«Как избавиться от лишних людей, а остальных заставить работать в поте лица?» – ответ на этот вопрос отечественный бизнес ищет на протяжении всей новейшей истории. Экономический кризис лишь подтвердил первостепенность этого вопроса, вынудив многих руководителей форсировать его решение – увы, традиционными методами, «вынув шашку». Откуда берутся «лишние люди»? Почему эту «воду» так тяжело выжать из полотенца отечественной промышленности? Почему «лишних» не выдавливает даже сдельная система, в условиях которой целые смены и даже отдельные рабочие, по идее, должны конкурировать друг с другом за объем работ? На чьей стороне в этой борьбе находятся начальники подразделений? Наконец, как подступиться к этой проблеме?

 

 

- За сколько карету починить сможешь?

- Ну-у... За день управлюсь.

- А за два?

- Можно и за два…

- А за неделю?

- Ну, барин, за неделю... Тут помощник нужен!

 

Х/ф «Формула любви»

 

«Как избавиться от лишних людей, а остальных заставить работать в поте лица?» – ответ на этот вопрос отечественный бизнес ищет на протяжении всей новейшей истории. Экономический кризис лишь подтвердил первостепенность этого вопроса, вынудив многих руководителей форсировать его решение – увы, традиционными методами, «вынув шашку».

Усилием воли отвлекшись от терминов «заставить» и «в поте лица» (как вы понимаете, любой из них заключает в себе поистине неисчерпаемые возможности для исследований и обсуждений), обратимся к первой части вопроса. Откуда берутся «лишние люди»? Почему эту «воду» так тяжело выжать из полотенца отечественной промышленности? Почему «лишних» не выдавливает даже сдельная система, в условиях которой целые смены и даже отдельные рабочие, по идее, должны конкурировать друг с другом за объем работ? На чьей стороне в этой борьбе находятся начальники подразделений? Наконец, с какой стороны подступиться к этой проблеме?

Разумеется, в свете всех этих вопросов наиболее пристальный интерес высшего руководства испытывает самое многочисленное структурное подразделение промышленного предприятия – производство.

Решение любой проблемы начинается с поиска и осознания причин. Не будем отрицать очевидного: несмотря на обилие высших учебных заведений, несущих в своем названии слово «менеджмент», управлению людьми в нашей стране профессионально никто не учит. Те сильные, матерые управленцы, «зубры», которых мне довелось встречать (здесь, увы, даже пальцев одной руки будет многовато), являются самоучками. Конечно, путь самообразования тоже полезен, но в отсутствии наставника весьма труден, долог, богат на ошибки и заблуждения, которые так безжалостно крадут время…

Одним словом, недостаток нашей квалификации, уважаемые коллеги, несомненно, вносит свой вклад в проблему «лишних людей». Открытое море бизнеса без устали швыряет плот компании с гребня на гребень, с мели на рифы, а осознание, что еще вчера этот плот мог нести тысячу человек, а сегодня в состоянии спасти лишь восемьсот, наступает не сразу. Для этого надо пережить пару крепких штормов. Способность и готовность делать свою черную работу (скрепя сердце, но твердо и срочно прощаться с остальными двумя сотнями) приходит еще позже...

Однако, по мнению автора, у всех данных обстоятельств есть сильный конкурент. Серьезнейшим препятствием к решению проблемы «лишних людей» является диаметральная противоположность взглядов и интересов различных «этажей» компании. «Верхи» рассматривают избыточную численность производственного персонала как пожирающий ресурсы человеческий балласт, как следствие плохой организации и низкой эффективности производственных процессов, как доказательство тупоголовости и лени цеховой администрации. Для самих же начальников цехов и мастеров «лишние люди» зачастую являются защитным буфером, своеобразной подушкой безопасности. Почему? Давайте рассмотрим причины существования «лишних людей» более подробно.

 

Причина первая:

слабая нормативная база и некомпетентность администрации

 

Нередко ошибка закладывается изначально, из-за неспособности администрации предприятия грамотно рассчитать штатную численность производственного персонала. Вводных при расчете много: установленная технология, разграничение обязанностей между конкретными работниками, особенности эксплуатации оборудования, степень загруженности производства (объем заказов), фактическая выработка на единицу персонала и др. Если техпроцессы описаны кое-как, должностные инструкции «содраны» с Интернета, а труд в производстве не отнормирован, шансы грамотно разработать штатное расписание исчезающе малы. Следует особо подчеркнуть, что вопрос расчета требуемой численности производственного персонала упирается в действующую систему оплаты труда, поэтому на уважающем себя предприятии эту функцию выполняет Отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ). Тем более, что сегодня на российских предприятиях по-прежнему весьма популярна сдельная система оплаты труда, а в условиях «сделки» расчет численности (на конкретный, заданный объем производства продукции) следует производить на основе официально утвержденных норм выработки. Те, в свою очередь, должны быть рассчитаны по результатам хронометражных наблюдений (их проводит инженер ООТиЗ, лично наблюдая за выполнением технологических операций с секундомером в руках). К сожалению, на многих предприятиях система оплаты труда находится в зачаточном состоянии, а «подкованный» и самостоятельный ООТиЗ существует, дай Бог, на каждом восьмом-десятом заводе... На остальных же, в лучшем случае, производственным специальностям более-менее адекватно (т.е. с учетом требуемого уровня квалификации, реальной сложности выполнения операции и всех видов нагрузки) назначены часовые тарифные ставки (ЧТС). При этом нормы выработки, скорее всего, отсутствуют, отчаянно устарели или носят чисто номинальный характер. (Сильные и слабые стороны сдельной системы, как и необходимость норм выработки как таковых – предмет отдельного разговора. На эту тему автор готовит отдельную статью.)

«Положение по оплате труда», если вообще существует, представляет собой набор общих фраз из Трудового Кодекса. В самом главном (с точки зрения мотивации) его разделе «Премирование», где обычно указываются основания и условия начисления премии, зачастую понаписан всякий бред: от размытых формулировок вроде «за достигнутые финансовые показатели» до блаженного примитивизма – «за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, инструкций по охране труда и правил пожарной безопасности». Конкретные рабочие механизмы (кто, по каким критериям и в какие сроки оценивает результативность деятельности; как математически рассчитывается процент премии и т.д.), как правило, не продуманы.

При такой скудной и «недоразвитой» локальной нормативной документальной базы у должностных лиц, ответственных за расчет штатной численности, нет иного выхода, как обратиться за помощью к начальникам подразделений. Последние же используют всяческие аргументы, чтобы заложить в «штатку» некоторую избыточность. Зачем? На это есть две следующие причины.

 

Причина вторая:

непредсказуемые колебания темпов производства

 

Среди литературы, рекомендуемой к прочтению на главной странице нашего портала, есть книга Тайити Оно – человека, стоявшего у истоков производственной системы Тойоты (TPS). В этой книге, в частности, он говорит о том, что первым шагом на пути устранения потерь (что является сущностью бережливого производства) должно стать выравнивание темпов производства. Действительно, производить тонкую настройку производственного процесса в условиях рваного ритма – все равно, что настраивать скрипку, катаясь на «американских горках». А внедрение «бережливого производства» – процесс долгий, тщательный и кропотливый, вроде прополки сорняков в запущенном огороде.

Мы же пытаемся внедрять принципы бережливого производства, не отвлекаясь на иноземные предрассудки. «Молодые генералы», в наше лихое время миновавшие постепенный, долгий и исполненный черной работы путь к своей высокой должности, считают, что пропускная способность производства должна практически мгновенно подстраиваться под тот объем заказов, который удалось «подтянуть» сбытовикам. Еще бы, ведь в производстве так бездумно разбазариваются деньги (на сырье, материалы, запчасти, зарплату), которые с таким трудом заработал сбыт! (Здесь я позволю себе мнение, что к работникам производства относятся как к кормильцам только на тех предприятиях, где генеральные директора сами являются выходцами из производства. Во всех остальных случаях производственные работники – это низшая каста. Помню, как-то я услышал реплику одной бухгалтерши, которая, сама того не ведая, гениально выразила суть подобного отношения. Она сказала: «Все было бы хорошо на нашем заводе, если бы не это производство!».)

На предприятиях, спрос на продукцию которых имеет явно выраженный сезонный характер, часто наблюдается такая картина: осенью-зимой, когда объем заказов падает, начинаются вопли: «Заказов мало – зачем вы такую толпу народа держите?». Когда людей, наконец, сократят (а это процесс сколь тяжелый, столь и деликатный, и уж если закон соблюдать и к людям по-человечески, то и не быстрый), начинается другая песня: «Весна скоро, объемы пойдут, а у вас людей только на одну линию! Вы чем думаете?!». Людям, привыкшим отвечать только за свой ежедневник и компьютер, бывает очень тяжело втолковать, что для обучения каждого вновь прибывшего (взамен уволенного квартал назад) требуется от 1 до 3 месяцев, а исполнять свои обязанности уверенно он начинает не раньше, чем через полгода самостоятельной работы. Я уж не говорю о том, что для любого «сдельщика» ученик – это потеря производительности (т.е. зарплаты), а наставничество в большинстве случаев никак не оплачивается – про это просто никто не думает…

По весне на совещаниях уже доминируют повышенные тона: «Да что ж такое? Наконец-то рынок проснулся, заказы поперли, а производство опять не готово?! Вечно у вас людей не хватает!».

Управленцы-производственники, которых уже тошнит от этих «американских горок», пытаются всеми силами противостоять сезонным колебаниям численности персонала.

 

Причина третья:

неспособность командиров внятно сформулировать обязанности

 

Особо стоит сказать о неопределенности, «размытости» функций и обязанностей, неспособности руководства внятно изложить их даже непосредственным подчиненным. Вспомните процесс собственного трудоустройства: пытаясь дать представление о круге будущих обязанностей, перед вами выложили толково написанную должностную инструкцию или же пытались что-то объяснить «на пальцах»? Точно так же происходит и на уровне подразделений: от руководства тяжело добиться чего-нибудь, кроме нескольких куцых (разумеется, устных) тезисов по основной деятельности. Обязанности (свои личные, подчиненных и цеха в целом) выясняешь уже «в бою», и весь этот процесс сопровождает постоянное «навешивание рюкзачков»: оказывается, и поддоны надо чинить своими силами, и подшипники шприцевать, и автопогрузчики обслуживать, и продукцию на складе переупаковывать, и прилегающую к цеху территорию убирать, и крышу по весне чистить, и стекла два раза в год мыть. А еще стены в цеху кое-где подштукатурить не мешало бы, и разметочку на полах подновить...

Согласен, все это делать необходимо, и в ряде случаев – даже силами работников производства. Особенно, если руководство предприятия не хочет понимать, что и сами производственные здания, и прилегающая территория, и подъездные пути нуждаются в регулярном обслуживании: осмотре, уборке, капитальном и косметическом ремонте. По-хорошему, делать это должен выделенный персонал.

Если же директорат считает возможным и целесообразным возложить данные обязанности на производственный штат, об этом с людьми следует договариваться не в процессе, а «на берегу»! (На эту тему автор высказывался также в статье «План-график ППР и ТО».) И поступать именно так нужно на том простом основании, что перечень обязанностей и уровень заработной платы – это две чаши одних весов, и если высшее руководство не уравновесит их изначально, то последующие колебания могут запросто расшатать фундамент компании.

Нынче многие российские предприятия превратились в базары, где торгуются за каждый лишний вкрученный болт и платят за каждую лишнюю накрученную гайку. Чаще, однако, встречается другая крайность: в ответ на вопрос рабочих «А как нам за это заплатят?», звучащий по поводу навешивания очередного «рюкзачка» (кстати, на выполнение ремонтных и хозяйственных работ сменный персонал частенько выводят в выходные дни), руководство, не считающее нужным изучать трудовое законодательство, очень любит отвечать «коронной» фразой: «Все это входит в ваши обязанности!». Наверное, имеются в виду те самые обязанности, которые оно (руководство) так и не удосужилось разработать, утвердить, и довести до своих работников!

Помимо этого, в России, вместо того, чтобы в первую очередь отлаживать процессы, непосредственно создающие ценность (а в остальном ограничиться необходимым разумным минимумом), принято хвататься за все подряд. Без того – просто нельзя (примеры см. выше), вот это сейчас все делают (автоматизация, сертификация, контроллинг и др.), так собственник хочет (новые отделы – развития, финансового контроля, внутренних аудитов и т.д.).

В Европе (доводилось бывать, видел) зарабатывают деньги. У нас требуют выполнения обязанностей. Глаза разбегаются, дурная голова рукам покоя не дает, функции множатся, штат пухнет…

 

Причина четвертая:

политика «семи шапок»

 

- Олег, ты людей на склад дал?

- Нет, Сергей Иваныч, не дал. Некого сегодня давать.

- Ну, что значит, некого? Подумай, ты же начальник цеха, кстати, самого крупного… Решите там с Розовским сами, а то он мне звонит… Я думаю, вы сами в состоянии разобраться. Почему мне все время подключаться приходится?

- Да нечего решать-то. Он еще до планерки звонил, я ему объяснил, что сегодня дать некого. Тем более, у меня из второй смены водитель на больничный ушел, я на погрузчик человека с линии посадил. Нам самим людей не хватает.

- Опять двадцать пять! Куда ж они все делись?

- Так за последние полгода три волны сокращений было!

- Да не сокращения это, Олег, не сокращения! Это руководство выполняет за вас вашу работу, оптимизирует численность, убирает дармоедов, которых вы набрали, а организовать не можете! (Пауза) Ладно, давай не будем ругаться. Короче, помоги Розовскому и еще это… тут в бухгалтерию новую мебель привезли, пошли пару человек на проходную – разгрузить надо…

- Да я не против помочь, но нету у меня лишних, сниму с линии – линия встанет!

- Олег Николаевич, я с вами по-хорошему, а вы меня остановом пугаете.

- Да не пугаю я никого… Брака понаделаем, а мы и так от плана отстаем.

- Так, новая песня! (Сопение в трубку. После длинной паузы, похолодевшим тоном) Так, мне что, самому придти к тебе в цех и найти людей?

- Да не надо…

 

С настойчивостью, достойной лучшего применения, руководство вновь и вновь пытается выкроить семь шапок из потрепанной овчинки производства. Именно поэтому в лихую годину сокращений начальники цехов никогда не «гарцуют»: сколько в первый раз не сократи, придет вторая волна – и уже не докажешь, что лишних больше нет. Придется увольнять «рабочих лошадок» (см. заметку в блоге «Кризис и кадры»).

Затем и нужна среднему звену управления небольшая, но постоянная «жировая прослойка», «подушка безопасности» на тот черный день, когда на голову, как всегда, внезапно рухнут проблемы, и начальники производственных подразделений, как всегда, останутся с ними один на один. И тогда им останется только этот трюк с хвостом ящерицы: пожертвовать избыточным, чтобы выжить.

Вот так правда жизни настырно «вылезает» даже на уровне терминов: в отечественной промышленности люди на местах стремяться обзавестись «жировым запасом», а одно из значений слова lean звучит как тощий, обезжиренный.

 

Таким образом, одной из основных причин наличия «лишних людей» в производстве отечественных промышленных предприятий автор считает все ту же незримую пропасть между высшим руководством и средним звеном (см. статью «Грязные князи»). Это не попытка начальников подразделений как-то отомстить своим начальникам и их хозяевам, разбазаривая казенные деньги на кашу для лишних ртов. Это тактика выживания, а выживают, подчеркнем еще раз, всегда любой ценой. Наверное, мы начнем учиться бережливости тогда, когда исчезнет нужда выживать.

Вывод из всего сказанного не нов и весьма прост, но вряд ли придется по нутру большинству наших «первых лиц»: основной ресурс любой компании, главный скрытый резерв повышения производительности и эффективности, неисчерпаемый источник развития – всего лишь простые человеческие отношения. Подумайте, господа топ-менеджеры. Бережное управление – это очень недорого.

 

 

май 2009 г

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал, Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru

Комментарии   

+5 #1 Дмитрий Стукалов 22.05.2009 16:35
Алексей поднял по-настоящему больную тему. Хотелось бы отметить еще один путь появления "лишних людей". Иногда из-за прихоти или блажи "великих" на предприятие приходят действительно высококвалифици рованные специалисты или управленцы, которые становятся своего рода укором руководителям, определяющим существующий формат управления. Будучи способными разобраться в ситуации и предложить более эффективные способы менеджмента, они самим своим существованием ставят под сомнение авторитет руководства. А руководство, после безуспешных попыток воспринять что либо новое, прибегает к привычным репрессивным мерам.
+2 #2 Логвин Сергей Митрофанович 24.09.2009 13:07
Такая же политика руководства была на Воронежсельмаш, ушел сам год назад, а так попадал под сокращение. За несколько месяцев до ухода был создан департамент за контролем департаментов :lol:
+1 #3 Вячеслав Марков 02.01.2010 20:00
«Все было бы хорошо на нашем заводе, если бы не это производство!»

Да уж...
Алексей, Больная и глубокая тема и опять "в точку"! Такое в нашей стране традиционное отношение к работягам... и что самое ужасное от сотрудников "родного" завода!

Если копнуть дальше...
Школьники и студенты мечтают стать в будущем юристами, бухгалтерами, экономистами, работниками гос. бюджетной сферы и т.д. Возникает вполне логичный вопрос: А кто будет создавать добавленную ценность российским товарам??? Это огромная проблема, не решив которую товары с надписью «made in Russia» никогда не станут конкурентоспосо бными и популярными на мировых рынках!!!