг, разве он лекции и семинары проводит, он нацелен на победу, на результат. Прочитайте повнимательнее статью и ветку "Консалтинг умер".
#5 Рустем Рассулов 30.10.2009 12:45
Александр прочитал статью 2 раза, но все равно остался при своем мнении. Я понимаю пришел из вне тренер и стал проводником в горах ??? надо вначале на этом предприятии отработать минимум 5 лет что бы знать все тропы, а Гус Хиддинг его можно сравнить с исполнительным директором, который сформировал команду и выполняет поставленную задачу, так что это немного отличается. Конечно можно сформировать проект набрать команду, но про это уже писалось что очень много неизвестных и рисков, особенно при освоении ЛИН программ и это сможет сделать только куратор проекта со своими ресурсами.
#6 Александр Пятков 30.10.2009 13:21
Если долго работать на одном предприятии, в условиях бардака, то глаз замыливается, человек привыкает и уже не замечает проблемы. Можно знать все тропки, но видеть пути вывода предприятия из тупика. Когда мы сравниваем с футбольным тренером, то главная идея здесь в том, что Гус сам не играет на поле, играет команда. Консультант-Про водник может быть и в роли исполнительного директора, а может и в роли советника президента или генерального. Собственно, для того мы затеили дискуссию, чтобы понять в какой роли консультант может реально помочь трансформации предприятия, какие должны быть полномочия. Однозначно, на мой взгляд, одно, методом семинаров и тренингов (проводят их "лекторы"), без вникания в конкретику, без ответственного решения проблем, словами делу не поможешь.
#7 Рустем Рассулов 30.10.2009 15:03
Тренер просто должен объснить способ решения проблем с помощью конкретных инструментов на практике, а предприятие формирует команду по освоению и рапрстраняет знания во все подразделения, Кто то соглашается на сопровождение, кто то собственными силами но обучив собственных тренеров, много зависит от способности вложения средств и количества персонала, Если маленькое предприятие то выгодненее небольшие проекты и потом только поддерживать, на крупных лучше свои команды.
#8 Александр Пятков 30.10.2009 15:10
Чтобы приходить к единому мнению или понимать различия, мы должны одинаково интерпретироват ь слова. Слово ТРЕНЕР (как оно интерпретируетс я в статье) не обозначает того, кто проводит тренинги (синоним семинаров). Это те же лекции, только с некоторыми отвлеченными "упражнениями". Мы же не об этом. Настоящих Тренеров (= Проводников) почти нет, с огнем не сыскать. И если Вы согласны с такой интерпретацией слова "тренер", можем продолжать. А про тренинги-семина ры уже все сказано, это вид развлечения, не более. Это может быть полезно только в начале, или для ознакомления с новыми идеями, но не для реальных преобразований.
+1 #9 Рустем Рассулов 30.10.2009 17:58
действительно тренеров наверное и нет, вы наверное говорите про сенсея я же про человека имеющего практическое применение и развертывание системы на предприятиях. На одном из предприятий ни один тренер не помог пока не привезли из Японии старенького японца который был просто символом и после это все пошло. Сам слушал лекции наверное 5 ведущий компаний по ЛИН и не могу сказать, что под Ваши требования хоть один смог бы претендовать, скорее поводники и многие лекторы. Простой вопрос и уже в тупике На одной из конференций лекцию читал японец говорил что жал руку Таити ОНО, когда спросили какая книга подойдет для изучения TPS он сказал что все книги можно выкинуть, т.к. написаны еще в 80-х годах и сейчас уже совсем другая ситуация и развивается Total TPS книги обещал только в 11-12 году выпустить, так что какой смысл коментировать устаревшую литературу.
+2 #10 Владимир 08.12.2009 12:44
выскажу свое мнение. В консалтинге около 9-ти лет...
Самый опытный консультант (по классификации в статье -тренер)займет ту ступень, которую позволит ему руководитель-За казчик.
И если "пациент" не хочет пить таблетки и принимать процедуры, не смотря на невеселый диагноз, то его не заставишь..
Но при этом "пациент" заявляет, что лечение не помогает... "Врач" плохой...
Уважаемые консультанты, много ли в вашей практике встречалось добросовестных "больных"? Которые выполняли все ваши назначения и благодаря этому если не вылечились, то поправили свое здоровье?
Я ни в коем случае не защищаю недобросовестны х консультантов.. Но давайте будем справедливы. Добросовестный, опытный консультант не сможет качественно выполнить свою работу, если Лидером в этом деле не станет руководитель-За казчик.
#11 Дмитрий Стукалов 08.12.2009 13:19
Владимир,

Безусловно успех проекта зависит от обеих сторон. На портале неоднократно публиковались материалы, посвященные этой проблеме. Обратите внимание на заметку Александра Пяткова "Бенчмаркинг от IT - опыт пробуждения заказчика" и презентацию "Сильный заказчик – успешный проект".

Так вот основная роль в подготовке заказчика ложится именно на консультанта хотя бы потому, что консультант лучше представляет себе глубину проблемы и владеет необходимыми инструментами для ее решения. Говоря терминами ЛИН, заказчика тоже надо вовлекать в процесс улучшения его предприятия.
+1 #12 Александр Пятков 09.12.2009 10:50
Дмитрий написал "заказчика тоже надо вовлекать в процесс улучшения его предприятия". Я бы добавил: Заказчика тоже нужно улучшать ))
#13 Кулешов Евгений 17.02.2010 12:45
Консультанта можно сравнить со спортивным тренером.
Есть массовики затейники, которые привлекают и вовлекают людей к занятиям спортом (условно это – лекторы), есть тренеры по начальной подготовке (дигносты). И есть тренера, которые готовят спортсменов для разного уровня соревнований (это третья категория консультантов в статье).
#14 Кулешов Евгений 17.02.2010 12:45
И тот тренер хорош который постоянно работает со спортсменом, использует проверенные методы подготовки и в тоже время ищет что то новое, пробует, анализирует вносит коррективы и не останавливается на достигнутом, и самое главное как тренер проверяет свою работу – это участие спортсмена на соревнованиях (сравнение с другими).
И тут сразу: не все спортсмены становятся олимпийскими чемпионами, не все тренера тренируют в школах высшего спортивного мастерства, и не любой титулованный тренер сможет тренировать деток – начинашек. Каждый занимает свой уровень.
Многие спортсмены в принципе не хотят быть чемпионами страны, им достаточно и чемпионата области.
Поэтому тут прямая взаимосвязь тренер – спортсмен, консультант – предприятие и их прогресс надо рассматривать с точки зрения системного подхода с учетом среды в которой они находятся.