Продолжу тему «ДИАЛОГ С КОНСУЛЬТАНТОМ», которую начал в статьях «Диалог с консультантом (чего хотят заказчики и что предлагают консультанты)» и «Диалог с консультантом - 2». Зачем нужны консультанты? Они ведь в любом случае хуже знают специфику конкретного предприятия, не знают людей, историю возникновения проблем и конфликтов, менталитет руководства. Но их предназначение в другом - помогать предприятиям решать сложные системные проблемы. На предприятиях много хороших узких специалистов - технологов, производственников, снабженцев, бухгалтеров, менеджеров. Каждый хорошо видит что-то своё, но мало кто видит Целое и взаимосвязи частей, первопричины проблем и возможности трансформации. К тому же, у работников просто глаз замыливается, к проблемам и методам привыкают, новое кажется чуждым и не применимым - «мы так 30 лет работаем...».

Хороший консультант подобен хорошему врачу. Только пациентом является не отдельный человек, а целая организация. И мы ищем таких людей в консалтинговой среде, делая всё новые попытки, веря в то, что есть такие люди, просто мы еще не встретили их. Расскажу еще об одной моей попытке.

 

С Вячеславом мы познакомились на «Первом Российском ЛИН-форуме» в июне 2006 года. Он давно занимается консалтингом, имеет свою небольшую фирму. Обсудили с ним много тем, и мне показалось - нашел единомышленника. Через некоторое время я начал приглашать его к сотрудничеству. Актуальной была тема улучшения качества обслуживания оборудования, внедрение TPM. Я предложил для начала провести семинар и перед семинаром познакомить его с нашим предприятием.

 

Август 2006

 

Вячеслав, добрый день!

Примерный план семинара я уже посылал. Что касается вопросов.

1. Люди не знают, что такое TPM в принципе и чем это лучше, скажем, ППР. Тут нужно объяснить суть TPM. И что не менее важно, преимущества, выгоды.

2. Обычно люди не верят новинкам, пока не убедятся, что ЭТО где-то уже работает и имеет преимущества перед другими методами. Соответственно, нужно привести примеры удачных внедрений. Как за рубежом, так и в России (если есть).

3. О примерах применения TPM было бы здорово рассказать так, словно люди побывали на соответствующем предприятии и увидели всё своими глазами. Т.е. не абстрактно, а очень наглядно, с примерами из жизни, если это возможно.

4. Далее можно было бы оценить (отреагировать) увиденное утром на нашем предприятии (ведь в первой половине дня мы обойдём цеха), рассказать, что может измениться у нас конкретно после внедрения TPM.

5. Рассказать о примерном плане внедрения TPM (этапы, сроки, кто должен быть задействован).

6. Ответить на вопросы.

Еще один момент. Ремонтники новой фабрики планируют внедрение сложной программы учёта ППР. Я видел презентацию этой программы. Затрат будет много, а выгоды не очень.

Мне бы хотелось, чтобы вместо этого они начали внедрять методы TPM.

Примерно так я вижу вторую часть нашей встречи. А с утра мы в свободном полёте обойдем рабочие места, поговорим с людьми, соберем информацию, сделаем фото.

После семинара, мы тут будем думать и принимать решение. Если выбор будет в пользу TPM, будет с Вами сотрудничать.

С уважением, Александр Пятков

 


 

Уважаемый Александр!

Было бы очень желательно, если бы участники семинара предварительно заполнили Анкету (Анкета и Рекомендации по ее заполнению - в прикрепленных файлах). Это, с одной стороны, настроило бы участников семинара на разговор в определенном ключе, с другой стороны, помогло бы мне оценить ситуацию и точнее определиться с подачей материала.

Возможно ли заполнение анкеты если не всеми, то хотя бы некоторыми участниками семинара? Если возможно, то заполненные анкеты хотелось бы получить 9-го по электронной почте, в крайнем случае, утром - 10 (чтобы можно было посмотреть их в машине).

Не могли бы Вы также прислать список участников семинара с указанием Ф.И.О. (полностью) и должности? Готов ответить на все Ваши вопросы, если таковые возникнут.

С уважением, Вячеслав

 


 

Александр!

Список участников и заполненную анкету получил. Конечно, главная цель анкеты составить представление о применяемой на предприятии системе технического обслуживания и ремонта (ТОиР) оборудования. Но есть и другая цель - установить уровень понимания вопросов ТОиР участниками семинара. Так что, если анкета заполнена не совсем корректно, это тоже важный показатель. Важно также, что уже есть заполненная анкета и, надеюсь, не последняя.

Вячеслав

 


 

Вячеслав!

Кроме собственно TPM есть еще одна тема для обсуждения.

Мой проект называется "Бережливое Предприятие" или Lean Enterprise.

Почему не Lean production? Только для того, чтобы подчеркнуть, что это проект преобразования всей компании, включая офисные службы. Проект формально стартовал 3 апреля этого года. С реальным запуском процессов есть трудности и мне нужна эффективная помощь. А потому можно рассматривать вариант вашего подключения на весть Lean проект, не только по TPM. Проблемы следующие (навскидку):

1. Ген. директор (первое лицо) на 90% занят другими делами. В связи с этим, он, по сути, не вовлечен. Формально поддерживает, но не проникся.

2. Мы до сих пор не сформулировали объединяющие людей цели. Причина: разные мнения и нехватка времени на это.

3. Многие не верят, что в России такое возможно, не верят в книжные истины.

4. Люди на 100% погружены в текучку и не могут вынырнуть из неё, чтобы подумать о будущем.

5. Многие не верят, что руководство не обманет их, если они вдруг заработают лучше.

6. Люди разобщены по отделам. Горизонтальные связи очень не развиты.

В общем, есть задача запустить этот проект по-настоящему.

Есть ли к этому интерес у Вас?

Александр

 


 

Александр, только что закончил изучение результатов анкетирования.

Много интересного материала. Возник и один вопрос: что такое «Коэффициент использования оборудования» (КИО)? По какой формуле он рассчитывается? Каково его значение по основному оборудованию?

Конечно, тему участия в проекте Lean Enterprise обсудить было бы интересно. Проблемы старта проекта примерно ясны. Думаю, при встрече что-то смогу Вам предложить относительно возникших проблем и процедуры развертывания.

С уважением, Вячеслав

 


 

Вячеслав!

Что касается подхода TPM.

Мне давно пришла мысль использовать подобный подход по отношению, как к отдельным сотрудникам, так и к проектным (процессным) командам. Выходит из строя не только оборудование. Люди и даже целые отделы могут внезапно (как бы вдруг) снижать качество и эффективность своего труда, "отказывать" или даже "выходить из строя" (подавать заявления, саботировать и т.д.). Обычно людьми не занимаются, пока не возникнет что-то серьезное или опасное (кто-то написал заявление, кто-то кого-то оскорбил, обругал, не помог). Это как с аварийным ремонтом - пока станок не сломался, ему не уделяют внимания. Далее ППР - регулярный "медосмотр" (с участием психологов), формальная профилактика (аттестация или что-то подобное). Но можно и иначе - по первым сигналам (симптомам) о ненормальных отношениях между людьми или об изменении поведения или даже настроения человека (этой информации хоть отбавляй), изучать проблему (тонко, не влияя измерением), причины и действовать на упреждение (без больших затрат на это). А то ведь ситуация может доходить до того, что... Расскажу пример, мне сегодня ген. директор сказал на совещании. Он не доверяет людям, которых мы объединили в команду (менеджеры основного процесса, среднее звено). Я говорю, давайте попробуем, дадим им шанс договориться между собой. Он в ответ: «если ты вскрыл скорлупу яйца и почувствовал гнилой запах, то не обязательно пробовать на вкус, чтобы убедиться, что яйцо гнилое». Я спрашиваю: «вы уже чувствуете гниль?». Он: «да». Но тут у меня, про себя, вопрос: Как же можно было довести ситуацию до такого, до гниения. А если знаешь об этом, почему не предпринять меры, чтобы устранить. Впрочем, это типичная ситуация для многих российских предприятий. Просто скорлупу никто не вскрывает, потому гнили не чувствует.

Александр

 


 

Александр!

Очень важную тему Вы затронули! И аналогия людей и оборудования интересна. Разница "лишь" в том, что люди способны к самоорганизации.

Будь я на Вашем месте, также предложил бы два варианта.

Первый - тот же, что и Вы: дать им шанс договориться. Всякая аналогия имеет пределы. Со скорлупой и гнилью - тоже. Ведь гниль от кого-то конкретно могла пойти, может быть, они сами устранили бы ее источник, проявился бы лидер и т. д. Второй вариант - переформировать команду (это - то, что Вы про себя подумали). Но тогда роль лидера должен взять на себя либо сам гендиректор, либо кто-то из его заместителей, чтобы иметь полномочия формировать команду уже без гнили и поддерживать в нужном русле ее работу.

Вячеслав

 


 

Вячеслав!

Дело в том, что многие люди (большинство) пребывают в спячке. Для них все эти новые идеи как сериал по телевизору (просмотрели и забыли). А потому способность к самоорганизации почти не проявляется. Люди конечно разные, разного возраста, разной квалификации. Но они живут в сформировавшейся привычке, в стереотипе, от которого им трудно отойти. Ген. директор умный человек и он не хочет слишком рисковать, переделывая сложившийся порядок. К тому же, об этом ему постоянно нашептывает гл. инженер, который воспринимает это (Lean) как некие (это он сказал ген. директору) "заморские штучки", т.е. не для "нашего" человека. Он верит в то, что без начальников никуда, что народ сам организоваться не может, как он говорит "не доросли ещё". Наиболее прогрессивен ком. директор. Он рыночник, стратег, жаждет развития. Правда, он более западник, к японскому менеджменту относится пока еще скептически.

Александр

 


 

Александр!

Проблемы знакомые. Поэтому суть своей работы я иногда формулирую так: поставить людей в такие условия, когда у них остаётся только один выход - начать думать и действовать.

Анкета - прием из этого арсенала. И доля заполненных анкет, и доля качественно заполненных анкет - это показатели готовности людей к изменениям, к тому, чтобы начать думать.

Кстати, не появились ли новые анкеты?

Вячеслав

 


 

Вячеслав, добрый день!

Новых анкет пока нет. Примерно этого я и ожидал. Во-первых, мало времени было, чтобы среагировать. Многие до компьютера не каждый день доходят, занимаясь текучкой. И это не смотря на то, что о важности семинара по TPM всем и не раз говорил генеральный директор. А про анкету я лично и устно некоторых просил.

Это правильно - создать условия, в которых люди вынуждены начать думать и действовать. Но это невозможно, если руководство не готово к этому. Ведь это риск и для них. Так ведь что-то крутится, предприятие работает, а начни менять условия для людей, как это аукнется, не известно. Вот этой неизвестности и опасается руководство. Про проект lean знает головная компания, совет директоров. Они в целом поддерживают. Там есть заинтересованный человек, который прямо говорит генеральному: «или уделяйте проекту 30% своего времени или закройте, ты сам должен меняться». Но наши чаще работают на отчетность, готовят презентации к совету директоров, как будто все движется. Иногда проходят некоторые изменения (незначительные), чтобы показать совету директоров какое-то движение.

И все это на фоне нарастающих рекламаций клиентов и снижения прибыли. Было бы хорошо поговорить после семинара с руководством нашим. В частности, обсудить подход «поставить людей в такие условия, когда у них остаётся только один выход - начать думать и действовать».

Александр

 


 

Александр, в очередной раз должен поблагодарить Вас за ценную с точки зрения подготовки к семинару информацию. Разговор с руководством, думаю, был бы полезен, но состоится он или нет - это ведь не только от меня зависит.

Вячеслав

 


 

Вячеслав!

Я поговорил с генеральным. Попросил его прийти на семинар завтра. Я чувствую, что он опасается изменений, когда они не поддерживаются (полностью) другими топ-менеджерами. Еще, наш ген. директор не очень доверяет людям в Гемба (т.е. мастерам, рабочим, исполнителям). Он считает, что не их это задача что-то совершенствовать. Этим должны заниматься специалисты. Их задача, как он считает, точно выполнять процесс. Это теоретически звучит не плохо. Но, во-первых, у нас нет четких (отработанных) стандартов. Во-вторых, рабочий на месте сталкивается с часто изменяющейся ситуацией. Если он будет просто «валенок», будут ошибки и дефекты. Мастера и тем более начальники подразделений не в состоянии контролировать каждый шаг рабочих. Обсуждения по телефону приводят к безответственности. Когда кто-то звонит, он пытается переместить ответственность на вышестоящего начальника, который должен принять решение, не владея всей необходимой информацией.

Александр

 


 

Вячеслав!

Я конечно не в состоянии в письмах описать даже основные составляющие того контекста, в котором происходит работа на нашем предприятии. Но считаю, что без учета этого контекста новое не приживётся, какими бы правильными не были методы запуска проекта.

Люди здесь очень консервативные. Топ-менеджеры не образуют команду единомышленников. Ген. директор «делегировал» каждому из них участок и они стали удельными князьями, но они (топ-менеджеры) начальники только в своей вотчине. Самая главная проблема - я не вижу фигуры Бизнесмена, который отвечает за работу ВСЕГО предприятия перед клиентами и акционерами. Ком. директор много общается с клиентами, отвечает за доходы, но никак не влияет на расходы. Фин. директор занимается формированием бюджета и потом ревностно контролирует его исполнение, без особого учёта появляющихся возможностей и проблем. Гл. инженер «руководит» производством, не вникая в проблемы издержек, качества и удовлетворения клиентов. В общем, налицо лебедь, рак и щука. Генеральный директор опасается нарушить хрупкое равновесие, поскольку сам не может уделить время основным процессам из-за занятости другими вопросами. Я вижу решение - назначить Исполнительного директора, который на 100% будет занят текущей деятельностью и реформами. Но это вопрос не простой.

Теперь другая тема. Всё же что-то движется, хоть и формально в основном. Пару недель назад была создана процессная команда из руководителей среднего звена. Это команда потока по основной продукции. Эти люди возглавляют отдельные участки единого процесса от карьера до клиента. Ген. директор долго отмалчивался, но под давлением совета директоров («как у вас с Лин?») принял решение о создании такой команды. Он сам их собрал и объявил им. Людей как бы посадили в одну лодку, но они по-прежнему мыслят себя в разных отделах (это «мы», а это «вы»). Намечена схема мотивации этой команды - как процент от операционной прибыли. На самом деле, фин. директор не хочет сильно их мотивировать (платить дополнительно). Убираются старые премии (как часть оклада) и вместо них рассчитывается процент. При увеличении прибыли их доходы растут. Не ясен еще механизм распределения в группе.

Какие задачи перед ними поставлены? Взять на себя координацию текущей деятельности, когда и что производить, когда переналаживаться, на какой склад работать, устранять потери, решать проблемы качества. До этого по любому вопросу с мест звонили сразу нескольким руководителям, включая топов, и каждый дергал за свою ниточку, получался бардак. Сейчас им в команде нужно четко распределить ответственность между собой (ответственность перед командой, а не перед своим вышестоящим начальником). Пока же ген. директор и гл. инженер не верят, что им можно всё это доверить, поэтому не спешат поставить им задачу в полном объеме.

Нам можно сейчас сосредоточиться на этой команде, чтобы сделать всё правильно, чтобы Команда состоялась и заработала. Дальше можно вовлекать низы (мастеров и рабочих), а также вспомогательные подразделения (по принципу вытягивания нужных услуг для основного процесса).

Александр

 


 

Александр!

Как я понял, это Ваше сообщение - итоговое.

Конечно, в переписке все обсудить нельзя. Мне тоже не удается достаточно адекватно описать свои подходы: для этого мне понадобилось бы написать книгу. Одна мысль существенна: роль консультанта вижу в том, чтобы компенсировать то, чего у людей, работающих на предприятии в данный момент нет: знания управленческих технологий. Места для себя в реализации проекта я не увидел.

Александр, независимо от того, сложится наше сотрудничество по данному предприятию или нет, мне хотелось бы пожелать Вам успеха в реализации проекта бережливого предприятия. Это - во-первых. А во-вторых, - продолжить сотрудничество. Одна из форм - через дайджест, который мы рассылаем нашим клиентам и партнерам раз в две недели (в прикрепленном файле - последний выпуск). Мы могли бы присылать этот дайджест и Вам, а Вы, если сочли бы возможным, давали бы нам для него информацию: можно об интересных идеях проекта, а можно - отклики на статьи по Лин (примерно как сегодня), или рецензии на книги или что-то еще?

Если эта идея Вам не по душе, предлагаю просто поддерживать контакты, обмениваться информацией по мере необходимости.

С уважением и пожеланием всего самого доброго

Вячеслав

P.S.

После того, как написал это свое сообщение, получил оба Ваших сообщения с полужирным шрифтом. Все очень интересно, чувствуется, что Вы глубоко вникли в проект и пытаетесь вовлечь в него сотрудников со всеми их достоинствами и недостатками. Но и из этих двух сообщений мне так и не стало ясно, чем я могу быть Вам полезен: все, что мной предложено, очень изящно отвергнуто, а с тем, что Вы делаете, Вы, думаю, и так справитесь.

Вячеслав

 


 

Вячеслав!

Не совсем так. Сообщение не итоговое, во-первых. Во-вторых, я не отвергаю, мы просто обсуждаем, обмениваясь мнениями. Мне интересны люди, которые хотят действительно помочь предприятию решить существующие проблемы, добиться целей, а не просто увеличить свою базу якобы «успешных» проектов (попыток). Если провести параллель с медиками, то вылечить, а не сделать зависимыми от лекарств.

Что касается моего проекта. Я работаю один и действительно испытываю трудности с самим процессом запуска реальных изменений, с реальным вовлечением людей, о чем, кстати, очень мало толковых и честных книг, основанных на опыте. Если у меня получится, мне придется написать, потому что нет таких книг. Повсюду слащавые рассуждения о мотивации и вовлечении, о принципах (доверие, не наказание), но не о практике проведения реальных изменений. Да, нужно доверять, не нужно наказывать. Это небо, но мы на земле. Они (руководители) имеют гены - не доверять и искать виноватого. Они не могут иначе, это на бессознательном уровне делается (почти автоматически). Интеллектуальные знания тут не помогут, нужны энергетические преобразования мозгов этих людей (трансформация!). Но это же не лекциями и семинарами. Они их как сериалы на другой день забывают. Я же тут в Гемба перемен живу и всё вижу сам :)). Наше предприятие - это хороший полигон. Может много денег тут и не заработать. Но это экспериментальная база. И если есть желание, можно поучаствовать. Место есть. Причём, не разграничивая ответственность. Я знаю, я бываю резок в высказываниях. Это стиль донесения информации, а не враждебность. Но если я где-то искажаю факты, меня нужно поправить, я это уважаю. Но потом эти факты я захочу обязательно проверить. И если они подтвердятся, это здорово. Тогда мы учимся и растем.

Я обеими руками за поддержание отношений и сотрудничество в любой реально возможной и обоюдно выгодной форме. Мне интересен неформальный обмен знаниями и опытом, могу комментировать новые статьи и книги, откликнусь на любые ваши предложения в будущем.

Что касается настоящего. Предложенные Вами проекты (для нашего предприятия) действительно интересны, иначе, зачем бы я их комментировал. Но если их подать так как есть, они не пройдут. Вы понимаете уже почему - не хватало знания ситуации и конкретных людей. Но вместе мы могли бы довести это до нужной кондиции. И это можно после вашего отпуска. Так что не прощаюсь. Удачного отдыха.

С уважением, Александр

 


 

Спасибо за пожелание хорошего отпуска, Александр!

Ключевые слова в моем послании «я не нашел своего места в проекте».

В переписке я постарался максимально раскрыться. Теперь, в результате переписки и проведенного семинара, Вы знаете мои взгляды и некоторые возможности. Так что если придусь ко двору - будет здорово.

Еще раз - всего Вам самого доброго.

Вячеслав

 


 

Александр!

Готов принять участие в обучении. Но хотелось бы максимально увязать его с реальностью. Не могли бы Вы в связи с этим прислать мне материалы, которые уже имеются. Например, приказ генерального директора, учреждающий этот проект, план работы, распределение ролей, резюме (протоколы) собраний группы и т.д. Как Вы понимаете, мне важно понять задачу, которая поставлена перед группой, что ею сделано, какие проблемы возникли, и чем конкретно я могу быть полезен.

Вячеслав

 


 

Добрый день, Вячеслав!

Прошу прощения за задержку с ответом. Отвечаю по порядку.

Еще в апреле я предложил ген. директору и другим топам создать команду основного процесса (магистрального потока создания ценности). Тогда это предложение было проигнорировано. После последнего совета директоров (в начале августа) ген. директор сам вернулся к этому предложению, собрал людей и объявил им о своем решении. Вслед за этим, я сформулировал в письме к членам этой группы следующее:

Предлагаю реализовать на практике следующие принципы командной работы:

1. Данная группа (команда) постепенно должна взять на себя 100%-ю ответственность перед клиентами и руководством компании за конечный результат и за весь процесс от добычи и обработки сырья до доставки готовой продукции клиентам и возврата денег. Что есть результат? Это выполнение обязательств перед клиентами (объемы, сроки), высокое качество продукции и сопутствующих услуг, низкие издержки (за счет устранения потерь), получение предприятием заработанных денег (погашение дебиторки).

2. В команде (или в бригаде) не должно быть лишних людей. Каждый берет на себя ответственность (перед командой) за определенный участок работы. Это не просто выполнение «должностных обязанностей» согласно штатного расписания. Это гибкая и прицельная работа на результат. Если кто-то не справился, например, он подвел всю команду, команда может помочь ему, а может указать как на слабое звено и сделать выводы. Важно понять, что все в одной лодке и от каждого зависит то, как эта лодка плывет.

3. У команды и у каждого участника должны быть соответствующие полномочия и инструментарий. Полномочия должны быть достаточными для выполнения данной работы. Их нужно определить. Нужно отвыкать по каждому поводу бегать к гл. инженеру или звонить генеральному.

4. В команде нужно определить «правила игры». В частности, что делать в нестандартных ситуациях (сломалась машина, погрузчик, остановилась фабрика, плохие анализы, нет вагонов или их много). Все типовые ситуации нужно проговорить и договориться, как действовать. Лучше это записать. Это будет началом стандартизации процессов.

5. Должны быть продуманы механизмы мотивации. ЗП (доход в целом) членов команды должна сильно зависеть от результата. Было бы хорошо рассмотреть разные варианты. В этих делах просто разговоры не помогут, нужны конструктивные и взвешенные (проходимые) предложения.

6. Вам подчинены сотрудники. Командная работа и процессный подход должны спускаться вниз, до всех смен, мастеров и рабочих, задействованных в данном процессе. Людей нужно не просто «строить» (этого мало и это не даст нужного эффекта), их нужно обучать и мотивировать.

7. Вы должны стать хорошими заказчиками услуг вспомогательных подразделений. Они должны понять, что Вас не устраивает прежний стиль работы. Ваши поставщики (вспомогательные подразделения) должны изучать ваши процессы и проблемы в них, и предлагать качественные решения, а не просто делать то, что умеют, к чему привыкли.

8. Мы не должны мириться с инфантильностью («хочу - не хочу», поиск виноватых, а не причин). Каждый должен понимать, что ему дается шанс стать более успешным. Но от каждого многое зависит.

9. Всё, конечно, должно быть размеренно, но всё должно реально двигаться. Как сказал один человек «чтобы двигаться быстро, нужно делать медленные движения, но не делать между ними паузы». Что-то в этом есть.

Лидером этой команды генеральный назначил зам. главного инженера по производству. Он согласился. Начались периодические собрания этой группы. Скажу сразу, его (лидера этой группы) не устраивал большой состав группы (8 человек). И он против долгих совещаний этой группы. При этом сразу после совещания восьмерки они идут к нему и более узким составом долго обсуждают дела. Как я уже говорил, компания разбита на «племена», которые живут своей жизнью и часто враждуют.

Письменного приказа генерального директора не было. Здесь не принято сразу писать приказы. Чаще - устные распоряжения (типа «даю добро»). Кстати, я видел завод, где писали приказы, но их не выполняли.

Я сейчас провожу анкетный опрос этой группы, чтобы выяснить мнения участников по поводу дееспособности команды. Уже ответило 6 человек.

Что касается наших задач:

1. Нужно разработать план работ до конца этого года и план (+ бюджет) на 2007 год по проекту Lean Enterprise. Это нужно сделать в сентябре. Важно, чтобы этот план был реалистичным.

2. Нужно помочь этой группе (см. выше) встать на ноги, стать Командой. Начать можно с систематического обучения командной работе, процессному подходу, выстраиванию потока, устранению потерь, снижению уровня брака. В процессе обучения можно сделать адекватную карту потока.

3. Нужно помочь руководству компании определиться с целями и стратегией.

4. Нужно найти способы вовлечения всего персонала в процесс непрерывного совершенствования, механизмы мотивации.

Александр

 


 

Сентябрь 2006

 

Вячеслав!

1. Сейчас у нас идет бюджетирование 2007 года и самое время подумать о планах на следующий год, об объемах финансирования. 15 октября я должен дать цифры по бюджету. Но это не самоцель.

2. Я хочу сделать успешный проект. Не просто попытку применить lean методы. А это значит, нужно создать хорошую Команду, чувствовать реальность и быть гибким.

3. На мой взгляд, успешный проект могут сделать только единомышленники. Причем деньги здесь не самое главное. Чтобы понять, насколько мы единомышленники, нужно многое обсудить и достаточно откровенно.

4. Самые главные знания и умения, и конечно желание. На мой взгляд, это даже не знания ЧТО делать, а знания КАК делать. Можно узнать из книг и общения с другими людьми - что такое Lean и TPS. Но очень сложно передать знания о том, как трансформировать компанию, изменить сознание конкретных людей, чтобы они всё это приняли, загорелись, и чтобы это принесло им ощутимые результаты, успех. Об этом и книг почти нет. А если и есть, то они очень поверхностные, теоретические. Т.е. нужно практическая технология проведения изменений.

Мне бы хотелось, чтобы мы шли уже в Диалоге.

Александр

 


 

Александр!

Не думаю, что такой фрагментарный стиль общения по столь серьезным вопросам является продуктивным. Например, мне нужно написать целый трактат о том, что разрывать ЧТО и КАК и противопоставлять одно другому не очень корректно. После этого тезиса всё остальное - под сомнением. Конечно, «сложно передать знания о том, как трансформировать компанию», если неизвестно, ЧТО надо делать, ЗАЧЕМ и ПОЧЕМУ.

Александр, я внимательно ознакомился с Вашей статьей в многотиражке. В ней все правильно написано. Но не указано ЧТО именно нужно делать ЗДЕСЬ и ТЕПЕРЬ, ПОЧЕМУ и ЗАЧЕМ нужно делать именно это, а не что-то иное на цифрах и фактах, касающихся вашего предприятия.

Если у Вас есть ответы на эти вопросы - пришлите их, пожалуйста, если нет - готов встретиться и обсудить все фундаментальные основы для возможного сотрудничества.

Пока же я просто не понимаю, что от меня требуется.

Вячеслав

 


 

Вячеслав!

Я думаю, что любой способ общения имеет свои плюсы и минусы.

Можно общаться (одна крайность) «партиями»: Вы написали книгу, я прочитал и в ответ тоже книгу написал. Но это будет долго и вряд ли приведёт к сотрудничеству, разве что в написании книг.

Можно встречаться и разговаривать вживую. Но это не всегда просто устроить. Электронное общение сочетает on-line и off-line. Всегда можно взять паузу, а потом продолжить.

Фрагментарное получается потому, что нет on-line, через ICQ это было бы чуть лучше, мне кажется.

Все вопросы (ЧТО, ЗАЧЕМ, ПОЧЕМУ, КАК) важны. Но когда мы говорим о практике, важнейшим является КАК. Мы можем знать для себя ЗАЧЕМ вовлекать и мотивировать. Но когда начинаем делать это практически, сталкиваемся с проблемами, с сопротивлением. И понимаем, что мы не готовы ответить на вопрос КАК изменить сознание людей, чтобы у них были свои ответы на вопрос ЗАЧЕМ. Трактаты писать не нужно. Это будет только «мнение». Нужно быть готовым всего лишь работать гибко и понимать всю сложность этого вопроса. Ведь нужно будет не книжку писать, а Жизнь людей менять. Я бы продолжил обсуждение, если Вы не против.

Что касается статьи в газете, не нужно её анализировать на полноту. Это первая статья о начале проекта, информационная.

Александр

 


 

Александр, мне необходима пауза, чтобы подготовить ответ.

Вячеслав

 


 

О подходах к сотрудничеству

 

Здравствуйте, Александр!

Осмыслил наше взаимодействие и пришел к следующим выводам.

Вы предлагаете вначале обсудить принципы проекта, а потом обсуждать сам проект. Но у меня другой подход к сотрудничеству. Я не вижу смысла обсуждать принципы проекта отдельно от самого проекта, поскольку ничего кроме общих слов и потери времени мы в итоге не получим. Так, по поводу важности того ЧТО и КАК мы уже подискутировали, но ни к чему не пришли и в абстрактном виде ни к чему и не придём. Безграничные перспективы для дискуссии открывает и Ваша фраза о том, что «деньги здесь не самое главное». Главу из книги я тоже прочитал и здесь можно подискутировать. «Альтернативный менеджмент» еще не прочел, но при необходимости могу это сделать. А поскольку с авторами книги я хорошо знаком и их позиции знаю, то могу предположить, что дискуссия по этой книге будет очень долгой. Кстати, я ведь тоже могу Вам кое-что предложить почитать? И это только обсуждение принципов. А ведь еще нужно понять, каким образом эти принципы можно применить к конкретной ситуации.

Подобный путь мной многократно испытан, и абсолютно сознательно отвергнут как тупиковый.

Предлагаемый мною вариант развития сотрудничества таков. Мы каждый раз договариваемся о конкретных действиях. В процессе планирования и осуществления этих действий все принципы «высвечиваются» сами собой: нам нет смысла дискутировать о том, что важнее - ЧТО или КАК, мы просто договариваемся, о том, ЧТО мы делаем и КАК (сама договоренность совершенно явно базируется на определенных принципах, которые легко вычленить и сформулировать). Нет смысла обсуждать: главное деньги или не главное. Мы договариваемся о цене, и тут все становится ясно.

У меня уже составилось представление о Ваших принципах, в основе которого не слова, а реальное наше взаимодействие:

1) ознакомление с предприятием при подготовке к семинару,

2) проведение семинара,

3) Ваша реакция на мои предложения.

Полагаю, что и у Вас сложилось какое-то представление о моих принципах. Но, видимо, этого представления недостаточно для принятия решений о дальнейшем сотрудничестве. Вы, возможно, хотите это представление конкретизировать и предлагаете обсудить принципы. Но это ничего не даст (см. выше). Это можно сделать только в процессе реального сотрудничества. Например, провести, как Вы и предлагаете, обучающий семинар с группой. Кстати, мне в этом случае понадобится от Вас техническое задание. Не исключено, этого семинара будет достаточно для принятия решения. А может и нет - доверия между нами (у Вас - к нашему профессионализму, у нас - к Вашей способности организовать работы по проекту) так и не возникнет.

Мне понятно Ваше стремление найти партнера, с которым можно будет успешно реализовать долгосрочный проект. Мы, со своей стороны, также заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве. А риски есть не только у Вас, но и у нас: ведь проект реализуется совместно и как все сложится, если что-то пойдет не так?

Мы предлагаем снижать риски клиента за счет поэтапного развития сотрудничества (вначале семинар, возможно - еще один, затем проект разбивается на этапы, каждый из которых должен сам по себе дать эффект, оплата - также не сразу, а по этапам проекта). Для клиента всегда сохраняется возможность прекратить сотрудничество, если он сочтет это необходимым.

Со своей стороны мы ожидаем от клиента учёта интересов и рисков поставщика, т.е. наших интересов, взаимодействия по принципу «выигрываем вместе». Вот в таком ключе мы готовы сотрудничать.

С уважением, Вячеслав

 


 

Добрый день, Вячеслав!

Спасибо за развернутый ответ.

Вы прочитали главу и готовы подискутировать? Или это тоже будет лишь потеря времени? Хотя бы кратко напишите, что Вам там понравилось, а с чем не согласны и почему. Жаль, что не прочитали «Альтернативный менеджмент». Мне очень интересно, по каким вопросам может быть дискуссия с авторами этой книги, коль их позиция хорошо знакома. Если есть что предложить почитать мне, напишите также. Уже по этим моментам можно предположить (не утверждать), что у нас с Вами разные представления об организации проекта.

Если честно, мне пока не понятна ваша Модель работы. Чтобы понять, о чем я говорю, приведу такой пример. Легко представить модели работы 3-х типов людей: Лектор, Диагност, Тренер. Лектору главное понравиться аудитории. Работу свою он мерит количеством прочитанных часов и быть может размерами аудитории. Как его на самом деле поняли, и что будет происходить дальше, не столь важно. Диагност, по определению, критик. Его задача увидеть проблемы, покритиковать прошлое. К будущему он мало имеет отношения. А теперь тренер, который готовит, например, спортсменов к чемпионату мира. Совершенно не важно, сколько он лекций (семинаров) проведет, какие проблемы выявит, важно - будет ли его команда чемпионом мира или хотя бы где-то рядом. Если да, работа тренера успешна, если нет, то не успешна, не зависимо от затрат и методов. Лектору по большому счету не важно, кто сидит в аудитории, лишь бы делали вид что слушают. Диагност разделит людей на уровни (оптимисты, скептики, безразличные). А тренеру нужен успех и только успех. Он никогда не будет тупо работать по методике, по плану, если видит, что это не ведет к цели, к успеху. Он будет более тонко прислушиваться к реальности, к каждому человеку. Потому что успех зависит от людей. Вы хотите от меня ТЗ. Зачем и что в нем должно быть? Наверное, хотите, чтобы там была сформулирована цель, сверхзадача проекта и были подписи руководства. Может я ошибаюсь - Вы меня поправьте в этом. А что если они не могут сказать, какая цель или каждый видит свою цель, но не готов открыто это обсуждать. А если я за них сформулирую задачу, то это будет уже не их цель, а моя. Хорошо ли это? Можно попросить их поставить подписи. Посаботируют немного и поставят. Но это ничего не будет значить. Возникнет событие, из-за которого они забудут про свои подписи, и будут заниматься совершенно другим, более важным для них, наплевав на все сроки, ТЗ и проект в целом. И это есть реальность, таковы люди. Именно об этом пишет ДеКарло. Я достаточно много работал в консалтинге, в других больших компаниях, знаю это изнутри. Руководство хочет видимости управляемости, потому внедряет в проекты «методологии» (типа PMI). Но посмотрим на это с позиций Lean. Какую ценность создают консультанты, когда они по долгу (большие затраты времени) формируют свои планы (которые обычно срываются), распределяют ресурсы (до драки), пишут длинные документы (как бы для Заказчика), отчеты для своего руководства, заполняют тайм-шиты. А где же ценность, творчество, результат, успех? Это тонет в муде.

А теперь, скажите, какая модель Вам больше близка, лектора, диагноста или тренера? И почему? Вернусь к вопросу КАК. Вы меня видимо не поняли. Попробую пояснить еще, если это Вам интересно, конечно. На конференциях и семинарах, в книгах и статьях, очень много говорится о разных системах, моделях, концепциях, методах, инструментах. Но очень мало, почти ничего, о том, как реально где-нибудь шёл проект, что было сначала, какие планы были намечены, как они скончались, в какие тупики заходили проекты, что чувствовали люди, как относилось к этому руководство, участвовало ли оно, в чём, что конкретно делало, как выбирались из тупиков, чего достигли, сколько реально это заняло времени (сроки), человеко-лет, сколько это стоили (включая все - все затраты и упущенные возможности). И чему научились. А главное, где это можно посмотреть. И не сверху со смотровой площадки, не в виде презентации, а в работе, в Гемба, пристально. А мест таких совсем мало, даже очень мало.

Что я хочу, что ищу? Да, Вы правы. Ищу партнера, с которым можно обсуждать тему откровенно и постоянно. Для чего? Чтобы не просто организовать еще один проект, а чтобы проводить глубокие исследования и эксперименты. Не как на кроликах? А для того, чтобы добиться реального успеха, ответственно. Уж слишком много вопросов и сомнений, чтобы просто не обращая внимания на мышление человека, принципы, модели работы, заключать договор и работать.

И деньги тут могут быть нормальные. Но я не с организациями хочу работать, а с конкретными консультантами.

С уважением, Александр

 


 

Октябрь 2006

 

Вячеслав!

Если честно, мне не понятно, что случилось. Мы хорошо общались в Екатеринбурге, при подготовке и проведении семинара здесь. А потом как будто черная кошка пробежала. Вполне возможно это реакция на какие-то слова, которые показались обидными. Мне жаль, если так получилось. Но я не понимаю, что именно вызвало ваше молчание или решение не общаться. Выдумывать причину не хочется, а понимания нет.

Одна из причин, как мне кажется, различная интерпретация слов. Я мыслю и кодирую мысль словами. Вы читаете и видите другой смыл, не тот, который я хочу передать. А потому устное общение, наверное, лучше, особенно, для людей мало знакомых. Другая причина, просто у вас нет времени на все эти обсуждения, а есть много конкретной работы с живыми клиентами, которые платят деньги. Кстати, когда я сказал, что деньги не главное, я имел в виду не то, чтобы работать за гроши или бесплатно. Деньги есть, и мы готовы платить сполна. Но не просто за исполнение заранее запрограммированных услуг (согласно меню). Нам нужна уникальная услуга, работа на результат. А для этого нужно более глубоко понять проблему, ситуацию и людей.

У предприятия много проблем (внешних и внутренних). Сложился определённый менталитет. Логика проекта должна учитывать это. Никто не поддержит 5S или картирование, пока не будет понятна Цель. О будущем предприятия мнения здесь разделяются (у топов и других сотрудников). Вы можете сказать мне: пока не определились с целями, не нужно проект начинать. Но я считаю, что это часть проекта. Нужно помочь найти объединяющие цели, реально достижимые и притягательные для всех или для большинства. Чтобы лечить, нужно правильно диагноз поставить.

Я нисколько не сомневаюсь в вашем профессионализме. Но мне хотелось обеспечить бОльшую настройку нашего сотрудничества на учёт реалий. Можно долго говорить, что генеральный директор (первое лицо) должен активно участвовать в проекте, показывать активность своим примером. Но что делать, если он по уши занят внешними проблемами. А где-то и не верит в то, что новые подходы (lean) способны решить наши внутренние проблемы. И если выжидать, дела станут еще хуже. Разве это не достойный выход для консультанта. Что думаете?

Александр

 


 

Здравствуйте, Александр!

Рад, что наши контакты возобновились. Прервались они, как мне показалось, не по моей инициативе: просто на одно из своих писем я не получил ответа. Но это не имеет сейчас никакого значения, возможны ведь всякие технические сбои. Действительно, в данный момент моя главная задача выполнить текущие обязательства перед клиентами. Времени очень не хватает. Да и в Москве теперь бываю редко. Так что как бы ни заманчивой была работа с вашим предприятием, однако мои ресурсы не безграничны: я с 6 сентября работаю без выходных и гораздо больше, чем по 8 часов в сутки. Но, полагаю, это не повод не поддерживать отношения, пусть даже некоммерческие. В частности, направляю информацию о конференции в Ярославле. Там предусмотрено посещение предприятий, внедряющих бережливое производство. Возможно, Вы захотите туда приехать: недалеко и недорого.

Буду рад поддерживать обмен информацией, хотя по описанным выше причинам не смогу отвечать быстро. Со своей стороны обязуюсь информировать Вас об интересных событиях в той области, в которой мы с Вами работаем.

С уважением, Вячеслав

 


 

Март 2007 - после паузы

 

Здравствуйте, Вячеслав!

Как у Вас дела, когда будете в Москве, чтобы поговорить по телефону?

Я хотел бы вернуться к идее сотрудничества на нашем проекте. И если это интересно, хотел бы, чтобы мы вместе сделали хорошее коммерческое предложение в адрес предприятия от вашей фирмы.

В процессе его подготовки мы можем обмениваться информацией, вопросами и ответами. Одно из пожеланий к коммерческому предложению: преемственность и вывод проекта на более высокий уровень (по интенсивности и глубине преобразований). По срокам, можно ориентироваться для начала на год. В предложении обязательно нужно описать условия успешного выполнения проекта, роль первого лица и топ-менеджеров, состав команды консультанта, стиль работы консультантов с персоналом предприятия, стоимость человеко-дня или часа работы консультантов (как обоснование цены).

На вашем сайте написано:

Область профессиональных интересов:

- Разработка стратегии развития компании.

- Развертывание систем 5S , ТРМ, кайдзен, быстрой переналадки оборудования (SMED), «точно вовремя», «канбан» и других элементов бережливого производства (Lean Production).

- Разработка систем менеджмента качества, соответствующих требованиям стандартов ISO серии 9000.

- Организация управления изменениями в компании.

- Создание систем мотивации персонала, ориентированных на решение стратегических задач компании.

Именно это нам и нужно! Всё без исключения. Люди должны практически освоить основные инструменты Lean (TPS), направить свои знания и навыки на достижение стратегических целей. С целями тоже нужно определиться более четко. Без мотивации тоже не обойтись. Всё к месту.

Что хотелось бы от сотрудничества?

1. Обучение крайне необходимо. Но оно должно быть не абстрактным. До начала обучения нужно вникнуть в нашу ситуацию, в наши проблемы, понять язык и менталитет людей. Если говорить, например, о 5S в карьере, то конечно, нужно съездить в карьер и не раз, поговорить с ответственными за карьер, с геологами. Очень важно вовлекать в обучение мастеров и рабочих. И проводить обучение не только в классе, но и в Гемба. Для убедительности можно организовывать выезды на образцовые предприятия, где подобные проблемы решены или находятся в процессе решения.

2. Активизировать процесс разработки стратегии и доведения её до персонала.

3. Совместно сформировать реалистичный план преобразований. При необходимости корректировать (совершенствовать) этот план.

4. Совместными усилиями разработать и начать внедрять комплексную систему мотивации и устранение конфликтности. Мотивировать реализацию стратегии.

5. Запустить реформу зарплаты (чтобы платить за создание ценности и совершенствование процессов), а не согласно устаревшему штатному расписанию.

6. Запустить 5S на всем рабочем пространстве (карьер, фабрики, дороги, другие рабочие помещения, офис).

7. Создать детальные карты процессов и начать выявление всех видов потерь, вовлекая в этой процесс весь активный персонал.

8. Совместно провести изменение оргструктуры, привести её в соответствие с картами процессов. Внедрить процессный подход.

9. Поставить на поток обучение рабочих и наставничество.

10. Снизить вариабельность параметров готовой продукции, за счет стабилизации и усовершенствования процессов. Повысить качество (существенно уменьшить количество браков).

11. Основательно заняться снижение издержек (себестоимости) за счет устранения потерь и повышения заинтересованности людей.

В итоге, нам нужны реальные изменения, направленные на повышение эффективности и конкурентоспособности компании, на изменение организационной культуры и мышления.

Хотелось бы, чтобы Вы рассмотрели возможность участие в развитии данного проекта.

С уважением, Александр

*** Во вложенном файле был подробный отчет о состоянии дел на проекте ***

 


 

Здравствуйте, Александр!

Спасибо за подробное описание хода дел.

Мы проанализировали Ваш запрос и сделали для себя вывод, что на данном этапе реализации уже начатых проектов ключевым вопросом является понимание топ-менеджерами и членами проектных команд необходимости осуществляемых преобразований. Причем не абстрактное понимание, мол, все этим занимаются, это прогрессивно, об этом написано много книг, от этого никуда не деться и т. п., а конкретное понимание - почему именно мне это необходимо и что именно я должен сделать.

Добиться такого понимания действительно сложно. И, пожалуй, единственный путь в данной ситуации, и здесь мы согласны с Вами, - консультантам вникнуть в суть дела и предложить конкретные решения.

Для того чтобы мы могли это сделать, необходимо провести обследование предприятия с точки зрения состояния реализации проекта "Lean Enterprise": осмотреть рабочие места, пообщаться с людьми, ознакомиться с документацией. Это может занять в общей сложности 2...4 дня при условии, что предварительно будут получены ответы на наши информационные запросы и будет обеспечена возможность общения с персоналом (не будет ссылок на то, что мы, мол, сейчас заняты, у нас нет времени и т.п.), ознакомления с документацией по проекту и с состоянием рабочих мест.

Результатом обследования будет отчет, которой может быть подготовлен в течение месяца с момента окончания обследования. В нем будет изложена оценка хода проекта и рекомендации по его дальнейшему осуществлению.

Работы (обследование и подготовка отчета) могут быть проведены в июне-июле с.г.

В зависимости от результатов обследования может быть решен вопрос о дальнейшем сотрудничестве.

С уважением, Вячеслав

 


 

Ответ Вячеславу не нашел в своём архиве. Но в нем я предупреждал его о том, что хочу нечто большего, чем просто документы в качестве результата работы, что положение о мотивации, пусть даже и утвержденное, еще не есть мотивация в действии, что многое мы уже испробовали и я имею представление, что работать будет, а что нет.

 


 

Александр!

Получил Ваш ответ, из которого следует, что Вы все уже знаете заранее: и что консультанты в отчете напишут, и как к этому кто на предприятии отнесется. И что из всей этой затеи ничего путного не выйдет.

Конечно, до проведения обследования ни подтвердить, ни опровергнуть Ваши предположения я не смогу. Именно поэтому мы его Вам и предложили провести.

С уважением, Вячеслав

 


 

Новая пауза в отношениях пока еще продолжается...

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru

Комментарии   

+1 #1 Алексей Васильев 27.09.2009 13:37
На достижение взаимопонимания даже между членами семьи часто уходят годы.
Сколько нужно времени, чтобы обсудить принципы сотрудничества между представителем крупной компании (практически на энтузиазме тянущим на себе процесс преобразований и чувствующим огромную ответственность за дальнейшую судьбу этой компании) и консультантом, могущим реально повлиять на эту судьбу?
Мне показалось, консультанту стало жалко времени обсуждать принципы «без денег». У него свои цели, бюджет на 2007 г. И лично я его за это не осуждаю – у всех свои цели и задачи.
Однако, на конкретный вопрос, кем он является – Лектором, Диагностом или Тренером – мог бы сразу честно ответить, что у его конторы «лекторский» бизнес, а не спускать на тормозах.
+3 #2 Роман Пантелеев 29.09.2010 14:26
Создалось впечатление, что Автор сам хотел бы стать консультантом. Однако он опасается взять всю полноту ответственности на себя, считая себя не полностью компетентным в теме. Поэтому ищет гуру, чтобы у него учиться. Принцип поиска - "он должен знать больше меня". При выборе идет жесткий прессинг. Те кто переставали общаться очевидно делали вывод, что клиент-самый-ум ный, а менять таких невозможно - лучше не лезть. Те кто не переставали - очевидно лелеяли надежду таки что то продать.

Александр, не за чем маскировать свое обучение под видом приобретения консалтинга. Вы правильно писали про доктора. Но вы приходили к доктору, и требовали от него _правильного_на _ваш_взгляд_ лечения. Довольно странно - согласитесь.

Просто примите свою ответственность и делайте САМИ консалтинг. Если нужен совет - просите совета. А вы сами все в обертку продажи кутаете, а потом кого то начинаете обвинять.

Либо другой путь - хотите Гуру, так сначала станьте Учеником.