На любом предприятии есть «текучка» и «тушение пожаров», которые занимают большую часть рабочего времени менеджеров и специалистов. Чтобы имеющиеся процессы были более совершенными, мы применяем Кайдзен. Но когда нужно сделать «тектонические сдвиги» - провести радикальные изменения, создать новые процессы или продукты, нужна другая форма организации труда. Этой формой может быть ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД.

О собственном опыте применения проектного менеджмента я буду говорить позже. На эту тему написано много книг, существует несколько фундаментальных моделей, одни из них старые и громоздкие, другие новаторские, но не полные. Важнейшим аспектом проектного менеджмента является УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ. Одна из книг на эту тему мне особенно понравилась. Там говорится об управлении рисками при разработке программного обеспечения. На самом деле, принципы и методы достаточно универсальные и их легко адаптировать к любым другим типам проектов. Идеально, если Вы прочитаете эту книгу. Но это потребует больших усилий. Чтобы сэкономить Ваше время, я выписал из книги 39 важных, на мой взгляд, мыслей.

Тема пересекается с дискуссией по поводу «позитивного мышления», убаюкивающего «драйвера», ведущего проект или управляющего бизнесом. Обратите внимание на цитаты 4, 5, 6, 7, 15, 17, 23. Там об этом. Но я считаю эту тему настолько важной, что советую задуматься над каждым высказыванием и сопоставить эти мысли со своей практикой. Но лучше всего купить книгу и прочитать. Позже я предлагаю обсудить эту тему в форуме.

39 точных цитат из книги Тома ДеМарко и Тимоти Листара
Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения

1. Обязанность верить только в то, во что у вас есть право верить, называется управлением рисками… «Он приобрёл свою веру не путём честного и беспристрастного исследования, а заглушив свои сомнения. Его следует признать ответственным, поскольку он осознанно и охотно укрепил себя в этом умонастроении».

2. Проекты без рисков – удел неудачников. В них почти всегда и выгоды никакой нет. Риски и выгоды ходят парой. Проект полон рисков потому, что ведет на нехоженый путь.

3. В этот беспокойный период готовность рисковать является необходимым качеством. Она имеет большее значение, чем эффективность.

4. Компании, которые вроде бы понимают необходимость рисковать, порой склонны к следующей странности в поведении: они стараются усилить позитивный настрой путём игнорирования возможных неблагоприятных последствий риска, на который они идут.

5. Конечно, никто не бывает так глуп, чтобы игнорировать все риски… Обычно это выглядит так: они тщательно перечисляют, анализируют и отслеживают все незначительные риски (те, которым рассчитывают противодействовать путём управленческих действий) и игнорируют только самые серьёзные риски.

6. Если Вы готовы ринуться навстречу риску, а не прятаться от него, нужно глядеть в оба и ясно видеть, что впереди. Вы должны смотреть в лицо неприятной правде.

7. Признак зрелости состоит в том, чтобы в явном виде принимать во внимание риски, под которыми будем понимать всё то плохое, что может случиться, и строить планы с их учётом.

8. Наше безрассудное увлечение позитивным мышлением и подходом «будет сделано» зацикливало нас на лучших вариантах развития событий, поскольку мы игнорировали различные факты, которые могли сделать такие варианты невозможными.

9. Риск – это проблема, которая еще не возникла. Управление рисками – это процесс продумывания корректирующих действий прежде, чем возникнет проблема. Противоположностью управления рисками является кризисное управление, попытка понять, что делать с проблемой после того, как она появилась.

10. Может оказаться, что какие-то шаги необходимо предпринять до наступления событий риска. Эта работа называется ослаблением риска. Ослабление риска требует затрат времени и денег.

11. Составляющие управления рисками: идентификация риска, анализ воздействия риска (вероятность наступления и потенциальный ущерб), планирование реагирования на риски, ослабление риска, мониторинг и управление рисками.

12. Объявление нежелательного события немыслимым не делает его не возможным. Но это делает практически невозможным управление рисками.

13. В нашей отрасти преобладает мышление типа «будет сделано». Непосредственным результатом подхода «будет сделано» является то, что он препятствует любому анализу, предполагающему ситуацию «невозможно сделать».

14. Без явной инфраструктуры управления рисками объявление риска (в особенности такого, который ставит под вопрос исполнение самых важных пожеланий руководства) может поставить в неловкое положение того, кто заявляет о риске. Это человек может быть списан со счетов как нытик и пораженец.

15. Когда удача становится составной частью вашей стратегии, знайте, что вы попали в беду. Распространенной патологией является решение полагаться на удачу в отношении всех рисков.

16. Любой подход «управление ради успеха», основанный на убежденности, что риски не материализуются, обрекает проект на катастрофу, если они всё-таки случаются.

17. Говорить правду в обстановке, где нормой является «оптимизм» (ложь) – значит оказаться в крайне невыгодном положении. В самых скверных организациях наказывают за неприятные прогнозы, но не за неприятные результаты.

18. Если корпоративная культура не позволит вам признать неопределенность, невозможно осуществлять управление рисками. Это ограничение может развить в вас склонность к инфекционному заболеванию, называемому избирательная близорукость. Менеджеры пораженные этой напастью, видят только мелкие проблемы.

19. Люди тщательно заботятся о том, чтобы не споткнуться о шпалу, но никто не видит приближающегося поезда. Риски указаны в важных отчетах, одобрены стратегии по их снижению. Отслеживание «рисков» идет без отклонений, пока проект внезапно не гибнет, часто с последующими яростными судебными претензиями к трупу.

20. При первом проходе по кругу в процессе определения рисков введите «вакцину» каждому путем перечисления всех катастрофических результатов, какие только можно вообразить. Отталкиваясь от списка катастроф, потребуйте от участников сценарии, ведущие к каждой из них.

21. Если вы сами оказались в роли инициатора проекта, убедитесь, что не преподносите его так, что план строился на везении. Зависимость от удачи в достижении успеха неприемлема, это – чисто ребячество.

22. Серьёзные и компетентные руководители никогда не пойдут на большой риск без достоверной оценки того, насколько он велик. Скрытие размеров неопределенности не помогает обманом втянуть таких руководителей в принятие рисков.

23. Никогда не вздумайте недооценивать соблазнительный комфорт фразы: «Брррр, я просто не хочу об этом думать».

24. В то мгновенье, когда вы добавляете какой-то риск в свой перечень, возникает нажим, чтобы его убрали. Чем более вызывающим тревогу оказался риск, тем сильнее нажим, чтобы заставить его исчезнуть из списка.

25. Риск – это беспокойство, а когда беспокойство упорно сохраняется от одного статусного совещания к другому, вы неизбежно замечаете, что некоторые представители высшего руководства компании выражают признаки беспокойства. Они явно чувствовали бы себя значительно лучше, если бы вы просто вычеркнули эту глупость из своего списка.

26. Естественным следствием избежания риска является упущенная выгода, которую могла принести область, связанная с этим риском.

27. Вы ослабляете риск, когда до его наступления принимаете меры по снижению возможных затрат на сдерживание. Эти меры нужно принимать заранее.

28. Управления рисками и опасения за свой проект – это не одно и то же. Всем случается порой увернуться от каких-то рисков, чему мы бываем очень рады. Однако планировать проект с учетом того, что вам удастся увернуться от рисков, не является хорошей стратегией.

29. Риски – катастрофы: если они возникнут, то намертво застопорят дело. Они заставляют вас либо найти полностью новый подход к проекту, либо аннулировать весь проект.

30. Ослабление риска – это нечто, происходящее до наступления риска, поэтому затраты на ослабление невозможно вернуть, если случится так, что риск не наступит.

31. Программное обеспечение, которое вы со своей командой разрабатываете, всегда предназначено для того, чтобы вписаться в область деятельности вашего клиента. В одном вы можете быть уверены – эта область не останется статичной за время создания программного обеспечения. Она будет меняться со скоростью, диктуемой рынком и собственными темпами технологического развития.

32. Если в январе Вы обязались поставить продукт «Х» через 10 месяцев, то к моменту истечения этих 10 месяцев ваш клиент уже хочет не «Х». Он хочет уже «Х-штрих». С точки зрения проекта, это изменение всегда является раздуванием. Но это не так. Поразить движущуюся цель – общая задача. Планировать поставить в будущем именно то, что заказчик хочет сегодня, это все равно, что отсылать футбольный мяч туда, где раньше стоял игрок.

33. Культура наших организаций иногда не позволяет говорить о самых тревожащих рисках. Мы ведем себя как самые дикие племена, которые пытаются не подпускать к себе дьявола тем, что отказываются произносить его имя.

34. Хранить молчание о риске – это не способ избавится от него.

35. Существуют неписанные правила, встроенные в корпоративную культуру, которые препятствуют выявлению рисков:

- Не имей привычки думать о неприятностях;

- Не поднимай проблему, если у тебя нет готового решения;

- Не говори, что нечто является проблемой, если не можешь доказать, что это так;

- Не будь помехой;

- Не озвучивай проблему, если не хочешь, чтобы на тебя возложили ответственность за её немедленное решение.

36. Нам всем велят на работе принимать менталитет «будет сделано». И в этом загвоздка. Назвать риск по имени – значит оказаться в парадигме «не могу сделать». Обнаружение рисков находится в глубоком противоречии с этим фундаментальным аспектом наших организаций.

37. Нужен открытый, установленный и хорошо понимаемый процесс, обеспечивающий возможность высказаться. Нужен механизм, способ полного вовлечения всех и каждого при гарантированной безопасности. Механизм должен поощрять людей делиться своими страхами, худшими опасениями.

38. Чтобы преодолеть табу неписанных правил, процедура обнаружения рисков должна быть изложена в письменном виде (с подписью руководителя организации) и роздана всем перед началом мероприятия.

39. Процесс обнаружения рисков не должен состояться лишь один раз в начале проекта. Он должен стать постоянно действующей частью работы над проектом.

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru