В заметке «Это письмо объясняет, почему мой выбор Lean был не случаен» Вы прочитали одно из ключевых писем генеральному директору девелоперской компании. О том, чтобы было раньше, можно прочитать в этой и следующей заметке блога. Всё это было 9 лет назад, казалось бы давно. К сожалению, технологии изменились, а стиль работы первых лиц почти нет. Это и другие письма я адресую многим нынешним генеральным директорам, а также специалистам по изменениям, работающим с первыми лицами компаний. Этот текст написан после 2-х дневного пребывания в компании. А потому был назван «Предварительное мнение».

 

Эдуард Сергеевич!

 

То, что я буду сейчас говорить (писать), есть моё ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ и во многом субъективное МНЕНИЕ. Но мне очень важно поделиться с Вами первыми впечатлениями после 2-х дней пребывания в компании. Моё мнение может измениться после более глубокого изучения ситуации и получения дополнительной информации. Но первое впечатление всегда бывает важным.

Честно говоря, мне трудно найти "СТЕРЖНИ", на которых стоит этот бизнес. Я говорю о людях, не о сути самого бизнеса. В основном, я вижу людей, которые заняты отдельными частными делами и имеют поверхностное представление о целом или выразить его не могут. Создается впечатление некоторой РЫХЛОСТИ и неустойчивости. Но есть приятные исключения...

По большому счету, я вижу две зоны ответственности:

- (1) КАК ДЕНЬГИ КОНВЕРТИРОВАТЬ В ДОМА и

- (2) КАК ДОМА КОНВЕРТИРОВАТЬ В ДЕНЬГИ с прибылью.

Образно говоря, это ДВЕ НОГИ данного бизнеса: построили-продали, построили-продали. Или наоборот: продали-построили... Одна нога - ВЫГОДНО КУПИТЬ. Другая - ВЫГОДНО ПРОДАТЬ. Покупаются товары и услуги строительных компаний. Продаются готовые дома, квартиры.

Над всем этим должен парить СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ...

Да, ноги сами не знают дорогу (цель). Нужна ГОЛОВА - с интеллектом, с глазами и ушами. Чтобы видеть и знать всё, что происходит вокруг, чтобы принимать основные решения, выбирать лучшие варианты.

Стратегический МАРКЕТИНГ определяет лучшие направления ВЛОЖЕНИЯ КАПИТАЛА (денег). Изучаются предложения конкурентов, потребности и предпочтения потенциальных клиентов. Определяется или уточняется НИША на рынке, проектируются КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА (привлекательные для клиентов предложения). Сюда входит наверное выбор архитектурных решений и поиск площадок для строительства (где и примерно что может быть построено). Разрабатывается ценовая политика, технология привлечения клиентов и инвесторов (партнеров). Производится планирование и управление рекламной деятельностью.

В любом бизнесе ДЕНЬГИ ХОДЯТ ПО КРУГУ - обращаются. Поэтому основные бизнес-процессы (две вышеназванные зоны ответственности) образуют ЗАМКНУТЫЙ КРУГ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА КАПИТАЛ.

Первая зона ответственности (полуокружность) связана со СТРОИТЕЛЬСТВОМ. Оформление договоров на площадки для строительства, заключение договоров со строительными компаниями, закупки стройматериалов, организация и КОНТРОЛЬ производства (строительства). Задача здесь: НА ВЫДЕЛЕННЫЕ ДЕНЬГИ ПОСТРОИТЬ КАЧЕСТВЕННЫЕ ДОМА. При этом сэкономить, но не в ущерб запланированному качеству. На входе - деньги, на выходе - дома. Ответственность за конечный результат.

Вторая зона ответственности (другая полуокружность) связана с КЛИЕНТАМИ, с продажами. Работа сделана "ПОД КЛЮЧ", когда компания получила деньги, а клиенты получили качественное жильё со всеми оформлениями и остались довольными. На входе - дома (квартиры), на выходе - деньги (с прибылью). Результат работы воплощается в ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК в сторону компании, который с запасом (прибыль) превышает сумму вложенных средств. При этом формируется положительный ИМИДЖ компании.

Компания не строит, не производит строительные материалы, не создает архитектурных решений. По сути, роль компании подобна роли СИСТЕМНОГО ИНТЕГРАТОРА. Мы выбираем и объединяем всё лучшее в ЕДИНОЕ ЦЕЛОЕ. Это системообразующая или УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ. Т.е. по большому счету, ГОЛОВА для сложного межотраслевого механизма.

А в голове главное это МОЗГИ: интеллект, интуиция. Это диктует особые, высокие требования к КАЧЕСТВУ ПЕРСОНАЛА. Здесь мы начинаем говорить о людях.

В компании должны быть люди, способные МЫСЛИТЬ В МАСШТАБАХ ВСЕЙ КОМПАНИИ, всего бизнеса. Или, по крайней мере, в масштабах одной полуокружности (зоны ответственности).

В связи с этим, как мне кажется, работу по ПОИСКУ и ОТБОРУ новых сотрудников (лидеров основных бизнес-процессов, менеджеров по продажам, других специалистов) нужно ставить на НОВЫЙ УРОВЕНЬ. Хорошего профессионала найти не просто. Ликвидный "товар" быстро исчезает. Поиск должен быть постоянным и достаточно активным, тотальным.

Но этого не достаточно. Людьми нужно заниматься: интегрировать в команды, проводить ТРЕНИНГИ. Вопрос МОТИВАЦИИ нужно сделать важнейшим. Уровень оплаты должен СИЛЬНО зависеть от полученных результатов. Нужно поощрять не только основную деятельность, но и новации - идеи. В оценке качества и количества результатов труда должны принимать активное участие пользователи, потребители этих результатов. Те, для кого выполняется та или иная работа.

Невозможно управлять бизнесом без соответствующей ИНФОРМАЦИИ. Налицо ещё одна проблема. Качество принимаемых решений зависит от качества информации. Необходимо ставить и автоматизировать УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ. Управленческий учёт для бизнеса не менее важен, чем хороший офис и служба безопасности. В это нужно вкладывать деньги. Управляющая компания без хорошо поставленного управленческого учёта выглядит, по крайней мере, смешно.

Кроме двух ног и головы у этого организма должны быть и другие органы. Второй, по значимости после маркетинга, центральной функцией являются ФИНАНСЫ. Это пожалуй СЕРДЦЕ компании (ЭНЕРГЕТИКА БИЗНЕСА). Финансы, как и маркетинг, распространяются на всю компании. Людям нужно прививать ЧУВСТВО ДЕНЕГ. Любое решение так или иначе влияет на денежные потоки, на доходы, расходы и прибыль. Каждый доллар, вложенный в бизнес (в оборот) должен найти себе лучшее применение. За этим должны следить многие, но больше всего те, кто непосредственно отвечает за оптимизацию финансовой деятельности. Стоимость денег изменяется во времени (время - деньги). В связи с этим имеет смысл проводить ДИСКОНТИРОВАНИЕ денежных потоков. Чтобы определить реальную стоимость потраченных и полученных денег.

Процесс развития бизнеса и компании может протекать в среде ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ и инициативных людей. Их можно найти в компании, их нужно привлекать со стороны, как СВЕЖУЮ КРОВЬ. Должно быть создано качественное ЯДРО обновляющейся компании.

КОРПОРАТИННАЯ КУЛЬТУРА, это то, что творится в умах сотрудников. Инструкции и декларации, которые написаны на бумаге и хранятся в папках, не имеют отношения к реальной корпоративной культуре. Корпоративная культура - это ДУХ и ОСОЗНАННОСТЬ.

Корпоративная культура всегда есть. Но когда мы говорим о ней явно, мы подразумеваем ВЫСОКУЮ культуру, основанную на ОБЩИХ принципах. Как правил, в умах сотрудниках оседают обыкновенные ПРИВЫЧКИ и предрассудки, привнесенные из разных других мест, где дела обстояли не лучшим образом. В результате, громкие декларации на "мертвой" бумаге и несносные привычки в умах отдельных людей. Люди, по сути, остаются ЗАКРЫТЫМИ ДРУГ ДЛЯ ДРУГА и каждый варится в своём соку, в своём сильно ограниченном мирке. Потому и НЕТ СОТРУДНИЧЕСТВА, нет взаимопонимания, а есть перманентный КОНФЛИКТ (скрытый или явный), периодически вырывающийся на поверхность как вулкан.

Инициатива людей подавлена. Это не значит, что здесь сидят потенциально безинициативные люди. Случаются отдельные локальные инициативные проявления. Но это не стало всеобщей культурой. Инициатива - это ведь активность в сотрудничестве. Это взаимный интерес людей друг к другу. Без этого инициатива глохнет. Если ни кому не интересно то, что предлагает сотрудник, то он замыкается в себе и всё реже проявляет свою активность.

Невозможно оживить весь организм сразу. Сначала должны появляться отдельные ОСТРОВКИ новой культуры, которые потом должны слиться в единый материк. Потенция есть, ей нужно дать проявиться.

С чего начать? К каждому человеку нужен ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД. Возможно, кто-то готов изложить в письменном виде свою точку зрения на проблемы компании и способы их решения. Пусть напишет, это должно поощряться. С этого начнется диалог и оживление (пробуждение) этого человека. Но это не должно быть по приказу. Иначе человек опять уйдет в кокон и надолго. Другой человек может продумать и написать о том, как он понимает СМЫСЛ СВОЕЙ РАБОТЫ: ЧТО, КАК и ЗАЧЕМ он делает, для кого, перед кем несёт ответственность, что ему НЕОБХОДИМО для качественного выполнения этой работы. И с этой точки тоже можно начать раскручивать и оживлять ЦЕПЬ СОТРУДНИЧЕСТВА.

Обычно люди НЕ ХОТЯТ ПИСАТЬ, ссылаясь на огромную занятость, загруженность. Это просто обыкновенные ОТГОВОРКИ. Ведь для многих начать думать и ОТКРЫТО ИЗЛАГАТЬ СВОИ МЫСЛИ равносильно ПРЫЖКУ С ОБРЫВА в холодную воду. Это страшно, это риск. Неизвестно, что из этого получится. Всегда инициатива была наказуема. Люди боятся показаться некомпетентными, неумными. Ведь то, что они напишут, могут прочитать многие, и они составят о человеке мнение. Люди привыкли сидеть в коконе, словно в скафандре, и не высовываться. А нам нужно НАУЧИТЬ их ОТКРЫВАТЬСЯ, научить их быть свободными. Нужно создать в компании ТВОРЧЕСКУЮ АТМОСФЕРУ, которая провоцировала бы людей на откровенность. При этом важно не допускать агрессивных проявлений. Творческий подход к делу - главная составляющая высокой корпоративной культуры. Это не получится быстро, этому нужно ДАТЬ ВРЕМЯ ПРОРАСТИ.

Второй важнейшей составляющей корпоративной культуры является ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Свобода и ответственность неотделимы друг от друга, взаимосвязаны. Если человек проявил инициативу, убедил других и было принято соответствующее решение, он НЕСЁТ полную ответственность за суть своих предложений. Ответственность не должна быть размытой. Ответственность должна быть перед конкретными людьми, которые действительно нуждаются в результатах труда данного человека. Через это начнут развиваться ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ между людьми из разных отделов. Отделы будут трансформироваться в процессные команды.

Для отработки взаимодействия людям нужно ОБЩАТЬСЯ. Это не всегда удобно делать на рабочих местах. Рядом сидят и работают другие люди, можно помешать их работе. Но важнее другое. Разговор при свидетелях не получится ОТКРОВЕННЫМ, СПОНТАННЫМ (не всегда). Будет скованность и закрытость. К тому же, у других людей может сформироваться ложное мнение, которое может распространяться в форме слухов. Это крайне нежелательно. Поэтому, в офисе должна быть (желательно), пусть небольшая, КОМНАТА ДЛЯ ПЕРЕГОВОРОВ и ТРЕНИНГОВ. В этой комнате должна быть доска для обсуждения (схемы, графики).

Но устного общения недостаточно. Слова теряются, уходят как вода в песок. Параллельно с устным общение должно быть общение письменное, по ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЕ. Это очень удобно и, без преувеличения, очень эффективно. Нужно получше настроить локальную электронную почту и научить людей пользоваться ей. Технически все всё знают. Но большинство видимо не имеет большой практики общения по e-mail и НЕ ОСОЗНАЮТ ВСЕХ ПРЕИМУЩЕСТВ. Активное общение по e-mail может объединить коллектив, УСТРАНИТЬ межличностные и межотдельческие ПЕРЕГОРОДКИ. Электронная почта позволяет вести длительный (многодневный) и сложный диалог, в котором участвуют несколько человек. И это общение не помешает другой работе, поскольку будет вестись в ПРОМЕЖУТКАХ между делами. Общение по e-mail более ответственно. Если был задан вопрос, на него нужно ответить. Вопрос и ответ нельзя исказить, всё протоколируется, сохраняется ХРОНОЛОГИЯ.

Трудно начать, но легче будет продолжать и добиваться результатов. На первом этапе важно из человека ВЫДАВИТЬ НЕСКОЛЬКО ОСМЫСЛЕННЫХ СЛОВ, отражающих его точку зрения. От этих слов можно будет отталкиваться, вовлекая конкретного человека в более глубокий диалог. Зачем? Чтобы он НАЧАЛ ДУМАТЬ ! Чтобы он начал ОТКРЫВАТЬ СВОИ МЫСЛИ другим! Чтобы инициировать процесс СОТРУДНИЧЕСТВА в коллективе! Это метод.

Эдуард Сергеевич! Возможно Вы сочтёте, что я выбрал не самые лучшие аналогии. Вместо слов "ноги", "голова", "сердце", можно было бы обозначить соответствующие понятия буквами "А", Б" и "В", пронумеровать или назвать стандартными словами. Но при этом потерялась бы наглядность, образность. Сухими словами трудно донести суть.

Я не ставил себе задачу в этом тексте описать или даже обозначить все процессы. Я хотел сфокусировать ваше внимание лишь на некоторых аспектах организации работы компании. Я хотел бы получить от Вас первый ОТКЛИК: с чем Вы согласны, с чем нет и почему. Если у Вас будут вопросы, я с удовольствием отвечу. При необходимости я могу раскрыть (расшифровать) любое слово, понятие, мысль.

 

С уважением, Александр Пятков

Комментарии   

#1 Алексей Васильев 08.10.2009 22:31
Саш, ну ты прямо с первых строк письма принялся буквально вколачивать шефу в голову достаточно простые и понятные вещи, как будто учебник пишешь. Не обиделся шеф-то? Хотя, с некоторыми по-другому нельзя - не пробьешься.
Можно, я предположу, какова была реакция на данное письмо? (в моей практике был очень похожий случай)
Так вот: думаю, что РЕАКЦИИ НЕ БЫЛО НИКАКОЙ. Т.е. Эдуард Сергеевич совершенно никак не отреагировал на данное послание, и впоследствии никогда не упоминал о нем.
#2 Александр Пятков 09.10.2009 08:34
В этот раз не совсем так. Шеф действительно хотел чтобы кто-то посмотрел на происходящее более комплексно. Представь, я прихожу в фирму, в их офис, люди сидят по комнатам, чем-то занимаются, никто не может толком ничего объяснить, на планерках взаимные обвинения или полное молчание, документация никакая. К тому же, шеф сам плохо представлял кто чем и как занимается. В целом обычный весёлый офис. Шеф хотел чтобы я сам разобрался как устроена компания, отрасль для меня была новой. В следующем письме будет Диагностика. Этот шеф всё же реагировал, мы с ним разговаривали по вечерам, он задумывался над написанным. Однажды он спросил: "Я что должен с завязанными глазами делать всё что вы говорит?". Я ответил: "Нет, не с завязанными, снимите повязку, Э.С., включите Свет, давайте вместе принимать решения". Шеф был авторитарный и порой делал резкие управленческие решения, но он не был готов меняться сам, в этом проблема.