Печать
Категория: Бережливое производство

Иногда, в процессе попыток решить системные проблемы на предприятии мы сталкиваемся с невероятными трудностями и хотим найти помощь, совет, опору на опыт решения аналогичных проблем. Хорошо если появляется человек, готовый вместе с тобой размышлять, вникать, общаться на неформальном уровне. За это огромное спасибо Денису - ведущему сотруднику известной консалтинговой компании. Но не все так просто. Об этом прочитайте, коллеги. Мне показалось, что подобные проблемы существуют на многих предприятиях и что вопросы, идеи, мысли, которые возникали в нашем с Денисом диалоге, могут быть полезны Вам - тем, кто не уходит от прямых вопросов, кто готов смотреть в корень проблем и не сдаваться. Внимательного Вам чтения. С нетерпением жду первых откликов.

 


Июль 2007

Добрый день, Денис!

Процессы на российских предприятиях очень нестабильны и к этому привыкли, люди не ощущают это как проблему, просто текущая работа такая. Мы попытались описать один процесс как он на самом деле выполняется. Оказалось это невозможно, он всегда по-разному выполняется. Четыре смены чередуются и каждая смена делает работу по-своему, объясняют так: "нам так удобно, мы не хотим как они, не мешайте нам работать, всегда так работали...". Мало того, отдельные специалисты и начальники постоянно вмешиваются в процесс, регулируют его по-своему, неформально. Измерять и накапливать достоверную статистику трудно. Исходные данные могут быть липовыми. Кто их будет давать круглосуточно? Те, кто делает работу, не заводить же учетчиков. А работники не хотят этим заниматься и будут приписывать, или просто от фонаря забивать. Есть проблема. К сожалению, теория не дает ответов на многие вопросы практики. Можно, конечно, все машины (карьерные грузовики) датчиками обвесить. Тут нам презентацию делали, так по их данным получается стоимость максимальной обвески на один грузовик $20K, плюс $150K программное обеспечение с сервером и операторским пультом. Это дорого. А ведь Кайдзен мы рекламируем как метод с небольшими затратами. Другой пример нестабильности. Карьер не знает, что он будет делать сегодня ночью и завтра утром. Почему? Фабрики то могут делать всё. Что хотят клиенты известно. Но не известно придут ли вагоны МПС (порожняк жд). А с монополистом не поговоришь. Нет вагонов, склады готовой продукции переполняются и приходятся либо останавливаться, либо производить другое. Делать другое, значит перебрасывать технику в карьере. То, что было заготовлено, уже не востребовано, а к другому не подготовились. Аврал. В общем, главная проблема - нестабильность процессов и трудность их стабилизации из-за многих внешних неуправляемых факторов. А нестабильный процесс ни описать, ни улучшать нельзя. Начальники вроде при деле, дергаются, решают вопросы, привыкли, считают это главной своей работой. Вот такие дела. И нужно думать, как в этих условиях какую-то реальную пользу от учебы и совместной работы получить. Мне интересно, как с этим на других предприятиях, где Вы разбирались.

Александр Пятков


Александр добрый день!

Большое спасибо за письмо.

Подумав пару дней, я решил написать Вам следующее

Вы пишите о конкретных проблемах, которые стоят перед Вашей компанией. Вы ищете решение этих проблем в книгах, у консультантов, на конференциях.

Для себя я решил двигаться в другом направлении.

Мне кажется, что главная проблема, на которой нужно сконцентрироваться следующая: "нам так удобно, мы не хотим как они, не мешайте нам работать, всегда так работали...".

Мне кажется, что вы не должны улучшать процессы компании, каким либо способом, то ли путем их описания, принуждения к описанию, принуждения к анализу, принуждения к улучшению до тех пор, пока к вам не придут Ваши сотрудники и сами попросят Вас им помочь улучшить их процессы.

Цель перед нами должна стоять такая - сделать так чтобы они сами пришли и попросили помощи в улучшении своей работы.

Я предлагаю сконцентрироваться именно на этой задаче и рассматривать наше сотрудничество в первую очередь именно по этому направлению.

А когда мы продвинемся в решении этой задачи, тогда будем думать и о бережливом производстве и о шести сигмах и так далее ...

Для решения этой задачи нужно думать и размышлять о свойствах системы менеджмента компании.

Денис


Денис, я полностью согласен с написанным по поводу Главной проблемы.

Но я считаю изменение сознания людей частью этого проекта. Если мы научимся это делать, клиентов будет море, т.к. все предприятия России нуждаются в реформах (но они не осознают этого). Если ждать, когда они сами созреют, можно не дождаться (они осознают, когда будет поздно, тут можно вспомнить притчу о «Варёной лягушке»). Так было бы конечно лучше, они приходят и просят помощи (осознали!). Но в большинстве случаев это не так. Может у Вас другая статистика. Я бы хотел посетить те предприятия, где реформы только начинаются и сотрудники, включая руководство, сами приходят к консультантам и говорят "помогите нам улучшить нашу работу, научите нас Лин, Лидерсту, Менеджменту качества, 6 сигмам" и т.д.

Как проводить изменения - вот главный вопрос для меня. А изменения делаются сначала не в

цехах, а в головах. Люди должны хотеть этого.

Александр


Денис, добрый день!

Я вышел из отпуска и хотел бы продолжить обсуждение этой темы - "главная проблема, на которой нужно сконцентрироваться следующая..." (см.ниже).

Мне кажется, что поднятые вопросы не имеют пока однозначного ответа.

Вы пишите:

"Цель перед нами должна стоять такая - сделать так чтобы они сами пришли и попросили помощи в улучшении своей работы. Я предлагаю сконцентрироваться именно на этой задаче и рассматривать наше сотрудничество в первую очередь именно по этому направлению". 

Это в самую точку. Именно в этом и я вижу главную задачу. Наше предприятие - хороший полигон для организационного эксперимента. Как мы можем организовать сотрудничество ИМЕННО В ЭТОМ НАПРАВЛЕНИИ ? Нужно обсудить!

Александр


Александр, добрый день!

Проблема, с которой вы столкнулись в начале преобразований является системной.

Для того, чтобы её решить:

1. Надо внести изменения в систему менеджмента - это похоже на то, чтобы посадить семена.

2. Затем нужно организовать полив и уход за семенами, ожидая пока взойдут ростки

Затем придёт момент, когда эти ростки станут деревьями и дадут плоды, после этого деревья будут давать плоды постоянно уже, самостоятельно без полива и ухода.

По первым двум пунктам нам необходимо работать.

Прежде чем начинать организационный эксперимент я бы предложил Вам выслушать наш подход к процессу посадки и ухода за растениями.

И если он вам будет понятен и интересен тогда уже можно начинать сам эксперимент.

Для этого есть смысл организовать семинар - рабочую встречу на два-три дня для небольшой группы людей, которым интересна эта тема и которые хотели бы принять участие в её решении.

Результатом семинара может быть набросок плана работ по изменению системы менеджмента.

Денис


Денис!

Вчера купил книгу Питера Сенге "Танец Перемен". Там говорится о том же.

Мне не с чем спорить. Я того же мнения. Сложность в том, чтобы сделать это практически на данном предприятии. Обычно консультанты работают так: читают лекции, проводят семинары и тренинги... и уходят. Кто-то заинтересовывается на некоторое время, потом интерес тонет в старой текучке. Проблема действительно системная. У системы есть иммунитет, который стоит на страже статус-кво. Этот иммунитет представлен менталитетом и организованным поведением - сопротивлением переменам определенной части персонала, в которую часто попадает и руководство. Изменить застывшие убеждения - сложнейшая задача. Гордость, важность, эгоизм, высокомерие и т.д., - всё это не дает человек возможность взглянуть на ситуацию более объективно, со стороны. А еще, мало кто хочет учиться и меняться. Ведь это требует огромной энергии и связано с риском (быть смешным, если не получится, ошибаться на глазах у подчиненных и исправлять ошибки...).

А что если консультантам войти в состав команды перемен предприятия и начать работать на результат!? Лекция - семинар - проект - анализ ошибок - коррекция - обучение и самообучение (на опыте) - результаты - продолжение. Это конечно требует другого подхода - более глубокого проникновения в то, что будем сеять и как поливать. Ведь если не вырастет, неудача общая. Как смотрите на это, Денис?

Что касается семинара в 2 - 3 дня. Я полностью за. Можно это сделать в августе, или осенью, если в августе у Вас нет времени. Важно только, чтобы мы оба хорошо понимали, на что направлен семинар, в чем суть проблемы, что последует за семинаром... поскольку уже начинаем сеять на нем то, что будем пожинать позже. Предлагаю действовать итерациями, с обратной связью. Давайте попробуем.

Александр


Александр, я полностью поддерживаю Ваш подход к совместной работе и, более того, именно на этот подход и рассчитываю.

По поводу семинара:

Прежде чем пускаться в плаванье нужно все обдумать - пусть этот семинар будет таким обдумыванием перед началом действий. Если мы увидим, что начинать делать то, что я предложу рано, отложим начало, если пора - продолжим планирование и обсуждение возможных сложностей. Когда все сложности для себя решим - начнем действовать.

Мне нужно два дня для подготовки программы.

Информация, которую можно учесть при планировании наших работ:

Август-Сентябрь у нас бюджетирование 2008 года. В это время обсуждаются и принимаются планы на следующий год. В том числе и по проекту "Бережливое предприятие".

Было бы здорово вместе сделать план работы на 2008 год и заложить нужные деньги на консалтинг. План-бюджет по проекту на 2008 год должен быть готов к концу августа, его утверждение (по графику) намечено на 12 сентября.

Этот план не должен быть сложным, но в нем должна быть четкая логика, этапность, итеративность, нацеленность, чтобы было понятно на что и какие нужны деньги. Шанс вписаться в следующий год на законных основаниях.

Но план должен учитывать имеющиеся трудности (о которых мы говорим) и ранее проделанную работу.

По сумме семинара - проходимая. Программа должна быть не ликбезовской (иначе скажут, опять общая лекция...). Нужно преподнести саму программу перемен (в черне, без привязки пока), с учетом наших (известных Вам) реалий. Наш ген.директор, к сожалению, не Вадим Сорокин, и его менталитет быстро не изменить.


Денис, добрый день!

В голову лезут мысли, хочу поделиться.

1. Трехдневный семинар можно было бы рассматривать как презентацию и обсуждение возможной программы комплексных преобразований в компании.

2. В саму программу нужно включить посещение Инструм-Рэнд еще в этом году с соответствующей подготовкой к этому мероприятию (чтобы не просто посмотреть, а увидеть).

3. Из наших топ-менеджеров нужно делать Лидеров (это будет не просто) и лидерскую команду (сейчас каждый из них сам по себе, команды нет). И экзамен им на зрелость )).

4. Потом их нужно мониторить и корректировать их поведение, дообучать. Услышать и даже запомнить - это одно. А изменить своё мышление и поведение (на лидерский лад) - совсем другое.

5. Очень важно будет уделить внимание вовлечению и мотивации. Не просто лекции и примеры. А сделать это на данном предприятии. Для этого нужно понять существующую корпоративную "культуру". Не всё будет получаться, нужно будет быть гибкими настойчивыми.

6. Нужно чтобы поверили, тогда всё поедет.

Август 2007

Письмо топам по предстоящему семинару (копия Денису):

Каждый из Вас наверняка имеет свои вопросы, на которые можно попытаться найти ответы в процессе семинара.

У меня, например, имеются следующие вопросы:

1. Как практически устранить разрыв между объявленной стратегией и ежедневной работой всего персонала? В какие сроки?

2. Как устранить явную и скрытую конфликтность, междоусобную борьбу отделов, групп и отдельных личностей?

3. Как проводить кадровые изменения (замены, перестановки) с учетом деликатности этого вопроса?

4. Как побудить людей к обучению и работе в команде?

5. Как найти время на все эти преобразования, с учетом нескончаемых проблем в текущей деятельности?

6. Как создать сплоченные и ориентированные на общие цели топ-команду, РГ и коллектив компании в целом?

7. Нужно ли проводить обучение топ-менеджеров и чему: лидерству, менеджменту качества, бережливому производству?

8. Как трансформировать отдельческую структуру компании в процессную, клиентоориентированную?

9. Какой подход избрать для решения проблем качества?

10. На каком этапе приступить к обучению рабочих?

11. Как воздействовать на людей во вспомогательных подразделения, чтобы они увидели клиента в основном процессе, чтобы они всю свою деятельность развернули в направлении стратегии?

12. Как построить управленческий учет, ориентированный на процессы, на выявление и измерение потерь (муды)?

13. Как построить эффективную систему мотивации и как изменить систему оплаты труда, чтобы воспитать в людях чувство заботливого хозяина?

14. Как выйти из западни множества мнений и нерешительности в действиях?

Александр Пятков


Александр, спасибо за вопросы!

Я специально на семинаре уделю внимание ответу на каждый из поставленных вопросов.

Может быть, у участников тоже будут вопросы, может быть, даже есть смысл сделать специальный опрос по наличию вопросов, на которые хотелось бы ответить.

Я рад, что мы планируем провести семинар.

Денис


Денис!

В дополнение к уже сказанному.

Мне хотелось бы, чтобы данный семинар реально повлиял на картину мира наших руководителей и специалистов (топы + РГ). Руководители наши (3-е из 4-х) считают, что от людей (всех остальных сотрудников) мало что зависит, главное мол решить земельные вопросы, договориться с властями, закупить хорошую технологию и оборудование. И еще они считают, что только они занимаются серьезными делами, в 100 раз более важными чем Лидерство, Качество, Lean production и т.п. Они понимают, что это тоже важно, но не настолько, чтобы давать этому высокий приоритет. Если кто-то из их потенциальных партнеров (знакомых) предложит встретиться 15-17 августа, они не будут говорить, что у нас намечен на эти дни важный семинар, они просто не придут на семинар и всё, сказав, что "это" важнее сейчас. А народ смотрит на начальство и делает выводы (о важности данного проекта). В этом проблема. И это нужно мощно донести до людей, до топов. Другая проблема - "отделы". Сотрудники разделены на отделы (и цеха), а отделы живут своей жизнью, у них свои планы, свои интересы. Они ревностно относятся к любым инициативам, направленным на вмешательство, на повышение прозрачности, клиентоориентированности и т.д. О понятии "внутренний клиент" все тут по многу раз слышали, но этот внутренний клиент не платит деньги, от него не зависит зарплата и с ним можно не считаться. А руководство не хочет явных "конфликтов". Если заказчики предъявляют к подразделению требования, возникает напряжение и руководство говорит "не нужно вносить в работу конфликтность". Требования убираются и все снова спокойно продолжают делать muda. Третья проблема - отсутствие реальной заинтересованности в экономии. Пример. Известно о высоком расходе газа и электроэнергии на тонну продукции, но никто не заинтересован в уменьшении расхода (для этого нужно потрудиться), потому что зарплата никак не зависит от расхода энергоносителей.

Я бы хотел, чтобы на семинаре были сформулированы конкретные рекомендации для НАШЕГО предприятия по проведению преобразований. Чтобы после семинара мы сознательно либо приняли эти рекомендации, либо отвергли (но со всей ответственностью за последствия этого решения). На предприятии было уже много разных теоретических лекций и семинаров. Это приелось, воспринимается как "книжное знание" (т.е. не серьезное). Сейчас нужны более определенные (даже жесткие) рецепты. Иначе нерешительность наших топов, и их различные точки зрения на ситуацию, утопят проект. Сами предложения и как их преподнести, можно предварительно обсудить (если будет время).

Александр Пятков


Александр, добрый день!

По поводу обучения - я хочу сделать акцент на методы - в группах будем применять методы для анализа ситуации. Описание процессов, некоторые из 7 простых методов качества. Это большая работа на два первых дня. В промежутках буду понемногу рассказывать подходы к решению поставленных Вами вопросов. Третий день - обсудим результаты и уже должна быть почва для восприятия новых подходов.

Кстати, мы планировали, что, возможно будут вопросы не только у Вас, но и у других участников.

Может быть они есть? - это было бы очень полезно.

Денис


Денис, что касается семинара:

1. Нужно учитывать, что у нас худо-бедно идет проект "Бережливое предприятие". А потому важно чтобы после семинара не возникло противоречивого брожения.

2. Важнейшая цель семинара - выработка совместными усилиями программы преобразования менеджмента.

3. Ответить и обсудить ключевые общие вопросы: мотивация на участие в проекте изменений, роль и участие руководства, развертывание рыночной стратегии в конкретные задачи для персонала, переход от функциональной структуры к процессной, стабилизация процессов, методы предупреждения брака применительно для нашей отрасти (процессное производство, трудности с измерениями), как регулировать темп преобразований при условии - одни хотят двигаться быстрее, другие - "самое главное не вносить конфликтность".

4. Ответить на конкретные вопросы, что я написал ранее и на другие, что зададут. Я попросил участников подготовить вопросы, но не ожидаю фейерверка.

5. Есть в головах нестыковки: Как заставить людей хорошо работать и при этом не наказывать? Как заинтересовать рабочих работать эффективно и качественно и не применять сдельную оплату труда?

6. Конкретные (жесткие) рекомендации по внедрению новых методов (основываясь на мировом опыте и опыте успешных российских предприятий).

Еще несколько мыслей вдогонку.

Наш семинар будет (надеюсь) иметь практическую ориентацию.

Любая теория, о которой мы будем говорить, должна быть применима именно к нам и на данном этапе (в ближайший год). Очень важно в эти три дня провести диагностику персонала команды (участников семинара). Об уровне подготовки и менталитете можно будет судить по вопросам и суждениям. На основе этой диагностики можно будет предложить программу дальнейшего (более специализированного) обучения уже на этот год. В частности - статистические методы управления процессами, развитие лидерских качеств, методы решения проблем (выявление и устранение первопричин). Хотел бы, чтобы мы сразу ориентировали всю работу на практический результат (повышение качества процессов и продукции, устранение потерь и сокращение издержек).

Обучаемся именно для решения этих задач. В процессе обучения и дальнейшей совместной работы видим слабые места и организуем дополнительное обучение (на рабочих местах), выезды на другие предприятия.

Александр


Добрый день, Денис!

Сегодня последний день нашего семинара и я думаю о том, что будет после. Позволю себе немного порассуждать.

1. Встряска была классная. За это огромное спасибо. Люди попробовали применить конкретные методы: описание входов-выходов и требований к выходам, анализ проблем (рыбий скелет). И почти все группы вышли на одни и те же базовые причины: нет мотивации, плохие коммуникации, плохие взаимоотношения и взаимодействия, нет четкости в целях и критериях оценки работы. В принципе, о всех этих "первопричинах" было известно до семинара и люди подсознательно свели все проявления проблем к этим "корням". Ну и что? Вы уйдете, а проблемы так и останутся нерешенными. Почему? Допустим, придут сотрудники с такими выводами к руководству и скажут: "Смотрите, все наши проблемы из-за отсутствия мотивации, из-за плохих коммуникацмий, из-за отсутствия четкости в постановке задач". Что может сказать руководство: "Откуда вы всё это взяли, идите работайте, причины не только в этом...!". Если же в анализе проблем копать глубже, то мы увидим войну менталитетов, моделей и культур. У топов принципиально разные ценности, принципы, убеждения и личные интересы. И если люди докопаются до этого и осмелятся (что вряд ли) представить такой анализ руководству, то что скажет руководство: "Занимаются тут ерундой, вместо работы, мотивации им не хватает...". И не случайно на семинаре не было большей части руководителей. Да, конечно, дела, дела, накладки. Но весь вопрос в приоритетах. Если ЭТО чрезвычайно важно, можно перенести другие встречи, можно уплотнить и всё же попасть на семинар, можно было предложить семинар на другие дни перенести. Но руководство не считает, что им самим нужно учиться. Вот в чем проблема.

2. Вы говорите, нужно внедрить простые инструменты: чтобы генеральный требовал от подчиненных диаграмму Исикавы вместо пространных объяснений проблем. Но это же целая революция, которая должна случиться в голове генерального. Сейчас всё решается по телефону, интуитивно, на бегу (когда "удобные" проблемы) или не решается совсем (когда "неудобные" проблемы). Генеральный может конечно спросить: "что мне нужно сказать сотрудникам, напишите, я озвучу, поддержу...". Но разве так действовал Вадим Сорокин. Вы ставите в пример "Инструм-Рэнд". Но может ли это предприятие быть для нас примером? Ведь у нас нет Вадима Сорокина и вряд ли будет. А разве это не ключевое условие прогресса на Инструм-Рэнд? Дайте другие примеры, где первое лицо не принимало активного участия. Есть ли такие примеры вообще? Если это удалось только Инструм-Рэнду и никому больше, то почему? В России много тысяч предприятий, которые "хотят" быть лучше, но им не удается. Почему? Если честно, я не верю, что директор будет требовать диаграмму Исикавы. Это он при Вас так может сделал (театр).

3. Обучение методам и инструментам - это важно. Но еще важнее сейчас сплотить команду (или создать команду) и реально управлять изменениями - наметить план действий, понимая что сопротивление переменам часть системы, а не исключение из правил. Вы наверняка заметили, что даже на семинаре искорки конфликтности мелькали. Уровень конфликтности в компании очень высок. На этом фоне сложно организовать сотрудничество. Вместо этого могут быть палки в колеса, распространение негативной информации, сплетни, дикий хохот. Мне теоретически нравится подход "Сначала КТО, потом ЧТО". Но об этом нужно говорить более явно. Что делать, если даже топы не могут быть откровенными между собой и не хотят договариваться по важнейшим вопросам. Им привычнее решать внешние проблемы и технические, но не человеческие, поскольку это их самих касается. И что если они так и не договорятся?

4. Вы спросили "есть ли у нас Виденье". Коммерческий ответил "пишется". Он не стал объяснять детали. А суть в том, что руководство против подробного описания виденья (стратегии) и распространения его среди сотрудников. А потому сотрудники не знают ни о каком виденье, и их работа почти не связана с этим виденьем. Генеральный и финансовый считают, что от людей вообще мало что зависит. Главное - решить вопросы с властями, взять кредиты, построить фабрику, купить новое оборудование и технику. А люди просто будут работать и все их мысли по улучшениям в сотни раз дадут меньший эффект, чем одно решение руководства. Они убеждены в этом, поэтому не считают, что улучшения что-то дадут сопоставимое. А в результате люди недовольны, демотивированы и отчасти деградируют. Но пока на финансовых показателях (куда смотрит совет директоров) это не сказывается.

Александр Пятков


Денис, добрый день!

Большое спасибо за семинар. В целом я увидел большую сходимость наших точек зрения. Это придает уверенности. Считаю ваш посыл - рассчитывать на себя - правильным. Это устраняет надежды на всякие подпорки и мобилизует человека на решение проблем. Сегодня у нас прошла удачная встреча между группой отделов, рассматривали связи "Поставщик-Потребитель", выяснили много того, что делается, но никто не заказывал. Но у людей маловато решимости удалять лишнюю работу. Многое также делается для проверяющих органов... Мне было бы интересно с Вами продолжить обсуждение острых проблем организационных изменений. И эта работа может вывести нас на более глубокое сотрудничество.

Что касается наших совещаний. Это одна из ключевых проблем. На совещаниях часто идёт эмоциональная перепалка между группами (отделами) или отдельными личностями. Идёт поиск виноватого (чтобы осудить и «наказать», пусть и мысленно), а не решения. Несмотря на то, что перед совещанием ставится вопрос - выйти с совещания с вариантом плана действий, этого часто не получается. Поручения, которые возникают на совещаниях, чаще всего не выполняются. Главный геолог, например, вчера явно сказал "мы все равно будем работать так как работали, несмотря на все эти описания горизонтальных связей". На ум приходят слова о степени обучаемости. Нет четкого разделения ответственности, многое размыто. И при этом нет командной работы. Вчера начали рассматривать отношения между Горным цехом и Геологами. В таблице геологов было записано, что Горный цех поставляет для них услугу с названием "Выполнение плана горных работ". Начали обсуждать, оказывается люди имеют в виду контроль выполнения плана горных работ по заказу руководства. А как именно осуществляется этот контроль - не определено. Есть над чем работать.

Александр


Александр добрый день!

Уверяю Вас, что мне очень знакомы те проблемы, которые вы описываете в части эмоций и неконструктива на совещаниях. Для решения этой проблемы консультанты тоже могут помочь.

Есть такая техника «коучинг команд» - это профессиональное проведение совещаний и встреч команд по улучшению. В моем предложении по лидерству это включено, но это можно попробовать и отдельно. Для начала консультант проводит совещания - а когда стиль проведения совещания показывает свою эффективность для участников - мы учим самих сотрудников правильно проводить такие рабочие встречи. На мой взгляд - эта техника «коучинг команд» одна из самых важных при реальных изменениях.

Денис


Денис, я за то, чтобы "это можно попробовать и отдельно".

С чего начнем? Сейчас - со следующей недели - активно (ежедневно) пойдут бюджетные совещания с финансовым директором. Можно и на них поприсутствовать. Для этого нужно ваше желание и тогда я буду договариваться. Что касается других встреч в ближайшее время, то они не запланированы (из-за загрузки бюджетированием) и проводятся спонтанно по мере обострениях тех или иных проблем или получения важной информации.

Еще о совещаниях. Люди приходят на заранее запланированное совещание с определенной повесткой. Но между моментом планирования совещания и его началом в текущей работе возникают проблемы. И люди приходят на совещание с мыслями о текучке. Они непроизвольно начинают говорить не по теме совещания. Их можно прервать, но нельзя прервать их мысли и заботы. Для них важнее текущие вопросы, а не тема совещания. Но по текущим вопросам никто не готовился. Вот и идет перепалка, а по сути - потеря времени. Во время совещания им идут звонки по мобильникам, они пытаются что-то решить, после звонка бурно обсуждают это же... У них на уме "мы тут сидим, разговариваем, а там производство стоит и с меня никто ответственности не снимал". Все тонет в текучке (мысли, время, энергия).

Александр


Добрый день, Денис!

У меня такое предложение:

1. В самое ближайшее время по почте, телефону и при встрече обсудить и наметить: план совместной работы как на этот год, так и на 2008. В этом году у меня есть некоторая сумма в бюджете проекта. На следующий год нужно уже сейчас определиться с размерами финансирования (сумма должна быть заложена в бюджет, который сейчас делается).

2. Совместную работу в этом году можно рассматривать как подготовительную. До конца года можно провести несколько обучающих семинаров и тренингов, по направлениям: повышение эффективности совещаний и управление временем менеджеров (решить проблему нехватки времени), статистическое управление процессами, описание процессов, стабилизация процессов. В процессе проведения обучающих семинаров выявлять слабые стороны менеджеров и оперативно планировать дополнительное обучение. Можно также организовать выезд на Инструм-Рэнд.

3. Соединить работу по преобразованию системы менеджмента компании с достижением стратегических целей компании. Для этого понять уровень проработки целей и стратегии. Обучить развертыванию стратегии в конкретные задачи.

4. При планировании задач и сроков учитывать текущий уровень подготовки и мотивации персонала, определить оптимальный темп проведения преобразований.

А теперь вопрос: Интересно ли Вам это, найдете ли время (в этом и следующем году), когда мы сможем приступить?

Александр


Александр, мне Ваше предложение интересно.

В целом, я бы сконцентрировался на двух вещах до конца 2007 года:

1. Первая проба стратегического планирования по методу «Менеджмент политики» - «Хосин Канри».

2. Встраивание во всю ежедневную деятельность простых методов улучшений, которые мы пробовали на семинаре.

В идеале, результаты этих подходов должны дать направления и объемы работ по улучшению на следующий год и соединить задачи верхов с потребностями рядовых сотрудников.

Это пока предварительные идеи.

Как видите, они почти полностью совпадают с Вашими.

Денис


Денис, спасибо за быстрый ответ.

Я согласен с этими 2-мя пунктами, они очень важны.

На семинаре, особенно в конце, мы бежали галопом (было мало времени). И я думаю (уверен), люди не успели схватить и тем более переварить, чем одно отличается от другого («основной план», «годовой план»...). Что-то промелькало у них перед глазами и скрылось. Мы действительно должны "встраивать" новые методы в текущую деятельность. Очень важно взять под контроль все процессы изменений, которые происходят на предприятии (= системный подход). Иначе мы будем пытаться с людьми делать что-то одно, а у них голова будет загружена другим, более важным для них. Вы очень четко разделили менеджмент на три составляющих: соответствие, улучшения, прорыв (стратегия). В жизни это часто переплетено. В текучке (менеджмент соответствия) очень важно практически внедрить процессный подход - ответственность перед потребителем. Это для многих очень непривычно и вызовет ломку (будет сопротивление). Но это даст многое - будут созданы каналы движения добавленной ценности. Вместе с этим нужно будет провести реорганизацию. Потому что отделы нашинкованы не совсем разумно. Есть отделы из одного человека, есть по 80 человек.

В работе я бы хотел, чтобы мы не ограничивались семинарами. Допустим, Вы пришли, рассказали о новом методе, потренировали народ и ушли, в надежде, что люди начнут применять. Не начнут. Колесо будет катиться по-старому. Галопом примеры разбирать тоже не серьезно. Нужно действительно встраивать новые методы в текучку, трансформируя её. Т.е. должен быть проактивный коучинг. Кстати, читали книгу "Экстремальное управление проектами", автор Дуг ДеКарло? Там главная мысль - современный проект это стрельба по движущимся целям. Грубо говоря, план, составленный вчера, завтра уже устареет и его выполнение не приведет к успеху (только к затратам). Важна непрерывная адаптивность.

Александр


Денис, добрый день!

Я вижу для 2008 года следующие ориентиры (порядок не задан):

Детальное описание некоторых процессов с участием исполнителей процессов (поддержание описания в актуальном состоянии).

Определение требований к процессам и отдельным операциям (допуски, динамика взаимодействия).

Измерение параметров процессов (научиться измерять, достоверность, невысокие затраты).

Стабилизация процессов (выявление и устранение факторов нестабильности). Это большая тема.

Выявление и устранение потерь (muda). Научить видеть потери и измерять их.

Выравнивание потока создания ценности. Переход на систему вытягивания.

Наведение порядка в рабочих зонах (5S - 1-я итерация).

TPM (в критических зонах процесса: фабрика, горная техника) - 1-я итерация.

Обучение менеджмента (лидерство, командная работа, вовлечение), включая руководство (в первую очередь).

Вовлечение рабочих в процесс непрерывного совершенствования.

Развертывание стратегии в конкретные задачи для команд, менеджеров, специалистов, рабочих.

Реорганизация структуры компании (переход к процессным и проектным командам).

Внедрение процессного и проектного подходов.

Изменение системы оплаты труда и мотивации.

Александр


Денис, добрый день!

В целях подготовки нашей встречи и самой дальнейшей работы:

1. Нам нужно вместе понять, что является главным препятствием на пути перемен. Наш план действий должен быть направлен на решение этих главных проблем. В чем эти проблемы? Недостаточное качество продукции, нестабильность процессов, узкие места, высокие издержки, неудовлетворенный персонал, конфликты. Всё это скорее следствия. Проблемы спрессованы в плотный клубок человеческих отношений. Люди многое могут сказать приватно (мнения о том, что и почему не так), но молчат публично. Большинству же всё по барабану (ничего не скажут). Наверное малоэффективно в такой среде преподавать методы повышения качества. Нужно чтобы люди захотели учиться и меняться (развиваться). В определении ключевых проблем мне нужна помощь.

2. План преобразований должен быть качественным прогнозом успешного продвижения. Можно сколько угодно изобразить "красивых" книжных планов, но они не будут выполняться, потому что не будут поддержаны людьми. Самое главное в этом - завершенность. Можно сказать - нужно делать картирование или 5S, например. Но люди спросят или подумают: "для чего? что из этого выйдет дальше? что буду иметь от этого я? Почему к этому равнодушно руководство?". Сегодня разговаривал с одним сотрудником, он общался с водителями грузовиков. Они сказали ему (приватно): раньше работы было меньше, мы имели возможность передохнуть, сейчас без отдыха крутим баранку 12 часов (смена), а зарплата всё та же (ниже рыночной для их профессии)". План преобразований должен задеть за живое, за жизненно важное.

3. Мне кажется, недостаточно задавать вопросы в надежде, что в головах у людей зашевелятся Мысли. Где-то нужно и подсказать, или даже указать, что и как нужно делать. Но при этом должна быть ссылка на реальный опыт, на подобную ситуацию. Т.е. нужно вникать. На семинаре люди выдумывали "цели", но это было не серьезно. Они просто сыграли в игру (как на корпоративе), а как вышли из игры, всё забыли. И при этом они остались со своими проблемами наедине. Консалтинг в нашем случае, как мне кажется, должен быть достаточно глубокий. Это возможно при реальном погружении в суть проблем и совместный поиск эффективный решений.

Денис, хочу обратить Ваше внимание на то, что предприятие является частью крупной международной компании, которая наращивает активность в России. Очень важный момент - сейчас в этой компании обновляется (американизируется) менеджмент, меняется структура управления, подходы, наращиваются требования к эффективности. Но до Lean (и прочего) компания еще не доросла. Это для них новое. При этом они немного (насколько наше руководство "позволяет") в курсе и в целом поддерживают наши начинания. Т.ч. можно было бы рассматривать этот проект как создание образца - прецедента.

Мы тут многое уже попробовали:

1. Начали с верху, с регулярных собраний топ-менеджеров. Но заметили, что их трудно регулярно собирать вместо и у них очень разные виденья будущего. Мы не смогли согласовать цели, работа начала тормозиться.

2. Мы создали рабочую группу из менеджеров и специалистов основного процесса (всё что относится к добыче сырья, обогащению и продаже продукции). Дела пошли чуть лучше. Начали анализировать проблемы, пытаться описывать процессы. Но люди постоянно задавали одни и те же вопросы: «кому это нужно, почему не участвует руководство, за это нужно платить». Руководство иногда посещало заседания рабочей группы и выносило суждения: «говорильня, нет конкретики, низкая квалификация». При этом не было заботы об улучшении самой рабочей группы (как садовник заботится о саженцах, от которых хочет получить плоды). Причем разные топы относились к РГ по-разному.

3. Кто-то видел решение в том, что начать активно менять (увольнять и искать новых) людей. Но на деле и это проходило медленно и не масштабно. Ушли на пенсию начальник старой фабрики и зам.гл.инженера по горному производству.

4. Я видел, в том числе, недостаток обучения. Люди говорят на "разных" языках, в голове старые стереотипы и модели. Начали приглашать консультантов с лекциями и семинарами, выезжать на лин-форумы, конференции, семинары. Покупались и раздавались книги. Периодически на РГ обсуждались отдельные аспекты Лин (что такое поток создания ценности, вытягивание, потери, почему излишние запасы плохо, что такое дефекты процесса, зачем нужно 5S, чем отличается TPM от ППР...). Что-то оставалось в умах, но не переходило в практику. Текучка всегда побеждала. Собирает главный инженер своё совещание и раздает указания. О командной работе все сразу забывают, идут на места дрючить своих подчиненных. Принцип "разделяй и властвуй" в крови, на бессознательном уровне. Все новые знания не более как "письма в чемодане за спиной". Этим люди не живут.

5. Я считаю, что пока люди проблему не признали, они не будут её решать. Мы говорим о проблеме качества, клиенты шлют рекламации, лаборатория фиксирует выскоки за допуски (внутренние браки). Но руководство спокойно может сказать "пусть хоть целый эшелон с браком уйдет, важнее участие главного геолога в земельном вопросе". И люди понимают, что брак - это не проблема, а норма. Но, конечно, не все с этим согласны.

6. За какую ниточку ни возьмешь... Начинаем тянуть, считаем это важным. Но другие задачи и приоритеты перебивают, забирают ресурсы, люди не завершают работу, времени не хватает.

7. Начали менять еженедельную директорскую планерку (прошлой осенью). Ранее на ней был полный застой: "всё по плану", "всё в рабочем порядке", "к планерке вопросов нет". Такое можно было слышать постоянно. Хотя после планерки люди собирались кучками и в кулуарах обсуждали то, что их тревожит. Предложили готовить на планерку вопросы, обсуждать их предварительно в компьютерной конференции. Начали, пошло. Но когда на новой планерке начиналась дискуссия, генеральный часть вопросов прерывал словами: "для этого вопроса не нужно такого представительного совещания", "этот вопрос нужно обсудить в узком кругу". Со временем инициатива начала падать и в какой-то момент люди перестали выносить вопросы заранее. Планерка снова стала почти как прежде.

Главный вопрос: с чего начать РЕАЛЬНЫЕ изменения? Так, чтобы начав не шарахаться, чтобы ЭТО начинание получило поддержку, чтобы вошло в привычку.

Александр


Сентябрь 2007

Добрый день, Денис!

Вчера мы обсуждали мой вариант плана в РГ. Говорили о совместной работе с Вами. РГ поддерживает это. Многие высказались за то, чтобы к презентации (для нашего руководства) мы с Вами представили согласованный и убедительный план. Я тоже за это. Но времени мало. Если Вы посмотрели файлы с планом, напишите свои замечания - дополнения.

Еще один вопрос. 21 будет презентация. Она нацелена на наше руководство, но я пригласил также и РГ. Некоторые из РГ однако высказали опасение - что мол лучше без РГ, только для топов. Иначе они будут убегать, подумают, что это еще одно обучение для РГ. Нужно подумать. Действительно, эта презентация должна быть, в первую очередь, для генерального и других топов, которые должны принять решение. Но вопрос открытый. Ваше мнение?

Александр


Александр, по поводу участие РГ в презентации - мне кажется, лучше для только для топов - должно получиться более целенаправленное событие.

Денис


Денис, решили: будем делать презентацию только для топов! Сразу после презентации (после перерыва) нужно провести обсуждение (обмен мнениями, вопросы-ответы). Важно вызвать наших топов на откровенный разговор. Позиция финансового директора будет - нужно менять людей, в этих вкладывать неэффективно. Но при этом нет ответа - на кого менять, где их брать, когда это делать, сколько им готовы платить. По рыночному не готовы платить, поэтому трудности в поиском и привлечением новых (продвинутых) сотрудников.

Денис, было бы здорово, если бы Вы выслали мне примеры формулировок долгосрочных целей других компаний (из багажа вашей компании). Не для копирования, а для выработки приемлемого стиля подачи. Только желательно чтобы это были реальные формулировки целей (а не придуманные для тренингов).

Э. Деминг писал, что в 98% случаев проблем (дефектов) виновата Система. Отсюда, направленность нашей совместной работы - изменить Систему. Системой владеет менеджмент. Т.е. нужно изменять менеджмент. На чем основана Система? На убеждениях менеджеров (руководителей, первых лиц). Следовательно, не изменив убеждения, невозможно изменить Систему (не дадут! не позволят стражи!). Чтобы менять систему убеждений, нужно понять какова она, на чем она зиждется (это диагностика!). Далее, нужно знать, на что менять - концепции, принципы, методы новой системы. Им нужно обучать (как?) менеджеров (держателей системы). Обучать не для того, чтобы "запомнили" (вызубрили). А чтобы приняли и изменились сами. Это все равно что апгрейд мозга (другой софт загрузить). Чтобы это сделать, нужны методы. Уже не методы работы менеджмента, а методы обновления сознания. А иначе клиент останется как был (как с гуся вода, "а нам хоть бы что от этих лекций и тренингов, мы орешки крепкие"). И здесь тоже нужен опыт. Надеяться на то, что клиент сам созреет с годами. Скорее бизнес будет потерян или команда распадется. Получается, это как вера (религия). Знаний (от собственного опыта) еще нет, но вера непреклонная. И тогда получается (как у японцев в 50-х, они поверили Демингу, а у него даже опыта не было). Как менять Систему (в головах руководства) - вот в чем вопрос? А если скажете, что это невозможно, нельзя изменить других, то что мы тогда собираемся делать? Современные консультанты (носители Знания) - это те же мудрецы (что были в древности). Так я это вижу. Они должны открывать истину, просветлять сознание людей, знать как это делать, не унижая достоинства человека (не называя его тёмным и отсталым). Иначе гордость заблокирует путь к обновлению. Результат работы - обновленные головы топов, их убеждения и знания. Что думаете?

Александр


Александр, добрый день!

Отвечаю на Ваши размышления:

«Денинг писал, что в 98% случаев проблем (дефектов) виновата Система» - согласен.

«Следовательно, направленность нашей совместной работы - изменять Систему» - согласен.

«Системой владеет менеджмент» - под менеджментом вы имеете в виду видимо людей - их владение системой частичное - согласен частично.

«Т.е. нужно изменять менеджмент» - вы предлагаете изменять людей - не согласен.

«На чем основана Система? На убеждениях менеджеров (руководителей, первых лиц)» - не только на этом.

«Следовательно, не изменив убеждения, невозможно изменить Систему (не дадут! не позволят стражи!)» - ни один человек не может изменить никого другого, даже святой не может сделать вас или меня святым.

«Чтобы менять систему убеждений, нужно понять какова она, на чем она зиждется (это диагностика!)» - с дальнейшими рассуждениями я не согласен.

Наш подход следующий: все люди хорошие, проблема не в людях и не в их мозгах, тем более на вашем предприятии, а в том, что они не видят некоторых вещей, которые видим, допустим, мы с Вами. Наша задача профессионально организовать процесс размышления и роста осознанности людей над проблемами, и они сами найдут почти те же решения, что мы с вами - этот подход называется коучинг. Нужно его освоить. Я могу сделать, если вам очень хочется решить именно сейчас этот вопрос для себя, двухдневный семинар по коучингу для ограниченного круга сотрудников на вашем предприятии, которых интересуют вопросы методики преобразований.

Денис


Денис, тут важно чтобы за словами мы не потеряли суть. Т.е. вопрос в том, что каждый из нас вкладывает в эти слова (изменять, обучать и т.д.).

Согласитесь, преподаватели (учителя) бывают разные. Один отчитал лекции и ему нет дела до того, что и как поняли ученики (таких много, они повсюду). Другой чувствует, что и как понимают его ученики и меняет свои методы работы, темп и т.д. Сам учится постоянно тому лучше как учить! Для чего он это делает? Разве не хочет он, чтобы его ученики познали то, что знает он? Разве это не является изменением? Они были другие до обучения! И плохи те знания, которые люди носят в голове как письма в чемодане (зазубрили). Это просто данные, а не знания. Истинные знания меняют суть человека, его мышление, восприятие и поведение. Понятно, что без участия самого человека (ученика) учитель бессилен. Но и задача учителя - найти подход, ключик, которым можно открыть сознание человека для обновления (помочь человеку открыться!). Разве не так? Если Вы услышали из моих слов, что я предлагаю насилие, программирование личности, это не так, это неправильная интерпретация моих слов. Я согласен с тем, что все люди (особенно дети) изначально хороши. Но они различны по способностям и потенциалу. Из семени березы никогда не вырастет дуб. Но с возрастом люди заражаются идеями (хорошими и плохими). И мы, как специалисты, видим, какие идеи управляют поведением человека. Все конфликты - это борьба идей (и это только у людей, у животных нет этого, не замечал). Разве не об этом пишет Деминг в книге "Выход из кризиса"? И что мы хотим, проводя консалтинг или коучинг? Мы хотим открыть людям новые идеи, сделать их понятными, объяснить, что новые идеи, если их принять, изменят жизнь людей к лучшему. Но люди закрыты, глухи, они просто не расшифровывают слова, которые мы произносим. Не их это вина, но им нужно помочь. И вот тут нужны методы - как донести смысл до сознания, а не просто произнести правильные слова. И тут либо успех, либо неудача. Успех, это когда Вы увидели, что идеи поняты и приняты, либо поняты и осознанно отвергнуты (тоже понятно). Неудача - когда люди за словами ничего не увидели. Так чаще бывает. Я много лет занимаюсь изменениями в компаниях и вижу, что до сих пор нет методов, которые работают эффективно. Проблема остается нерешенной. И я бы хотел, чтобы Вы признали это и чтобы мы вместе думали над этим. Как бы это не называть - коучинг, консалтинг, обучение, внушение, дело не в словах, а в том, как должен идти процесс и что будет в результате. Представим такой случай, мы вместе два года поработали на данном предприятии (проект!), обучали, занимались коучингом, сами развивались, но ничего на предприятии не изменилось, не прижилось (или почти ничего). Можно ли считать такую работу успешной? Можно ли считать нас профессионалами? Скорее нет. Но если мы хотя бы понимаем всю сложность задачи и ищем пути к её решению, не загораживаясь умными словами, то мы в правильном направлении. И это будет настоящая (неподдельная) работа. Т.ч. не понимайте мои слова буквально. И если мы договоримся по идеологии, нам легче будет работать и понимать друг друга. Т.ч. считаю, что не напрасно тратим время в этой переписке.

Александр Пятков


Денис, отвечаю на ваши размышления:

«Наш подход следующий: все люди хорошие» - СОГЛАСЕН!

«проблема не в людях и не в их мозгах, тем более на вашем предприятии, а в том, что они не видят некоторых вещей, которые видим, допустим, мы с Вами» - Они НЕ видят почему? Чем мы отличаемся от них?

«Наша задача профессионально организовать процесс размышления и роста осознанности людей над проблемами, и они сами найдут почти те же решения, что мы с вами - этот подход называется коучинг» - Мыслить профессионально будем мы или ОНИ ? Что с ними должно произойти, чтобы ОНИ начали мыслить иначе и видеть то, что не видели до этого? Это без Вас (нас) было им недоступно? Значит мы им помогли измениться!? Или (проще сказать) изменили их. Рост осознаности - это и есть изменение. Нет противоречий.

«Нужно его освоить. Я могу сделать, если вам очень хочется решить именно сейчас этот вопрос для себя, двухдневный семинар по коучингу для ограниченного круга сотрудников на вашем предприятии которых интересуют вопросы методики преобразований».

Конечно это важно и интересно. И я очень хочу. Но я хочу чтобы мы вместе смотрели правде в глаза: что меняется в людях, закрепляется ли это или быстро выветривается. Мы много тут семинаров проводили. Многим нравится, но в работу это не переходит. И ваш семинар не исключение. Не стали люди «скелет рыбы» рисовать, а плакаты с импровизированными картинками сняли и вряд ли захотят снова развернуть. И нужно ответить на вопрос - ПОЧЕМУ ? А начальник карьера, например, сказал: "На Инструм-Рэнд я не хочу ехать, я хочу на ГОК какой-нибудь". А другой (технолог) сказал: "На Норникеле что-то подобное начинали и забросили, ничего хорошего не вышло". Т.ч. проблема есть. Давайте пробовать методы и, получая обратную связь, учиться делать нашу работу лучше.

Александр


Александр добрый день!

1. Ваш план в проджекте не нагляден.

Как вы собираетесь его презентовать руководству?

Предлагаю сделать презентацию в PowerPoint и отразить основные подпроекты.

2.Считаю пункт повсеместное «Описание процессов внутри подразделений» в этом году и даже возможно в следующем году, преждевременным, лучше сосредоточиться на предыдущем пункте согласование входов выходов, а затем построения системы показателей по мониторингу этих выходов.

3. Где усилия по внедрению методов анализа возникающий проблем, которые мы прошли на обучении? (Контрольный листок, Парето, Исикава, и так далее)

4. Где усилия по внедрению системы «бриллиант» между процессами?

Денис


Денис, отвечаю на ваши вопросы:

«1. Ваш план в проджекте не нагляден.

Как вы собираетесь его презентовать руководству?

Предлагаю сделать презентацию в PowerPoint и отразить основные подпроекты».

Мне кажется в первую очередь нужно получить приемлемый план, а потом уже думать как его презентовать. Для этого можно что-то упростить.

Я не против презентации в PowerPoiте, но из-за недостатка времени (для согласования наших позиций) предложил бы сосредоточиться на сути.

«2.Считаю пункт повсеместное «Описание процессов внутри подразделений» в этом году и даже возможно в следующем году, преждевременным, лучше сосредоточиться на предыдущем пункте согласование входов выходов, а затем построения системы показателей по мониторингу этих выходов».

Без описания процессов входы и выходы будут НЕ связаны, людям сложно будет показать для чего им нужен тот или иной вход, с определенным качеством. Попытка описать процессы может привести к переосмыслению работы и самих входов-выходов. Мониторинг можно делать параллельно. Но мониторинг без описания процессов приведет к бездоказательным спорам. Один скажет "мне нужно так", а другой "это невозможно", но не объяснит наглядно почему. А вот по описанию процесса можно выявить узкие места и потери. Конечно, делать и то и другое более трудоемко. Но я хотел бы быстрее продвинуться к изображению карты потока.

«3. Где усилия по внедрению методов анализа возникающий проблем, которые мы прошли на обучении? (Контрольный листок, Парето, Исикава, и так далее)»

Я думаю эти методы будут использоваться при согласовании входов-выходов, при осмыслении и описании процессов, при разработке предложений по изменению процессов и оргструктуры.

«6. Где усилия по внедрению системы «бриллиант» между процессами?»

Нужно просто добавить в план и правильно назвать работу.

Александр


Александр!

Хотелось бы подвести итог наших обсуждений и зафиксировать принципиальные, на мой взгляд, различия в наших позициях.

1. Нет общего видения проекта от заказа клиента до сдачи ему результатов проекта, что мешает оценить совокупные затраты и оценить совокупную выгоду от результатов.

2. Не согласен с акцентом в вашем варианте на описании процессов, считаю полезным делать акцент на взаимодействие подразделений (входы, выходы, несоответствия, бриллианты и т.д.)

3. Считаю, что сегодня начинать нужно с культуры применения методов улучшений в команде.

4. Считаю, что нужно делать отдельный проект по мотивации результатом, которого будет внедренное положение о мотивации.

5. Остальные вещи не так принципиальны и носят рабочий характер

Что с этим делать можно подумать завтра.

Денис


Добрый день, Денис!

У меня несколько иное резюме:

1. К семинару, который состоялся в середине августа, я выслал Вам (в Июле) вопросы. Ваш ответ был таков "Я специально на семинаре уделю внимание ответу на каждый из поставленных вопросов". Но по каким-то причинам на это не хватило времени или желания. Почему?

2. При обсуждении задач семинара я не раз говорил (писал): "Главная цель семинара - разработка виденья процесса комплексных преобразований в компании (в этом и в 2008 году)". Но до этого тоже дело не дошло. Т.е. данное пожелание заказчика семинара не было учтено. Почему?

3. При всем при этом я доволен тем, как прошел семинар. Но мои вопросы остались без ответов, и на семинаре не была предложена программа изменений (как некий продукт именитой консалтинговой компании). Тем не менее, отдельное спасибо за то, что Вы явно донесли до участников семинара мысль о том, что нужно описать и согласовывать связи между подразделениями (входы-выходы). Для них это не новость, но они услышали, что и ваша компания то же самое рекомендует делать.

4. Несмотря на то, что я многократно говорил и писал Вам про проблему мотивации, эта тема была освещена на семинаре слабо (т.е. поверхностно). И это несмотря на то, что участники семинара выделили именно эту проблему как ключевую ("радар"). Если мотивация это не ваш профиль, нужно прямо сказать об этом. Я ищу специалистов по мотивации.

5. 6 сентября я выслал Вам для ознакомления и обсуждения план работ. Но только вчера (спустя 12 дней) получил отклик с кучей замечаний. Вы не могли сообщить об этом раньше? А сообщили за 2 дня до запланированной встречи. Почему?

6. И самое главное. Вы уходите от многих моих вопросов, направленных вглубь. Почему? Это не способствует сближению.

7. Я просил назвать другие предприятия (кроме Инструм-Рэнд), где успешно идут изменения и куда можно съездить, пообщаться, увидеть. Ответа не получил.

8. На семинаре: Вы просите людей выбрать "важные" проблемы, найти "причины", предложить "план действий". Но при этом Вы не вникаете в смысл и качество той работы, которую люди делают у Вас на глазах. Не все ведь умеют находить причинно-следственные цепочки и отделять главное от второстепенного, находить действия убивающие причину. В науке так не поступают, там всё более объективно. Возможно это ваш метод такой: не вникать в суть проблем клиента, ограничиваясь формой. Не брать на себя ответственность за решение проблем, за результат, ограничиваясь обучением методам. Так?

9. Я считаю, что наше сотрудничество должно базироваться на едином принятом сторонами подходе. У нас должны быть общие ценности, принципы, критерии, а не только методы и инструменты. Другими словами, мы должны стать единомышленниками. А для этого о многом нужно проговорить и договориться. Иначе это сотрудничество будет механическим (формальным) и не приведет к успеху. Такое было пожелание.

10. Я рассчитывал, что до 21 сентября (до встречи) мы сумеем найти то общее, что нас объединяет. К сожалению, этого не получилось. Хочется надеяться на то, что просто времени не хватило. Но ваши слова "мы ходим по куругу" и "надо прекратить этот разговор" заставляют задумываться о том, что причина в другом.

11. Вы почему то настаивали на создании за три дня 3-х летнего плана. Но не предложили схему (заготовку этого плана). Ведь мы обратились не просто к частному лицу Денису, мы обратились в вашем лице к консалтинговой компании с огромным опытом. И ожидали получить хотя бы варианты подобных планов (планов изменений). А вы хотите, чтобы мы сами его сочинили за 3 дня?

Я бы конечно хотел получить ответы на эти вопросы, но не хочу настаивать. Это дело добровольное: на что тратить время. Нам нужно решить, проводить ли эту встречу в пятницу или нет. Я пока над этим думаю. Ваше мнение?

В любом случае, всё что я написал имеет отношение только к обсуждению подхода к работе, не затрагивая личности. Вы мне симпатичны, но методы работы пока не понятны до конца.

Александр


Александр, я постарался ответить на Ваши вопросы.

«1. К семинару, который состоялся в середине августа, я выслал Вам (в Июле) вопросы. Ваш ответ был таков "Я специально на семинаре уделю внимание ответу на каждый из поставленных вопросов". Но по каким то причинам на это не хватило времени или желания . Почему?»

- на семинаре я ответил на все вопросы из вашего списка.

«2. При обсуждении задач семинара я не раз говорил (писал): "Главная цель семинара - разработка виденья процесса комплексных преобразований в компании (в этом и в 2008 году)". Но до этого тоже дело не дошло. Т.е. данное пожелание заказчика семинара не было учтено. Почему?»

- это невозможно сделать за 12 часов работы, которые вы определили, я считаю, что сделал максимум из возможного.

«3. При всем при этом я доволен тем, как прошел семинар. Но мои вопросы остались без ответов и на семинаре не была предложена программа изменений (как некий продукт именитой консалтинговой компании)».

- я предложил на семинаре программу изменений

«4. Несмотря на то, что я многократно говорил и писал Вам про проблему мотивации, эта тема была освещена на семинаре слабо (т.е. поверхностно)».

- я предложил около 15 реальных решений и подходов к системе мотивации

«5. 6 сентября я выслал Вам для ознакомления и обсуждения план работ. Но только вчера (спустя 12 дней) получил отклик с кучей замечаний. Вы не могли сообщить об этом раньше? А сообщили за 2 дня до запланированной встречи. Почему?»

- потому что проблемы в Вашем плане, на мой взгляд, являются следствием недостаточно системного подхода к планированию данного проекта в целом. Когда я предложил Вам другую форму планирования я надеялся решить все эти проблемы за счет другого процесса. Вы не поддержали мою идею, и мне пришлось Вам писать замечания к каждому пункту. На этот процесс и ушло время.

«6. И самое главное. Вы уходите от многих моих вопросов, направленных вглубь. Почему? Это не способствует сближению».

- вопросы, которые вы задаете, имеют более сложный ответ, чем возможно, вы ожидаете, я стараюсь ответить на каждый Ваш вопрос.

«7. Я просил назвать другие предприятия (кроме Инструм-Рэнд), где успешно идут изменения и куда можно съездить, пообщаться, увидеть. Ответа не получил».

- я неоднократно отвечал вам на этот вопрос.

«8. На семинаре: Вы просите людей выбрать "важные" проблемы, найти "причины", предложить "план действий". Но при этом Вы не вникаете в смысл и качество той работы, которую люди делают у Вас на глазах. Не все ведь умеют находить причинно-следственные цепочки и отделять главное от второстепенного, находить действия убивающие причину. В науке так не поступают, там всё более объективно. Возможно это ваш метод такой: не вникать в суть проблем клиента, ограничиваясь формой. Не брать на себя ответственность за решение проблем, за результат, ограничиваясь обучением методам. Так?»

- да, мы не берем за себя ответственность за решения производственных проблем, мы берем на себя ответственность за качественные системные решения в области системы менеджмента, мы не ограничиваемся обучением.

«10. Я расчитывал, что до 21 сентября (до встречи) мы сумеем найти то общее, что нас объединяет. К сожалению, этого не получилось. Хочется надеяться на то, что просто времени не хватило. Но ваши слова "мы ходим по куругу" и "надо прекратить этот разговор" заставляют задумываться о том, что причина в другом».

- мои слова в аське относятся к процессу обсуждения в аське. Я в данный момент в командировке и работаю в проекте. Понимая важность нашего с Вами момента стараюсь уделить Вам больше времени - в результате получается, то, что получается.

«11. Вы почему то настаивали на создании за три дня 3-х летнего плана. Но не предложили схему (заготовку этого плана). Ведь мы обратились не просто к частному лицу Денису Дьяконову, мы обратились в вашем лице к известной консалтинговой компании, с огромным опытом. И ожидали получить хотя бы варианты подобных планов (планов изменений). А вы хотите чтобы мы сами его сочинили за 3 дня?»

- я неоднократно посылал вам свои наброски на следующий год. План на 3 года может быть после того, как будет согласован устав проекта.

«Я бы конечно хотел получить ответы на эти вопросы, но не хочу настаивать. Это дело добровольное: на что тратить время. Нам нужно решить, проводить ли эту встречу в пятницу или нет. Я пока над этим думаю. Ваше мнение?»

- я к встрече со своей стороны готов, свою программу я Вам представил. Мое мнение о Вашей программе Вы знаете. Отменять ли встречу зависит от Ваших целей, которые вы ставите перед встречей.


Мы снова начали общаться с Денисом спустя 1,5 года. За это время что-то изменилось во взглядах, каждый получил дополнительный опыт. Но наша дискуссия оставила след в моей памяти. Я считаю, что подобное откровенное общение помогает промывать мозги, заставляет задумываться над тем, что кажется привычным, порождает вопросы, которые в менее острых (слащавых) дискуссиях даже не возникли бы.

 


Начало темы в статье Александра Пяткова "Диалог с консультантом (что хотят заказчики и что предлагают консультанты)".

Продолжение темы в статье Александра Пяткова "Диалог с консультантом - 3".

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru