Перед многими участниками проекта встал вопрос «Зачем всё это нужно, с какой целью?». Соперничество между отделами (а в отдельных случаях вражду) было видно невооруженным взглядом. Нужна была объединяющая цель, перспектива, образ будущего, стратегия. Не менее острым был вопрос «мотивации» для РГ. Добровольцев и энтузиастов было мало. Большинство из РГ ждали понимания того, как за всё это будут платить. Рабочие же стоят совсем особняком. Их можно увидеть на обеде в столовой, на рабочих местах (кто ходит туда). Но их никто никогда не собирает в конференц-зале, не обучает, не выслушивает… Большинство легко понимает необходимость отраслевого и узкопрофессионального обучения, при этом у многих существует внутреннее непонимание и соответствующее нежелание учиться более общим методам и инструментам: как устранять потери, как решать проблемы, как повысить качество, как улучшить взаимодействие, как обучаться. И еще меньше понимания того, что нужно учиться иному мышлению, менять принципы, культуру, себя. Для многих это просто общие слова и трата времени.

Итак, сначала Рабочая Группа (РГ) была в 40 человек. Планировалось начать много параллельных проектов с участием этих людей. Это было летом прошлого года. Земельная «война», однако, и неготовность руководства двигаться более быстрыми темпами, привели к идее сужение фронта и сокращения размера РГ.

Когда занимались делами вторичными (например, оборудование склада запчастей на новой фабрики, закупка адекватных инструментов для механиков старой фабрики), было видно, что и руководство, и ключевых специалистов это мало заботит (не самые мол главные проблемы, нет времени на них отвлекаться). Поэтому пришли к тому, что нужно заниматься самым важным – основным процессом - процессом добычи, обогащения и продажи основной продукции. Создали команду основного процесса – 10 человек. Это сентябрь 2006 года.

Идея заключалась в следующем. РГ (команда основного процесса + руководство) должна стать ядром (центром) процесса перемен. Постепенно это ядро должно обрастать плотью, вовлекая в процесс преобразований новых людей, вспомогательные подразделения, потом и рабочих. Основной процесс – магистраль потока создания ценности – должен был стать заказчиком услуг всех вспомогательных подразделений. На этой основе должны развиваться и укрепляться горизонтальные связи «поставщик-потребитель». Все предложения и проекты подразделений должны проходить защиту на соответствие потребностям внешних клиентов и основного процесса. Понятно, что исключение составят бухгалтерия и те службы, которые вовлечены в земельные вопросы (юристы, например).

Однако, перед многими участниками проекта встал вопрос «Зачем всё это нужно, с какой целью?». Действительно, даже поверхностные наблюдения и общение с людьми показали, что сотрудники предприятия не знают целей компании и руководствуются в своей повседневной работе совершенно различными ориентирами (смотрят и идут в разные стороны). Соперничество между отделами (а в отдельных случаях вражду) было видно невооруженным взглядом. Нужна была объединяющая цель, перспектива, образ будущего, стратегия.

Начали собирать по этому поводу руководство. Было непросто. Первые встречи выявили разногласия у двух ключевых людей (ком.директора и финн.директора) и даже опасения у ген.директора относительно последствий этого столкновения (конфликтность!). Были долгие паузы (в месяцы), потом снова возвращались к этим вопросам. При этом РГ не привлекали и не давали никакой информации, кроме как «процесс разработки стратегии идет». В головной компании, кстати, тоже нет четкой стратегии по России. Это связано с высокими рисками, с тем же земельным вопросом.

Не менее острым был вопрос «мотивации» для РГ. Добровольцев и энтузиастов было мало. Большинство из РГ ждали понимания того, как за всё это будут платить. Фин. директор взялся предложить бонусную систему. Это было мучительно для него, нелюбящего инициировать доп.расходы, тем более, не в своём родном подразделении. Через месяц-два (в начале прошлой осени) появилась схема: бонусы для РГ формировались как небольшой процент от дополнительной прибыли (сверх установленного значения). По факту вышло, что за все три месяца до конца 2006 года члены РГ получили всего по 5000 рублей на человека и были очень разочарованы таким подходом. Говорили, что руководство специально продумало систему так, чтобы бонусы были «нулевые». А ещё, не было и нет до сих пор четкой корреляции между работой, принятыми решениями и финансовыми результатами. Виной тому – непрозрачность!

Первые месяцы руководство от команды основного процесса «ждало» инициатив, предложений, как бы испытывая, на что способна эта группа (и способна ли). Да и что было можно предложить, целей и стратегии не было. Обучаться члены РГ и, тем более, самообучаться (читать предложенные книги) не хотели (за редким исключением), опять по тем же причинам – «нет целей, нет мотивации». Были предложения быстрее поменять положение дел в РГ (с мотивацией), но превалировало мнение руководства подождать до конца года, а потом уже что-то менять, с учетом опыта. Руководство не выступило как заботливый хозяин основного процесса, как хороший садовник, который думает не о том, чтобы воду и удобрения сэкономить, а чтобы получить хороший урожай.

Так и сделали. С начала 2007 года немного обновили состав РГ, сменили лидера. Им стал коммерческий директор. Как я уже говорил, он заинтересован в развитии, обладает определенной притягивающей силой, хорошо знает рынок и клиентов, но слабо ориентируется в вопросах производства (фабрика, карьер) и финансов (затраты, бюджет). Казалось бы, всё просто – производством должен заняться главный инженер, а финансами – фин.директор, и вместе они должны составить одну сплоченную команду. Но вот с последним моментом по-прежнему были трудности. Топ-команда не получалась, каждый был сам по себе. Отчасти потому, что в команде не было лидера. Генеральный на 90% был занят земельными вопросами, да и не было у него желания самому заниматься стратегией, производством, финансами. У него подход такой: «я делегирую эти функции своим заместителям и доверяю им полностью». Он конечно не слепой, видит, что сотрудничества у топов не получается. Но в разговорах проскакивало: «не могу я его сейчас ломать…». Или: «да, конечно, у них есть разногласия, как и у всех людей, но они высокообразованные люди, специалисты, и между ними есть взаимное уважение». На деле, это взаимное уважение сводилось к тому, чтобы не лезть в сферу компетенции другого и не пускать других в свою. Этот подход разделил людей компании на фактически три условных «департамента».

Но это только верхушка айсберга. Очень много людей, особенно те, кто формально был подчинен главному инженеру (разные вспомогательные подразделения), вообще не принадлежали ни к чьему лагерю. Они жили и живут до сих пор своей собственной жизнью, на планерках говорят, что у них «всё по плану, всё в рабочем порядке». И нет ни у кого ни времени, ни желания разбираться в их производственной жизни, ставить им четкие задачи, контролировать сроки и эффективность их работы и т.д. Если спросить людей, включая руководителей среднего звена, которые работают в карьере, на фабриках, в автотранспортной цехе: «для чего у нас, например, отдел ОГМ ?». Они пожмут плечами и скажут, что не знают и что от ОГМ ничего не получают, что ремонтами занимаются их собственные механики, а не ОГМ.

Рабочие же стоят совсем особняком. Их можно увидеть на обеде в столовой, на рабочих местах (кто ходит туда). Но их никто никогда не собирает в конференц-зале, не обучает, не выслушивает. На планерки и собрания, в лучшем случае, приглашаются сменные мастера. Считается, что этого достаточно, что мастера сами передадут рабочим всё что нужно (а что они передают, никто не знает). А если прозвучит предложение всё же пригласить на совещание некоторых (ключевых) рабочих, это предложение либо будет просто проигнорировано (ещё чего), либо будут возражения «их трудно собрать, они работают в смены,…, что они тут скажут, не нужно этого» и т.д. При этом не действуют и такие аргументы: «Мы с вами тут можем о чём угодно говорить и даже договариваться, но работу будут делать рабочие, и они будут делать её так, как понимают её они, а не мы. Мы же при этом не знаем, что у них на уме. Давайте приглашать их на совещания, выслушивать, обучать, вовлекать в процесс решения проблем».

Наиболее активная часть РГ (те, кто готовы делиться своими мыслями) недовольна отношением и степенью участия руководства в проекте. Они считают, что руководство только делает вид, что участвует. Многих в РГ не устраивает их уровень зарплаты. Вот прямые цитаты одного из активных членов РГ:

"С з/п на комбинате происходит маразм и наши БОСы это видят и понимают, но изменять ничего не хотят, всех всё устраивает, включая приближённых к императору".

"Я всё больше склоняюсь к тому что мы просто тратим время на метание биссера с этим проектом. Нет заинтересованности у ТОПов и пробудить её пока не удаётся. Нет и сплочённой РГ с нормальной мотивацией. Нужна такая ситуация, в которой ТОПы прибегут к Вам и скажут, что надо что-то делать, ведите нас, мы готовы работать круглые сутки и свернуть горы. Нужен стресс. Стресс могут только организовать акционеры, из-за недовольства фин. результатами или жалобами от ключевых клиентов. Это не пессимизм, это реальная ситуация на сегодня. Пока у нас всё на уровне лозунгов, а на деле результаты мизерные. То, что вы написали из сделанной работы, это копейки, просто намеченные проекты. Это моя картина мира и попробуйте примерить её на свою".

"Назовите мне хоть одну фамилию которую заменили в связи с некомпетенцией?".

"Повторюсь ещё раз, без заинтересованности ТОПов, реальной, а не которую сейчас афишируют, процесс если и будет идти, то в час по чайной ложке и с очень большими трудозатратами. Я не считаю что это нормально. Как разбудить ТОПов я не знаю, но очевидно, что тот метод, который используется сейчас, либо не работает, либо очень медленен".

Другой общей проблемой является отношение к обучению. Большинство легко понимает необходимость отраслевого и узкопрофессионального обучения: как правильно делать вскрышу и добычу, как обогащать, как ремонтировать технику, как продавать и обеспечивать доставку (по жд и авто), как вести бухгалтерский учёт, как разрабатывать компьютерные программы. Но у многих существует внутреннее непонимание и соответствующее нежелание учиться более общим методам и инструментам: как устранять потери, как решать проблемы, как повысить качество, как улучшить взаимодействие, как обучаться. И еще меньше понимания того, что нужно учиться иному мышлению, менять принципы, культуру, себя. Для многих это просто общие слова и трата времени: «лучше я прочитаю книжку по обогатительным технологиям, чем по бережливому производству» или «пусть качеством занимается отдел качества, у нас своих забот хватает». Очень туго доходит мысль, что за качество отвечают производственники, а не отдел контроля качества. Производственники на фабрике (руководство и специалисты) ведут себя подобно слесарям-механикам, которых заботит в основном лишь то, чтобы оборудование работало (двигатели крутились), а то, что на выходе получается (продукция с браком) – «причина в исходном сырье, в карьере, пусть подают хорошее сырье. Что нам подадут, то и сделаем».

Самой главной проблемой является – неверие в людей. О такой проблеме говорит даже ком.директор «генеральный не верит в людей, в их возможности…». Этой болезнью заражены другие топ-менеджеры и среднее звено. Они мало советуются со своими подчиненными, не интересуются их мыслями, настроениями, не дают им творческих заданий, не жаждут их обучения. Очень сложно и неоднозначно воспринимается концепция «не наказывать, а уважать», нет внутреннего понимания, как сочетать этот принцип с эффективной работой. Это ассоциируется с отсутствием руководства: «они будут баклуши бить, воровать, а мы должны их уважать за это, не наказывать?». За долгие годы и у рабочих сформировалось своё отношение к руководству: «если мы будем думать, зачем тогда они нужны», «опять они что-то там придумали, в итоге опять обманут, нае..ут». Огромное недоверие между людьми.

Я повидал много российских предприятий и знаю по своему опыту, что большая часть этих проблем общие для нашей страны, для наших предприятий. Но это понимание не дает пока знаний, как сдвинуться с мертвой точки, как запустить процесс реальных изменений и сделать его необратимым (хотя бы на одном конкретном предприятии), как включить у людей их внутреннюю мотивацию, как привить вкус к постоянным улучшениям (не для получения бонусов), к обучению.

Интересно и другое. Финансовый директор, например, в курсе статистических методов, часто говорит об этом, любит графики, понимает, что у любой системы есть присущая ей вариабельность. Но при этом также как и генеральный считает, что от конкретных людей (ниже руководителей) мало что зависит, а потому нет смысла их особо мотивировать, выслушивать, нет смысла часто ходить на рабочие места (в Гемба), достаточно мол смотреть в компьютер на цифры и на основе этого судить о происходящем. При этом его не сильно беспокоит степень достоверности (точнее недостоверность!) этих данных, это мол в пределах допустимой погрешности (+- 10%). Хотя известно, что данные по издержкам в карьере, например, подаются для бухгалтерии (для формальной отчетности) и нет способа соотнести эти данные с реальными фактами, которые не поддаются учету и наблюдению. Качеству первичной информации не уделяют должного внимания.

Качество подхода к решению проблем – еще одна общая проблема. Профилактический подход почти отсутствует. Примеры этому – не чищенное с 1969 года хвостохранилище (озеро), состояние дорог до карьера, настроение персонала. Проблемой считается – авария, сбой, а не информация о возможных рисках. Решением проблемы считается устранение следствия, а не копание в причинах. Проблемы скрываются до последнего (страх наказания, неодобрения). Профилактический подход считается видимо экономически нецелесообразным (зачем тратить деньги когда ничего ещё не случилось). Конечно, никто вслух такое не скажет.

С людьми же хуже всего. Многие люди не довольны ни своей зарплатой, ни отношением к ним. Из-за этого их КПД действительно близок к 3% (как часто в своих выступлениях говорит Ю.П.Адлер). Но большая часть руководства так не считает. Считают, что никакого особо толку не будет ни от обучения, ни от повышения зарплаты. А происходит вот что. Идёт «холодная война». Люди (не все конечно) не стараются особо и постепенно деградируют как профессионалы, становятся неконкурентоспособными, зависимыми, боязливыми (страх потерять работу и остаться на улице). И руководство знает, что им некуда деваться, а потому не боится, что уйдут и ничего не предпринимает.

Один из РГ написал мне так:

«Вообще недовольство уровнем з/п, это общая проблема. Всё больше всплывает недовольных. Люди просто молчат (до поры до времени), а мы на них строим большие планы и требуем выкладываться. Вопрос персонала просто запущен, каша. Не понятно где мы находимся сейчас и к чему надо стремиться в этом вопросе».

Если послушать руководство о достижениях предприятия в последнее время, они скажут: Построена новая самая современная в мире обогатительная фабрика, внедрена система Axapta (автоматизация была сделана в основном с целью создания внешней отчетности), приобретена новая горная техника, новое лабораторное оборудование, построена новая весовая, строится куллер, и всё это в условиях змельной войны (которая стала для многих удобной отмазкой, укрытием от любой другой работы).

Но всё перечисленное – это «железо». В отношении людей мало что изменилось. Нет даже должного понимания, что этому нужно уделять больше внимания, железо само по себе не повысит качество, не уменьшит издержки. Новая фабрика часто гонит брак – это факт.

А потому цель этого проекта улучшить работу с людьми. На этом закончу.