В данной статье рассмотрим достаточность решений для преодоления шести слоев сопротивления, разработанных Голдраттом, для того, чтобы увлечь весь коллектив изменениями, превратив его в команду единомышленников с целью достижения необходимых результатов бизнеса. Статья была впервые опубликована на сайте tocpeople.ru.

Согласно методологии Теории ограничений, первым шагом мы должны определить, где находится ограничение. Для этого стандартно рассматриваем два варианта: ограничение внутри организации или за ее пределами (рынок). Хорошо, когда оно находится внутри компании, потому что считается, что внутреннее ограничение устранить проще, чем внешнее, т.к. оно находится в зоне собственного контроля и деятельности. Внешнее сложнее, т.к. приходиться учитывать гораздо большее количество факторов, в т.ч. со значительными степенями неопределенности. Но в любом случае, для того чтобы ограничения устранить, мы должны провести внутри организации большую работу, а именно разработать комплекс решений для  преодоления ограничения, преобразовать его в план и убедить команду в том, что эти найденные решения будут результативны. Чтобы команда приняла предстоящие изменения, нам необходимо воспользоваться методикой, разработанной Голдраттом и известной, как «Шесть слоев сопротивления изменениям». Т.е., мы делаем так (или команда делает так), что в процессе нахождения решений команда сама приходит к пониманию и принятию того, что необходимо сделать и начинает это делать. Но это в идеале. По факту все происходит несколько иначе.

Начнем с того, что сама методика «Шесть слоев сопротивления изменениям», содержит в себе шестой слой с наименованием: Люди говорят «Да», но ничего не делают[1]. И несмотря на то, что в предыдущих слоях, поочередно, с помощью логических инструментов ТОС, вроде бы успешно преодолевается сопротивление команды или то, что стоит за сопротивлением – убеждения, члены команды не стремятся начинать сами изменения. Оказывается, что на шестом слое необходимо назначить лидера (или группу лидеров – руководителей проектных команд[2]), который авторитарно (а как по другому-то, если люди сами не хотят ничего делать) займется процессом управления изменениями. Согласитесь, не совсем логично получается с использованием логического инструментария! Возможно, надо было начать сразу же с подбора сильного волевого лидера, который всем даст «волшебного пендаля» и не тратить время на проработку неверных исходных посылок команды.

И второе размышление, которое связано с предыдущим и которое тоже обращено к логике. Мы ищем ограничения, вне компании или внутри неё, но решения находим внутри команды. При этом мы сталкиваемся с еще одним видом «ограничений[3]» - индивидуальными и групповыми убеждениями, которые принадлежат вполне конкретным людям – членам команды. А раз решения мы ищем внутри команды и преодолеваем внутренние убеждения, то в связи с этим, можно ли утверждать, что ограничение всегда находится внутри компании? Давайте разберемся.

Когда мы работаем с пятью первыми слоями сопротивления, мы предлагаем сотруднику отказаться от его убеждений на основе логически выстроенных нами доводов, аргументов. В какой-то части случаев это срабатывает, и даже те, кто не принял логику, чаще всего следуют за большинством вплоть до шестого слоя. Но на этом слое мы уже не работаем с убеждениями, мы начинаем работать как администраторы. А ведь именно еще оставшиеся убеждения не позволяют людям сказать: «Да»! И здесь я полностью согласен с мнением В.В. Вальчука, которое он высказал в своей статье «Шестой слой сопротивления изменениям»[4], что логических инструментов ТОС не достаточно для преодоления сопротивления изменениям.

Размышления по поводу недостаточности логических инструментов для изменения убеждений привели меня к выводу, что существует несколько уровней убеждений. Есть, некие, поверхностные, которые можно снять логическими доводами, но это снятие непродолжительно во времени и скорее работает здесь и сейчас, что и демонстрирует Голдратт описывая пять слоёв сопротивления из шести. Но, как мне кажется, есть и более глубокие убеждения, сформированные в жизненном опыте, в семье или даже роде, которые как раз и не позволяют переходить людям к внедрению изменений.

Подтверждение своим размышлениям я нашел в книге Джудит Бек[5] «Когнитивная терапия: полное руководство». Автор выделяет три уровня убеждений: автоматические мысли, промежуточные убеждения и глубинные убеждения. Я не буду описывать здесь каждый уровень, кому интересно – ознакомятся с книгой, но сделаю утверждение, что логические инструменты ТОС оказывают влияние на промежуточные убеждения и не работают с глубинными. А учитывая то, что в основе промежуточных убеждений лежат глубинные, то становится понятным, почему сотрудники компании со всем согласились, но ничего не делают.

У сотрудников, в момент работы с очередным логическим инструментом ТОС (например, Туча) происходит понимание: что/как/почему и возникает позитивная эмоциональная встряска, которая со временем угасает. Т.е. понимание оно вроде бы как в голове осталось, но эмоции улеглись (а ведь обычно именно за эмоциями и следуют действия) и на первое место выходят глубинные убеждения, которые и оказывают решающее воздействие на поведение сотрудников. Кстати, вот почему очень важно быстро переходить к действиям по воплощению разработанных решений во время работы с инструментами Теории ограничений (хотя, как и с любыми другими инструментами). Когда все находятся в едином эмоциональном поле, то проведение необходимых решений, соответствующих этому полю, происходит довольно легко и не встречает яростного сопротивления. А получаемый, даже небольшой успех от внедренных решений, благоприятно влияет на скорость воплощения дальнейших шагов, да и на эмоциональный настрой в команде тоже.

Но быстрое внедрение не всегда возможно по разным причинам: лидер не обладает необходимой личностной характеристикой; требуется одобрение собственника или управляющего компанией; нет необходимой технологии; требуется модернизация оборудования; не соответствует управленческая структура и т.д., а глубинные убеждения начинают проявляться всё сильнее и сильнее. Они не позволяют себя диагностировать членам коллектива и им невозможно их считать, потому что они являются естественными нормами поведения с точки зрения сотрудников. Или говоря по-другому, глубинные убеждения не осознаются их носителями. Я сейчас не имею ввиду, что такая ситуация существует на всех предприятиях поголовно. Скорее всего, как раз те компании, в которых лидер и/или менеджмент обладают высоким уровнем осознанности[6], и которые могут остановиться для того, чтобы проанализировать себя, разобраться в том, где были допущены ошибки или наоборот, были найдены прорывные решения, и занимают первые позиции на рынке.

Кроме группы убеждений, которые прорабатывались в процессе выработки решений с помощью логического инструментария ТОС, существуют еще личностные интересы и амбиции лидера и/или менеджмента компании, за которыми стоят другие убеждения. Например, поведение, выраженное через отстаивание своей точки зрения (своей идеи) во чтобы то ни стало, является отображением убеждения, что, если я соглашусь с чужим мнением, то поставлю свой авторитет (свои умственные способности) под сомнение. ТОП-менеджеры могут посчитать, что, так как они сами, в процессе операционной деятельности, не додумались до полученных решений, то их профессиональный уровень может быть дискредитирован. А это ставит под угрозу их личные планы и интересы, и далеко не все из них готовы пожертвовать ими ради интересов бизнеса. И самое парадоксальное – это то, что подобное поведение может присутствовать даже у собственника бизнеса! Продавливание собственной точки зрения, слом мнения ключевых ТОПов или даже других собственников, только для того чтобы показать, кто тут всех главней или более умный.

На чем базируется такое поведение собственника, лидера, ТОП-менеджмента? Что ими действительно движет в этот момент? Что скрывается за определенными убеждениями? Оказывается всё просто – ЭГО! И у каждого оно свое. У каждого есть свое тело боли[7], которое управляет поведением данного индивида. Исходя из этого, у каждого свои цели, которые не только не совпадают с интересами бизнеса, но и тем более, они не совпадают с интересами других членов коллектива. И чем выше человек с раздутым эго в иерархической структуре компании, тем сильнее и печальнее последствия будут для результатов бизнеса. Это касается и собственника (но это его бизнес и он волен принимать те решения, которые он принимает). И с другой стороны, чем меньше влияние эго на его носителя, тем вдумчивей и вернее будут решения, принимаемые этим человеком, тем более значимых результатов он будет достигать. Работают ли логические инструменты теории ограничений с эго? – к сожалению, нет! Ни те, что предлагаются для преодоления пяти первых слоев сопротивления, ни тем более те, что предлагаются для преодоления шестого слоя.

Работа с эго, это, как и в случае с убеждениями, работа с осознанностью. Именно постепенное повышение уровня[8] осознанности (именно постепенное, ведь эго будет защищаться), позволит изменить внутренние настройки человека, осознать мешающие убеждения и степень влияния эго на него. Поэтому, для повышения результативности, необходимо начать работу с осознанностью. А если вы руководитель компании, подразделения, то повышайте уровень осознанности и у своих сотрудников. Этот процесс будет долгим и должен быть постоянным. Каким образом вы будете это делать – это решать вам самим: самостоятельно осваивая материал или с помощью коучей или психологов. Лично я, рекомендовал бы создать систему по развитию (обучению) персонала, где одним из направлений развития будет повышение уровня осознанности, а работу начать с профессиональными коучами. Тем более, что в современной реальности, коучинг уже является одним из обязательных управленческих навыков.

Подводим итоги.

Итак, логические инструменты ТОС, используемые для преодоления шести слоев сопротивлений, не позволяют сотрудникам отказаться от своих глубинных убеждений, даже лидер, из шестого уровня, не всегда на это способен. И уж тем более они не способны уменьшить влияние эго на действия индивида. Т.е. хоть инструментарий и направлен на изменение убеждений, он всё же этого не делает. Он скорее обозначает эти убеждения, но изжить их не получается.

Ограничение любой системы ВСЕГДА лежит внутри компании, а не на рынке (т.е. вне компании), а именно в головах сотрудников, в наличии у них различного рода убеждений, не позволяющих им по-другому взглянуть, например, на рынок, а также присутствия у них нездорового эго, не позволяющего им вести конструктивное взаимодействие. Но так, как убеждение не может быть обозначено, как ограничение, то ОСНОВНЫМ ОГРАНИЧЕНИЕМ СИСТЕМЫ ЯВЛЯЕТСЯ ЧЕЛОВЕК (лидер) со свои набором убеждений и наличием у него эго, которое им управляет.

В связи с этим логический инструментарий, предложенный Голдраттом для преодоления шести слоев сопротивления изменениям, может быть эффективно использован только в командах с высоким уровнем осознанности. Ну, а всем остальным придется сначала работать со своей осознанностью, либо сразу переходить к «волшебному пендалю», т.к. большого смысла в инструментарии не будет.

Согласен с В.В. Вальчуком в том, что изменение ежедневных правил поведения, это, когда действовать можно только определенным образом, т.е. создания определенного контекста, будет менять само поведение. Примером этому является производственная система Тойоты, когда при внедрении определенного инструментария, например, 5С, постепенно происходят изменения в головах персонала и они начинают демонстрировать необходимое поведение. Поэтому изменение поведения через изменение контекста – возможно, но это очень долгий путь длинною в пять-десять лет. К тому же данный подход никак не работает с личностным эго, а это значит, что людей будут либо ломать, либо они будут уходить.

Более быстрых результатов по изменению глубинных убеждений и ослабления неконструктивного эго, а соответственно в создании требуемого поведения, можно достичь, работая над повышением осознанности с психологами или специализированными коучами в рамках системного подхода по развитию персонала. Возникает единство целей, конструктивное взаимодействие и поистине командная работа. Ощутимых результатов можно будет достичь уже через год-полтора. Но, то, что такой подход может принести результат – это тоже надо осознать!:)

Логический инструментарий ТОС, используемый при работе с сопротивлением персонала необходим, но не достаточен! Необходима постоянная и кропотливая работа, направленная на повышение осознанности персонала.

И как написал Экхарт Толле: Осознанность — это самая мощная сила для осуществления перемен.

P.S. Есть еще выводы относительно корпоративной культуры, тактических и стратегических подходов, работы с персоналом и т.д., которые можно озвучить с связи с этой статьей. Но сделаем это, если возникнут вопросы.

P.S.S. Вопрос для размышлений: Если люди, персонал, являются самым главным ограничением системы, верна ли тогда одна из исходных посылок Теории ограничений, которая гласит, что сопротивление переменам не существует?