Выступление Владимира Шубина на конференции "Конкурентоспособная Россия", апрель 2006 г.

Текст статьи полностью повторяет аудиозапись "Выступление Владимира Шубина на конференции "Конкурентоспособная Россия", апрель 2006 г.", выложенную в разделе "Аудио-материалы" файлового хранилища портала.

Добрый день. Я вообще собираюсь сказать несколько банальных истин, при этом также хочу, чтобы эти банальные истины вызвали у вас некоторый отклик. Я имею в виду, побудили вас в принятии каких-то решений, открыли новые возможности. Казалось бы, какие банальные истины могут открыть новые возможности? Вам, кстати, приходится регулярно иметь с этим дело, как руководителям, да и вообще, как людям. Вам приходится, так или иначе, вызывать отклик у своих сотрудников. Вы хотите, чтобы они «летали». Вам приходится вызывать отклик у своих детей и жен, вы хотите, чтобы они были счастливы, росли, добивались многого. Так или иначе, ничего кроме банальных истин у вас в запасе особо нет, поскольку постольку человечество все знает. И вопрос, в каком-то смысле не в том, чтобы придумать что-то новенькое, а вопрос в том, чтобы соединиться с тем, что мы уже давно знаем, и, что, так или иначе, работает.

Ну, что я имею в виду? Здесь, например, звучали вопросы: «Как у вас с миссией?, Как у вас с видением?, Как у вас с внутренним кодексом?». Я не говорю про все компании, хотя я имел честь и удовольствие работать со многими компаниями. И с самыми крупными у нас в стране, от Альфа-банка до Норильского никеля, и со средними, мелкими. Здесь есть человек 5-6 в зале, с которыми я имел честь и удовольствие работать. Не только у нас в стране, но и в Америке, Гонконге, в самых разных странах. Картинка примерно одна и та же. Я повторяю, я говорю не про все компании, а так усредняю. Ровным счетом не имеет никакого значения, есть в компании миссия, написана она или нет, есть у них кодекс какой-нибудь или нет, если этой миссией или кодексом, все равно, никто не живет. А люди, потихоньку в кулуарах либо про это не помнят, либо смеются, либо, говоря современным языком, стебаются. Поэтому не имеет значения, создали они эту «штуку» или нет. Ключевой момент - они просто с этим не соединены, этим не живут.

У меня сейчас есть клиент замечательный. Быстрорастущая компания, к миллиарду подходит, замечательная, молодая, там удивительный владелец и руководитель. Я был у них на совещании, он делился и взывал своих сотрудников к тому, чтобы они отдавали себе отчет, что они двигаются в prime. Prime - это такое слово, которым он живет. Это некая система американского консультанта. Некая фаза, при которой компания чувствует себя замечательно. Она характеризуется 15 параметрами. Я просто сидел на совещании и наблюдал за процессом. Он сам балдеет от этого, ему многое понятно из того о чем он говорит. Он даже способен апеллировать цифрами, которые этот prime будет характеризовать. Но, даже самые ближайшие его сотрудники, они, конечно же, из уважения его слушают, кивают головой, потом друг друга толкают: - Слушай, ты что-нибудь понял? - Он объяснял это в тот раз. Тот говорит: - Ну и что, ты забыл? Да, я тоже. В общем, такая общая картинка. Поэтому вопрос, на самом деле, не в том даже, чтобы там услышать что-то новое, а в том, чтобы начать реально соединяться с какими-то важными вещами, которые, так или иначе, работают.

Ну, вот о чем я бы хотел поговорить, и, слава богу, здесь в первой части, некоторые люди, об этом говорили. И говорили очень доходчиво и понятно. Роман создал с помощью консультанта Александра, компанию с элементами «сумасшедшего». Компания, где все движется, где все друг за другом, все друг друга понимают, поддерживают, любят. Ну и, слава богу. Борис рассказывал о компании, которая имеет логистический центр в Эмиратах. Ну, т.е. вот на самом деле есть люди, и я думаю, таких большинство, которые понимают о чем идет речь, разделяют эти точки зрения.

Короче говоря, как человек, который консультирует компании и проводит такие тренинговые программы, прорывные. Прорывные я имею в виду программы, которые могут создать прорывные изменения. Ни чуть-чуть, не слегка; не слегка улучшить то прошлое, которое уже предопределено, а изменения, которые могут создать Прорыв. Ну, ясно, что этот прорыв, в прежнюю очередь, нужно сделать в сознании, мышлении, идеологии. В том, что называется контекст.

Мы же приходим на работу, приносим с собой не только навыки, квалификацию, что в английском слове называется skills. Не только свой опыт, подготовку, мы приносим себя. Мы разные. Так или иначе, мы - разные. Ну, и кто-то приносит невероятные амбиции, кто-то ставит большие цели перед собой, кто-то маленькие, кто-то сдается. Один сдается и все равно «пилит» вперед, другой сдается и никуда не «пилит». Один говорит «все от меня зависит», другой говорит «от меня ничего не зависит». Ну, вот я работаю с этим пластом, который можно назвать взгляды, подходы, убеждения, контекст. Понятно, что если прорыв создается в этой сфере, то тогда этот прорыв может быть реализован в действия, о чем уже здесь говорили. Собственно мы такую картину наблюдали не раз. Есть компании, которые вырастали, я уж извиняюсь за экстремальность примеров, от 20% до десяти раз. И я имею в виду даже не маленькие компании. Понятно, что в результате были действия, но в основе было изменение взглядов и подходов, которые побуждали людей идти до конца, проявлять инициативу, брать на себя ответственность, решать, что это их компания, даже, если они не акционеры. Действовать даже наперекор тому к чему они привыкли.

Вот это невероятно важный момент. Мы привыкаем к тому, как мы живем. И нам начинает казаться, что, так как мы живем для нас это единственно возможный вариант по жизни идти. Мы привыкаем к тому чего можно заработать, кем мы может стать, какую компанию создать. Нам, в общем, так или иначе, невероятно трудно решить, что мы можем создать какое-то невероятное будущее, которое будет отличаться от того, что было. Особенно, если учесть, что это невероятное будущее будет требовать от нас каких-то невероятных изменений. Само по себе это будущее не придет, само по себе придет лишь то, которое уже навеяно и предопределенно.

Я бы хотел, буквально, сосредоточиться на одном, двух пунктах, пунктиром, поскольку здесь говорить можно долго. Конечно, есть некая, я бы сказал, идеальная мечта каждого руководителя, ну или не каждого, - создать бы такую идеальную систему, технологию, функцию, процессы, где все расписано, все замечательно существует, чтобы она работала сама по себе, кто бы там ни был. Ну, если мы хотим каких-то результатов нормальных, статистических, может быть создать такую систему и можно. Я, правда, обратил бы внимание, что в любую систему мы привносим себя. Но, если мы хотим чего-то БОЛЬШЕГО, чем обычные результаты, т.е. мы, хотим каких-то прорывных результатов, хотим большего, чем обычно, то это требует совершенно другого отношения к людям, персоналу. Причем я имею в виду РЕАЛЬНО другого отношения.

Надо уже будет смотреть на людей не просто как на исполнителей. Даже на топ-менеджеров, очень часто, акционеры смотрят, как на исполнителей. Надо будет смотреть на них не как на людей, которые просто чего-то исполняют, реализовывают функции, так или иначе, винтики большего или меньшего размера. Но надо будет по-другому начать смотреть. Если мы хотим, чтобы люди вкладывались невероятно, проявляли смелость, инициативу, брали на себя, стояли за конечный результат по полной программе, к ним надо так и относиться. И я понимаю, что на уровне деклараций, куда бы мы ни пришли, нам говорят «да, я хочу, чтобы у меня руководители были яркие, страстные, сильные, уверенные, инициативные». Но далеко не всегда в реальности мы хотим чтобы руководители были такими, поскольку (тут инстинкт самосохранения как раз срабатывает) такие люди опасность представляют.

Это как классический пример, как мужчины себе жен выбирают, и я прошу прощение у мужчин, что довел до такой предельной экстраполяции. Мужчина хочет, чтобы жена была умница и красавица, и замечательная, удивительная. Там есть свои плюсы и минусы. Некоторая часть хочет, чтобы была никакая, хорошо бы совсем никакая, потому что там есть свои плюсы и минусы. Если она умница и красавица, тогда надо дать себе отчет, что она многого хочет, востребована на рынке, миллион предложений может быть, ей надо СООТВЕТСТВОВАТЬ самому, что самое неприятное. Поэтому довольно часто там все идет в другую сторону. Ты взял такую, которая будет по жизни благодарна, за то, что ты её когда-то в свою жизнь включил, вот тебе и вся песня, никуда не денется.

Но так и с людьми, надо дать себе отчет, на ваших организациях, с кем вы хотите остаться. Вы можете остаться с бедными, очень лояльными людьми. Но может быть вся это лояльность основана на том, что они просто бояться потерять это место, потому что они не востребованы нигде. Ну и так в компании могут остаться самые тихие, самые никакие. Поэтому надо дать себе отчет, что этот подход многого требует от руководителей - поддерживать людей, растить людей. Потому что всегда, так или иначе, страшно, на их фоне можно выглядеть дураком, облажаться. Теоретически могут всегда выбрать не тебя, а кого-нибудь другого. Т.е. надо самому расти, быть примером.

Я, коллеги, прошу прощения, что говорю вещи понятные и без моего выступления. Просто от того, что они понятны мало, что происходит. И я предлагаю из области ПОНИМАНИЯ все это перевести в область РЕАЛЬНОЙ работы с людьми. Потому что просто придумать хорошую систему мотивации мало. Я прихожу в компанию, мне акционер говорит: «у нас потрясающая система мотивации, я сделал для них все. Люди могут зарабатывать сотни тысяч долларов в месяц, нет ограничений». Я говорю: «что, зарабатывают?» Он говорит - «нет». Начинаешь с людьми разговаривать, выясняется, что может он и хотел бы получать миллион долларов в месяц, но он искренне не верит, что он может это сделать. Он не верит там в себя, в свои возможности, свои силы. Другой может и верит, как-то абстрактно, что это можно сделать, но это требует столько усилий, столько дискомфорта, что он уже приучил себя радоваться тому, что есть, никуда не дергаться. А третий говорит: «да все равно компания обманет, тут уже столько раз обещали, а потом дурили».

Т.е. руководителю мало просто что-то хорошее продекларировать, там какую-то схему создать, ему надо заниматься людьми. Многих это вдохновляет, многих удручает. Как заниматься? Я задачу поставил, ресурсы распределил, ну и контролирую исполнение, потом кого-то награждаю, кого-то наоборот. Вот и все руководство. Ну, хорошо, если бы и так он работал. Обычно этого не хватает.

Руководителю надо, прошу прощения за банальность, своих подчиненных вдохновлять, сдвигать, поддерживать, бросать вызов, иметь обратную связь. Надо, чтобы люди имели возможность реализовывать собственные мечты. Надо знать, что у них в голове. Надо знать, о чем они мечтают. А люди иногда, и вы это знаете по собственному опыту, ни о чем не мечтают. Это еще надо их в их мечты вовлечь. Кто-то уже перестал мечтать, кто-то забил и решил, что это гиблое дело, все равно мечты не сбываются. Кто-то ошибся, кто-то обжегся. Кому-то вообще не до этого. Люди перестают жить будущим, которое они хотят создать. Это надо еще разговаривать с ними и иногда часами будить у них то, что они бы захотели. Потому что если люди не хотят ничего, как вы можете опираться на них? Если у них нет каких-то желаний, амбиций, желаний создавать чего-то, что не было раньше, тогда всё, что их интересует, это желание любой ценой сохранить статус-кво. Тогда там никакого прорыва, ничего, все будет, как обычно. Вам надо мечтать, чтобы люди приходили к вам и говорили: «я хочу большего. Что мне надо там для этого сделать? И я готов. Буду сдвигаться».

Вот здесь вопрос задавали - «а как вы добиваетесь лояльности своих людей?». Хороший вопрос. А почему они должны быть лояльны своей компании? Они же не родились для этого, чтобы всю жизнь в этой компании проработать, у них нет же этой миссии. Другого способа нет - компания должна быть для людей притягательна. Люди должны свои собственные жизненные цели реализовывать, работая в этой компании! Тогда надо знать их жизненные цели, надо соединять их с целями компании. Надо снова и снова напоминать им про их цели, потому что мозг это такой рациональный элемент. Мозг не живет будущим, мозг замечательно работает с прошлым. В прошлом все ясно, понятно. Там факты, события, цифры. А держать картинку - куда ты хочешь придти через год, через пять лет, ну она там промелькнула и ушла. Это надо, чтобы кто-то с тобой об этом говорил. Ну, хорошо, если человек сам, хорошо, если руководитель находит время. Хотя бывают приятные исключения. Мы работали с компанией «Связной». Звоню через нескольких дней после завершения наших тренингов владельцу, говорю: «чем сейчас занимаешься?». Говорит: «хожу по коридору среди топ-менеджеров и ‘сделал' сегодня восемь человек». Я говорю: «сделал это как, что значит?». Он в хорошем контексте говорит: «соединил их собственные цели с моими, и с целями компании. По крайней мере, пока они эти цели помнят». Цели - это такая работа, которую надо делать.

Хотя, я повторяю, есть некая реальность, а есть декларация, слова. Мало просто говорить слова. Сейчас много компаний заказывают тренинги. При этом в реальности я говорю с руководителями, они говорят, что никто особенно от тренингов ничего не ждет. Никто не ждет никаких реальных изменений. Просто это стало частью культуры, есть бюджет, надо освоить. Там понятно надо два раза в год что-то провести. При этом ожиданий, что реально там в компании будет от этого какой-то прорыв, не так много. Да и у самих тренинговых компаний не так много приверженности реальные изменения создать. И поэтому вопрос не в том, чтобы с кем-то работать, консультироваться, что-то делать и писать миссию. Вопрос в абсолютной приверженности.

Корпоративная культура идет сверху вниз. Надо признать, что культура, вообще человеческая, не очень приветствует лидерство. Культура всегда все усредняет, ориентирована на массовые процессы. Ты приходишь в мир, когда рождаешься, который уже готов. В этом мире наши дети чаще всего слышат в школе, от родителей: «сиди тихо, это не твое, еще мал, на это не замахивайся». Они впитывают это, они формируются так. Мы-то уже знаем, что это не моё, это для больших людей, это от меня не зависит. Потом они приходят еще куда-нибудь, где надо себя проявлять, где надо не выглядеть дураком. И если появляется какой-то сумасшедший, который говорит: «я это сделаю, я обещаю это сделать». Все вокруг говорят: «послушай, ты что дурак что-ли. Если можешь обещать, не обещай. А если пообещал, то пообещай мало, чтобы на всякий случай иметь оправдания, и прикинь еще порядка двадцати восьми отмазок, когда дело не выгорит». У нас в культуре все пословицы на этот счет: «обещанного три года ждут», «обещать не значит жениться», «мое слово, хочу, дал, хочу, взял».

Культура не очень поддерживает лидерство. Поэтому рассчитывать, что в массовом порядке вы открыли двери и к вам пришли люди, готовые очень многое делать, творить и брать на себя, трудно. Хорошая новость - что их можно создавать. Вот не просто получать на входе, и мистически так, посмотрел на него и я уже вижу: «то, что надо». Это было бы замечательно, конечно. Но я утверждаю, что людям дано сдвигаться и меняться ради каких-то небольших целей. Вы в быту, в жизни сплошь и рядом такое видите. Есть муж, и есть жена. Муж никакой, вообще никакой, ну развелись они. Какая-то другая его подобрала. И вдруг через полгода выясняется, что он замечательный, удивительный. Принц расцвел. С чего вдруг? Ну, видно та другая вложила в него столько любви, поддержки, нежности, ожиданий. В конце концов, донесла до него, насколько она в него верит, и насколько важно для нее, чтобы он рос. Ну, он начал откликаться на эти ожидания. В эту работу вас и приглашаю.

Есть такая банальность - «кадры решают все». А теперь по-другому я бы хотел закончить: кадры решают все или ничего, смотря, как вы с ними работаете.

Владимир Шубин, Апрель 2006

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.