Хочу поделиться небольшим опытом применения навыков и знаний бережливого производства, и трудностями, с которыми пришлось столкнуться при внедрении, или, лучше было бы сказать, освоении Лин подходов.

Мы много говорим о порядке на рабочих местах. Еще не встречал ни одной книги, где бы ни говорилось о важности содержания рабочих мест в порядке, и поддержания их в постоянном состоянии чистоты. Наводить порядок можно не только в цехах, или в офисах. В период кризиса, тема сокращения издержек на предприятиях становиться все более актуальной по многим понятным причинам. Сокращение персонала стало самым первым и легким инструментом, которым воспользовались многие менеджеры на своих предприятиях. Этот путь известный. Второй элемент антикризисных мер, обычно не так пользуется успехом у менеджеров, но все же, связан с процессами на предприятиях. Бережливое производство уделяет этому огромное значение. И вот третью роль во всем этом играют немаловажные информационные данные, которые «плавают» или быстро передаются в целях принятия правильного, необходимого решения.

Проект назывался «Повышение эффективности использования информационных ресурсов». На предприятиях нашей страны, можно увидеть обилие разных электронных файлов, рукописных журналов (особенно предприятия с советскими корнями), при котором ощущается дефицит информации. Борясь с потерями на производстве, ты замечаешь даже самые малые вещи, например, время, которое тратят специалисты на внесение информации в файлы и журналы. После анализа, оказалось, что нехватка времени у многих сотрудников возникает именно в связи с необходимостью регистрации информации такого рода. Работа была разбита на два этапа. Первый - анализ и приведение в порядок электронных файлов. Сначала был составлен реестр информационных ресурсов (с помощью Microsoft Excel). Это работа длилась долго. Очень сложно было собрать информацию, выявить в каждом подразделении количество таких ресурсов. Их оказалось очень много!

В реестр были внесены файлы подразделений на предприятии, выявлены главные пользователи этих файлов (менеджеры среднего звена, специалисты). Т.е. люди, которые пользуются информацией в этих файлах, и которым эта информация необходима. Кстати, сразу здесь хочу отметить, что многие руководители смотрели в файлы и видели только пару интересующих их цифр, не охватывая весь поток информации, что было намного важнее. Слабо интересовались актуальностью внесенных данных. Все это давало не самое лучшее представление о работе информационных ресурсов, на которую затрачивалось немалое количество времени. Но об этом чуть позднее.

Второй этап - сокращение или перенос рукописных журналов в электронный вид. Многие производственные показатели велись строго в журналах. Мастера, операторы каждую смену тратили значительное количество времени для внесения сведений о конечных показателях работы оборудования, выработке готовой продукции, соблюдении технологии и т.д.

По первому этапу был составлен подробный план работ, которые необходимо было сделать:

1. Составить реестр информационных файлов (список).

2. Оценить качество ведения данных в файлах.

3. Выявить основных пользователей каждого файла.

4. Провести аудит сбора первичных данных.

5. Выявить и устранить дублирование данных в разных файлах.

6. Выделить наиболее важные файлы производственного учета.

7. Повысить качество сбора данных.

8. Выявить какие данные нужны для снижения издержек.

9. Провести обучение пользователей (менеджеров) «какую информацию можно получить из файлов и как это сделать».

10. Выявить дополнительные требования пользователей к информации.

Общее количество файлов, которое было внесено в реестр - 40. Из них больше половины использовалось редко или не использовалось вообще. Для понимания использования данных была нарисована схема потока информации (см. рисунок). Желтый цвет - сбор данных от подразделений. Показывает, что информация, которая собирается на этом этапе, вполне корректна, но не всегда точна - бывает с ошибками. Зеленый цвет - ФЭС (финансово-экономическая служба), а если проще, то бухгалтерия, которая получает первичные данные и делает из них хороший, красочный (делаю ударение) отчет. Красный цвет - использование данных подразделениями. Здесь наблюдались самые большие проблемы. Полученная информация плохо читалась. Это было связанно не только с навыками работы с электронными документами, но и с тем, что была другая информация, извне, которая влияла на дальнейшие действия, и принятие каких-то производственных решений. Проблема определилась - огромное количество неиспользуемой информации. Вторая проблема, которая показалась не менее важной - ошибки при внесении данных и слабое знание Excel.

На данном этапе были сделаны, как я считаю, небольшие изменения. Приведены в порядок самые важные и ценные данные. Удаленны совершенно бесполезные, по мнению ключевых пользователей, файлы. Обучены люди, отвечающие за внесения информации. И создан оперативный отчет для ежедневных совещаний менеджеров среднего звена.

Второй этап оказался существенно сложней, как по количеству, так и по качеству. Рукописные журналы в количестве - 144, были зафиксированы после обследования. Огромная «советская машина» показала свои «правила менеджмента». Огромное количество журналов приходилось вести для проверяющих государственных органов. Это усложняло задачу сокращения времени на записи рукописных журналов. Поэтому, в основном, упор делался на журналы внутреннего пользования, т.е. те журналы, которые использовались внутри подразделений, как источник оперативной информации.

Было очень важно понять, какую информацию содержит в себе тот или иной журнал. Для этого проводились встречи с руководителями подразделений. Из журналов хотелось сделать (и частично что-то получилось) удобную для анализа электронную базу данных, которая помогает принимать оперативные решения в работе.

Удалось заменить многие журналы готовыми бланками. В случае, когда велся учет каких-то деталей или приборов, работающих в том или ином количестве, создавался уже готовый бланк, где оставалось поставить только подписи, а не писать, как это было в журналах: названия, характеристика и т.д.

Работа шла медленно. Люди, которые работали с этими журналами, не очень охотно хотели что-либо менять. Привычная «зона комфортности» брала вверх над более эффективным и малозатратным по времени новым способом ведения данных. Сопротивление было и со стороны руководства, которое консервативно боялось менять что-то, мотивируя это словами: «а если мы что-то случайно упустим в электронных файлах, ведь в журнале никуда ничего не денется». В общем, закостенелость мозгов чувствовалась на всех уровнях. Очень сложно «раскачать» людей. Очень долго надо объяснять им, зачем это все надо и для чего. Но, безусловно, работа эта пошла на пользу. Из 144 журналов рукописной формы 24 были полностью отменены. Да, цифра малая, всего 16% от общего количества журналов. Спросите, почему? Из опыта отвечу только - слабо прививаются идеи Лин, даже в период кризиса, даже при поддержке (хотя здесь можно поставить кавычки) руководства. Люди опять же заняты текучкой. Времени для улучшения практически не находят. Многое списывают на занятость в проектах. Но любой другой проект также направлен на улучшение, прежде всего, процессов в подразделениях. Нет активности. Просто слабая и вялая текучка...

Мне показалось, что этой темы мы еще не касались. Надеюсь, что мой опыт будет полезен всем читателям портала.