Цитирую Георгий Лейбович:

А где, собственно, перевод раздела 5.6?

Вот остальная часть этого раздела
5.6 Наука о бережливом производстве

Бережливое производство - это современный термин для подхода "точно в срок", популя-ризирова нного Toyota и другими японскими фирмами в 1980-х годах. В большинстве слу-чаев бережливое производство описывается в терминах сокращения потерь. Но это неточ-но, поскольку зависит от определения потерь. В то время как очевидно ненужные опера-ции могут однозначно классифицироват ься как создающие потери, большая часть источ-ников неэффективности должна рассматриваться более внимательно.
Чтобы дать строгое определение бережливости, полезно мыслить в терминах буферов. В конце концов, именно тот факт, что необходимо для защиты от вариабельности использо-вать буферы, делает вариабельность настолько разрушительной для производительно сти. Например, если проблема качества вызывает вариабельность в системе, она будет отра-жаться на балансе через избыточные запасы, потерянную производительно сть и/или дли-тельное время выполнения заказа, что снижает конкурентоспосо бность. С этой точки зре-ния мы можем определить бережливое производство следующим образом:

Определение (Бережливое производство): Производство товаров или услуг является бережливым, если оно осуществляется с минимальными размером буферов.

Конечно, чистые потери, такие как избыточные запасы из-за плохого планирования или избыточные мощности из-за ненужных этапов обработки, служат для завышения затрат на использование буферов и, следовательно, препятствуют бережливости системы. Но менее очевидные формы изменчивости, вызванные перебоями в работе машин, несогласованно- стью операторов, настройками, проблемами качества и т. д., также приводят к увеличению затрат на использования буферов. Рассматривая потери как результат использования бу-феров против изменчивости, мы можем применить все принципы этой книги к выявлению рычагов, позволяющих сделать производственну ю систему бережливой.
Одним из непосредственны х следствий этого определения бережливого производства яв-ляется то, что оно расширяет фокус рассмотрения за пределы только запасов. Некоторые обсуждения бережливого производства подразумевают, что целью является производство с низким уровнем НЗП. Хотя верно, что чрезмерные запасы несовместимы с бережливо-стью, простое снижение запасов не обязательно делает систему бережливой. Причина в том, что другие буферы, например производственны е мощности, все еще могут быть чрезмерными. Конечно, мы не хотели бы рассматривать производственну ю систему с низ-ким уровнем НЗП со всем оборудованием, работающим менее чем на 10% загрузки, как бережливую. Чтобы быть по-настоящему бережливой, система должна быть эффективной с точки зрения использования производственны х мощностей и времени, а также запасов.

Второе следствие этого определения заключается в том, что оно подразумевает, что выбор механизмов защиты от вариабельности за счет использования буферов может оказывать влияние на то, как реализуется бережливое производство. В конечном счете, конечно, сис-тема должна будет уменьшить вариабельность, чтобы стать бережливой, поскольку это единственный способ снизить затраты на буферизацию до низкого уровня. Но программа сокращения почти никогда не выполняется в одночасье и никогда полностью не устраняет вариабельность. Следовательно, у руководства есть выбор, какую форму буферизации, запас, мощность и/или время использовать. Из них запасы, как правило, является наихуд-шим выбором, поскольку они скрывает проблемы в системе и, таким образом, препятст-вуют усилиям по устранению изменчивости.
Важным и, как правило, упускаемым из виду аспектом эволюции производственно й сис-темы Toyota является то, что очень рано Toyota ввела двухсменную работу (8 часовая ра-бота c 4 часовыми перерывами), что резко контрастировало с трехсменной работой, ис-пользуемой другими крупными производителями автомобилей. 4-часовые перерывы ме-жду сменами были назначены для профилактическо го обслуживания (ТО). Но на самом деле они также служили буферами мощности, поскольку, если смена выполняла свою норму, период ТО можно было использовать для сверхурочной работы. Поскольку это по-зволило Toyota ослабить влияние вариабельности внутри системы (например, из-за про-блем с качеством или темпом выпуска), они смогли снизить запасы как в производствен-н ой системе, так и в цепочке поставок. В результате, когда возникала проблема (напри-мер, поставщик опаздывал с поставкой), это вызывало немедленный сбой и, следователь-но, вынуждало к действиям по разрешению ситуации. Сосредоточившис ь в течение мно-гих лет на искоренении многих источников изменчивости, Toyota смогла разработать про-изводственн ую систему, которая принесла прочное конкурентное преимущество, несмот-ря на то, что она была самой проверяемой системой в мире.
Мы можем обобщить путь непрерывного совершенствован ия, подразумеваемый нашим определением бережливого производства и столь успешно используемый Toyota, с помо-щью диаграммы, показанной на рис. 5.4.