Сама идея регулярного проведения ППР и ТО (технического обслуживания) оборудования, полностью соответствует идеологии менеджмента качества и здравому смыслу: болезнь проще и дешевле предупредить, чем лечить. Увы, на этом соответствия, как правило, заканчиваются, и причина, как всегда, проста: не работает «двигатель» СМК – цикл PDCA. На практике нашего терпения хватает максимум на PD, а подчас и вовсе только на D. Обратимся к первой фазе цикла – планированию. Ее конечным результатом и материальным воплощением является план-график ППР и ТО. Значение этого документа трудно переоценить. Это как раз один из тех случаев, о которых говорят: «грамотная постановка задачи – половина ее решения».

 

Сцена первая. Раннее субботнее утро. Производственный цех размером с футбольное поле. Лучи восходящего солнца, проникающее сквозь зенитные фонари, освещают две фигуры на переднем плане – директора по производству и начальника цеха. Они мирно беседуют.

 

- …время уже 8:16, а у тебя люди еще по цеху бродят, как привидения!

- Пал Палыч, да СИЗ еще не успели получить – кладовщики только в восемь пришли…

- Не втирай мне про кладовщиков – вон у тебя двое только из раздевалки выходят! Сережа, ты что людей-то распустил?! Были бы твои мастера поумнее, и СИЗ еще вчера получили бы. Сложили у себя в каморке, а сегодня с утреца народу бы раздали. И вообще, в 7:45 люди должны уже у аппаратной стоять, в спецодежде. Пять минут – еще раз напоминаешь план работ: у кого какие задачи, кто за что конкретно отвечает. Людей на эстакаду на погрузку-разгрузку европоддонов даешь? Значит, им целевой инструктаж через журнал. И все, по местам! В восемь ноль-ноль должна начать откручиваться первая гайка. Исключение – только те, кто у тебя на работах повышенной опасности… Воздуховод-то на приточке менять будешь? Ну вот! Пусть покурят пока, сейчас Главный инженер подойдет, наряд-допуски выпишет.

- А он где?

- С начальником транспортного отношения выясняет. Ему за кислородом ехать, а у Михалыча «Газель» на приколе. Тоже, красавец, опомнился в последний момент! Сегодня, небось, и кислородная станция-то не работает… Насчет воздуховода давай договоримся, чтоб не как в прошлый раз. Увижу наверху хоть одну б…дь без пояса – все без премии останутся. Включая начальника смены и тебя. И вообще, что я тебя каждый раз воспитываю? Целый год одно и то же! … Где Петрович?

- Не подъехал еще… Звонил, говорит, задержится.

- Не ППР, а детский сад какой-то! Он тебе сварного дал?

- Нет, он у него на больничном.

- Так ты что, без сварного?! А как же ты транспортер восстанавливать будешь, который погрузчиком е…нули?!

- Ну, у нас Сидоров варит…

- Ага, а аппарат у Петровича на складе под замком! Цирк уехал, блин, клоуны остались… Вызывай охрану, склад будем вскрывать, мать вашу! Сидорова сюда – пусть Главный инженер ему наряд на огневые выпишет… А эти два долбо…ба чего там хреном груши околачивают? У тебя на линии одних болтовых соединений полторы тыщи – ключи в зубы и пусть протяжку начинают, уж обед скоро! Кстати, ты почему вчера мне план ППР на подпись так и не принес? На стенд опять неподписанную копию повесил? Перед людьми-то не стыдно? Их под роспись с безымянной бумажкой знакомишь? К тому же, у тебя там полторы строчки… Подтереться таким планом!

- Я вчера допоздна делал, вы уже уехали… К десяти принесу.

- Да на х… он никому не нужен после десяти! Ты по нему людей в 7:45 инструктировать должен! А снабженцам хотя бы за пару суток отдавать надо. Язык уже устал… Ты кран-балку в этот ППР обслуживать собираешься? Пора бы уж совесть поиметь: полгода не прикасался, хотя я тебе каждый раз напоминаю! Смотри, встанет – башку оторву. Сырье растаривать вручную будешь. Автовышку заказал?

- Вчера полдня звонил, но сейчас все занято: строительный сезон… Да мы с погрузчика достанем – у складских возьмем с длинной стрелой, поддон на вилы наденем…

- Нет, ты совсем ох…ел. А если человек оттуда е…нется, кто сядет: я или ты? Про охрану труда я уж молчу, но там даже пояс крепить не к чему! Ты вообще работы хоть когда-нибудь планировать начнешь?! … А вот еще смотри, картина маслом: один чалки на редукторе крепит, а три м…дака рядом стоят и смотрят! Со всех троих – по двадцать процентов! А ты вчера на планерке слюной брызгал, что людей мало. Сергей, меня на…бывать не надо. Не хочешь работать – так и скажи, замену найти не проблема.

- Пал Палыч, стоят, потому что работать нечем! На прошлой неделе дверцу у шкафа с инструментом кто-то ломом отогнул, и все попи…дили! Теперь концов не найдешь, туда камера не смотрит.

- Потому и попи…дили, что не смотрит! Я тебе еще зимой говорил – перенеси ящики из угла на видное место. Долбо…бы! Инструмент лично из твоей зарплаты вычту. Болгарку в прошлом месяце только новую купили! Стадо баранов!!! … Почему к помывке до сих пор не приступили? Если у вас руки из ж… торчат, и к оборудованию вас даже подпускать страшно, то хоть снаружи все помойте!

- У нас «Кёрхер» не работает, движок сгорел, я вам в среду докладывал…

- А я тебе скажу, почему сгорел! Его твоя вторая смена по ночам к горячей воде подключает, чтобы пресс отмыть, а вода движок охлаждать должна! Вот он и стуканул!!! Ты хоть знаешь, сколько такой аппарат стоит?! Поинтересуйся у снабженцев – сон пропадет… Ты у меня полгода бесплатно работать будешь! … Смотри, на конвейер люди опять без касок залезли – хоть говори, хоть нет! Ведь депремировали уже сто раз! И чего они там с газорезкой делают?

- Болты закисли намертво, срезают… Пал Палыч, кислорода последний баллон остался!

- Не, ты глухой, что ль? Я про кислород кому рассказывал? А болты ты при монтаже линии без графитки завернул, поэтому они и закисли нахрен! Сейчас-то хоть графитка есть?

- Я заказывал, ОМТС не привез. А на складе нету.

- Конечно, он и не привезет тебе: ты же спохватился только позавчера… А плана они так и не видели…

 

Две человеческие фигуры, удаляясь, медленно таяли в дымке выхлопных газов автопогрузчиков, задействованных в субботней инвентаризации на складе ГП. Цех постепенно оживал. Через открытые ворота доносилось бодрое чириканье воробьев. Денек обещал быть по-летнему теплым и ласковым.

 

С подобных «мирных бесед» начинаются планово-предупредительные работы (ППР) на тысячах отечественных промышленных предприятий. Сама по себе идея регулярного проведения ППР и ТО (технического обслуживания) оборудования, полностью соответствует идеологии менеджмента качества и здравому смыслу: болезнь проще и дешевле предупредить, чем лечить. Увы, на этом соответствия, как правило, заканчиваются, и причина, как всегда, проста: не работает «двигатель» СМК – цикл PDCA. Как автор уже упоминал в статье «Паруса и рифы», «на практике нашего терпения хватает максимум на PD, а подчас и вовсе только на D!».

Давайте начнем устранять несоответствия с самого начала и обратимся к первой фазе цикла – планированию. Ее конечным результатом и материальным воплощением является план-график ППР и ТО (разумеется, на разных предприятиях этот документ может называться по-разному). В дальнейшем для краткости будем называть его просто «план». Не опасаясь быть непонятым коллегами, автор настаивает, что значение этого документа трудно переоценить. Это как раз один из тех случаев, о которых говорят: «грамотная постановка задачи – половина ее решения».

В настоящей статье не содержится каких-либо откровений или революционных идей на тему планирования ППР – наоборот, в ней изложены несколько очень простых (если не сказать – элементарных) рекомендаций по разработке указанного плана. Конечно, изложение прописных истин много ума не требует. Только все наши беды-то – от немочи следовать простым правилам. Впрочем, эту мысль автор уже развивал на страницах портала:

- «…причиной большинства неудач в нашей профессиональной деятельности является не отсутствие «тайных знаний» о передовых теориях, подходах, методах, секретах мастерства или суперэффективных технологиях, а пренебрежение простыми правилами, нехватка дисциплины методично следовать им всякий раз, не позволяя себе исключений…» («Паруса и рифы»);

- «…зачем нам эта гонка за передовой управленческой мыслью и новомодными концепциями, когда мы не в состоянии (по причине своей невежественности, недисциплинированности, бескультурья, самоуверенности) воплотить в жизнь даже … несложные принципы…» («Особенности национального менеджмента»).

Вернемся к теме ППР. Думаю, нет нужды приводить здесь пример плохого плана: чуть ниже будет приведен пример хорошего. (Здесь автор, напротив, не настаивает, а лишь скромно надеется.) Пока же давайте обсудим общие недостатки всех плохих планов.

 

Пожалуй, основным недостатком является чрезмерная укрупненность. Когда план нарезан слишком «крупными кусками», а его пункты сформулированы слишком общо (например, «ТО упаковочной машины», «обслуживание дозирующей системы», «ревизия насосов перекачки стоков»), разработчик [1] сам себя лишает целого ряда возможностей:

 

1. Представить план в виде достаточно подробного перечня конкретных задач, что позволит самому разработчику и задействованному в ППР персоналу [2] осознать и уяснить совокупный объем работ и, следовательно, грамотно определить необходимые ресурсы (люди, материалы, инструмент, техника и, наконец, время). Разумная детализация поможет руководителям рангом ниже грамотно разделить задачи между непосредственными исполнителями работ, во избежание до боли знакомой картины. (Уважаемый читатель, конечно, не раз наблюдал, как в нашей стране ведутся дорожные работы или, скажем, ремонт коммуникаций: взрытый асфальт, импровизированные ограждения, открытый люк – из него периодически выныривает одинокая голова в каске, а вокруг люка в непонятном ступоре стоят пять человек в телогрейках, явно изнывающие от безделия… Картину дополняет припаркованный неподалеку джип какого-то начальника, который прибыл «лично проконтролировать» – а вот и он сам, в дорогой дубленке и лакированных ботинках, бойко жестикулирует. Рабочие взирают на него с благостным равнодушием, как смотрят в деревне коровы на проезжающий мимо автомобиль…) Автору представляется удобным и целесообразным группировать внесенные в план работы по следующим параметрам:

- подразделение (цех);

- производственный участок;

- тип оборудования;

- единица оборудования;

- агрегат, узел, деталь(«внутри» этого поcледнего уровня детализации работы следует располагать в порядке убывания приоритета).

Разумеется, это общие рекомендации. На практике же приветствуется любой полет мысли, позволяющий структурировать информацию и повысить «читабельность» плана. Так, в файле «План-график ППР и ТО», расположенном в файловом хранилище портала, приведен пример плана, с успехом использующегося на промышленном предприятии, выпускающем рулонный кровельный материал. (Для наглядности файл частично заполнен.) Здесь использована 3-уровневая детализация:

- вид мероприятий (подготовительные, основные, заключительные);

- производственный участок;

- единица оборудования, агрегат, узел.

Выделение в явном виде подготовительных и заключительных мероприятий призвано заострить внимание персонала на тех вопросах, в которых на отечественных предприятиях традиционно имеет место провал: целевой инструктаж, выдача наряд-допусков на работы повышенной опасности, уборка по завершении работ и др.

Внизу плана предусмотрен раздел «Дополнительно». Изначально, при распечатывании плана, он пустой, и предназначен для оперативных записей участников ППР: здесь можно указать работы, которые кто-либо считает необходимым включить в (следующий) план на постоянной основе. Одним словом, это маленький инструмент непрерывного совершенствования.

 

2. Назначить по каждой отдельной работе конкретного ответственного исполнителя. Если ваш план, нарезанный крупными кусками, в графе «ответственное лицо» пестрит записями вроде «начальник цеха» или «начальник смены», можете быть уверены, что развод рабочих по местам они закончат только ближе к девяти.

 

3. Установить по каждой отдельной работе конкретные сроки начала и окончания. Без этого Ваши «ответственные лица» будут весь день подгонять рабочих, а те, в свою очередь, будут канючить, как им тяжело. Здесь следует особо подчеркнуть, что необходимым условием успешного проведения ППР (впрочем, как и любых других работ) является «мирный договор» между работником и работодателем, наличие доброй воли с обеих сторон. Только договариваться и уточнять детали надо не в процессе, а «на берегу»! Договориться же с людьми по-хорошему Вы сможете только тогда, когда с самого начала открыто и честно выложите им всю информацию об объеме и сложности стоящих перед подразделением задач, ибо, учитывая, мягко говоря, непростые отношения между работником и работодателем в современной России, любое расхождение между запланированными действиями и реальными люди склонны расценивать не как недоработку руководства, а как попытку обмана, как способ содрать с них три шкуры и залезть к ним в карман. Когда настанет день ППР, и Вы начнете расставлять их по конкретным рабочим местам и требовать от них исполнения задач (которые вдруг обрастут кучей обременительных подробностей!), они, оглядываясь на куцый, невнятный план на информационном стенде, сделают вывод, что из них опять пытаются выжать все соки за те же деньги. Учтите, их мнение будет таковым даже в том случае, когда вы поступите так непреднамеренно, из-за недостатка времени или квалификации. Вашу неспособность грамотно организовать работы они будут трактовать как злой умысел в их адрес.

Задавшись сроками начала и окончания работ, разработчик плана ППР получает возможность визуализировать его, например, наподобие сетевого графика (см. файл «План-график ППР и ТО», правую часть). Такой подход, реализованный средствами обычного MS Excel, наряду с грамотной группировкой работ (см. выше) не только повысит наглядность плана и ускорит его усвоение персоналом, но и сделает его более «прозрачным» и внушительным в глазах высшего руководства. (Возможно, Вы даже удостоитесь фразы «Ну вот, ведь можешь, если захочешь!»).

 

Пренебрегая этими простыми правилами, мы ставим людей перед необходимостью самостоятельно определяться с перечнем и объемом работ. Итог будет только один: неопределенность они будут трактовать исключительно в свою пользу. Стоит ли говорить, что даже трудолюбивые и ответственные работники вряд ли устоят перед искушением просто подмести полы вместо того, чтобы, одев «Каспер» и полумаску, скалывать отложения во внутренней камере какой-нибудь промышленной установки.

Руководители же, пренебрегшие планированием, превращаются в надзирателей, вынужденных без конца «нарезать круги» по цеху в бесконечных попытках выяснить, находятся ли на конкретных рабочих местах все, кто должен там находиться, и все ли заняты работой. При этом они не столько борются за эффективность труда (если бы боролись за нее, давно бы осознали, что она достигается несколько другими методами), сколько опасаются «попасть под раздачу» со стороны высшего руководства, которое, как известно, имеет обыкновение заходить в цех именно тогда, когда мужики, еще минуту назад работавшие без нареканий, только что присели покурить (т.н. «генеральский эффект»). А высшее руководство не любит отступать от традиций, и всегда оценивает результативность работы только одним критерием – «чтоб никто не сидел».

Участники «мирной беседы», приведенной в начале статьи, проявили много эмоций, констатируя факты и называя причины, но ни одного слова не было сказано про меры, направленные на то, чтобы подобные ситуации не повторились в будущем. (В терминах менеджмента качества это корректирующие мероприятия). Следовательно, и приведенный бесплодный диалог повторится еще не раз. Предлагаемый же Вашему вниманию план – это маленький шаг навстречу улучшениям.

Статус «План-графика ППР и ТО», приведенного в качестве примера, звучит как «зарегистрированная запись по качеству» (см. «шапку» плана). Это означает, что документ органично интегрирован в систему менеджмента качества предприятия и, как любая запись по качеству, он управляется (актуализируется, утверждается, рассылается, хранится и др.) по определенным, установленным правилам.

Крупный шрифт в заголовке плана свидетельствует о том, что его заверенная копия (учетный экземпляр) подлежит вывешиванию на информационном стенде по месту проведения работ.

 

апрель 2009 г

 


[1] На небольшом предприятии им может быть Главный инженер, в иных случаях - например, механики цехов.

[2] Как правило, это и технический персонал, и эксплуатационный.

 

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru