Печать
Категория: Управление изменениями

В октябре 2006 года была сформирована первая межфункциональная процессная команда. Это был первый организационный опыт, на который решилось руководство компании. Сегодня могу смело сказать, что этот шаг был сделан в верном направлении и наш опыт может помочь сориентироваться тем, кто только приступает к освоению и внедрению бережливого производства.

 

Информация преподносится в форме диалога. Думаю, так будет проще воспринимать написанное. Если будут конкретные вопросы по данной теме, с удовольствием отвечу, можем подискутировать на форуме.

 

 

Что нового произошло на проекте LEAN Enterprise за последнее время?

 

Мы создали команду менеджеров основного процесса и сейчас главный фокус внимания сосредоточен на ней.

 

Расскажите подробнее об этой команде. Кто в неё входит, почему к этой команде повышенное внимание?

 

Сразу хочу заметить, что это не новый отдел и это не расширение штата. В команду сейчас входят девять человек. Все они уже давно работают на нашем предприятии и хорошо знают текущие проблемы. Это опытные люди, в основном, начальники основных цехов и отделов, ведущие специалисты. Мы просто объединили их в одну команду.

 

Зачем их объединили? Они ведь и так работают в одной компании. У них изменятся обязанности?

 

Да, обязанности у них изменятся однозначно. Но лучше было бы сказать, что у них будут другие, более ёмкие цели и задачи. И эти цели невозможно, на мой взгляд, достигнуть без объединения этих людей в единое целое, в Команду (с большой буквы), без изучения и практического освоения ими новых методов работы. Тот уровень взаимодействия, который существовал между руководителями подразделений, является явно недостаточным.

 

Что же это такое Команда Менеджеров Основного Процесса?

 

Нужно понять смысл всех четырёх слов понятия «Команда Менеджеров Основного Процесса». Во-первых, слово Команда происходит не от слова командовать. Наоборот, в новой культуре менеджмента более демократичные отношения между людьми. Если хотите, это некое подобие спортивной команды, задача которой выиграть соревнование, достигнуть цели, а не просто выполнять свои «служебные обязанности» и отчитываться. Во-вторых, команда принципиально отличается от функционального отдела. В отделе традиционно собираются специалисты примерно одной профессии (бухгалтеры или программисты, коммерсанты или финансисты, геологи или технологи, или рабочие одной специальности). В команде же могут быть люди разных специальностей. Например, в футбольной команде есть нападающие, защитники, вратари. Отделы обычно создаются для выполнения функций. Команды - для достижения цели. Улавливаете разницу? Не менее важное слово - Процесс. Процесс - это упорядоченная последовательность действий (операций), в результате которых исходное сырьё превращается в готовую продукцию. Обычно, и у нас также, все эти действия выполняются в различных подразделениях (отделах, цехах). Получается так, единый, по сути, процесс постоянно вынужден «переходить границу» между подразделениями, преодолевая всевозможные межведомственные барьеры. Сотрудники любого отдела видят только свою часть процесса, не зная и не интересуясь тем, что было в процессе до них, и что будет после них. Созданная нами Команда Процесса объединяет людей, которые должны видеть процесс в целом, от начала и до конца. Теперь поговорим от третьем слове - Основной. В нашей компании существует множество различных процессов. Но среди них явно выделяется так называемый «Основной процесс», состоящий из таких укрупнённых операций как Добыча, Обогащение, Доставка. Каждую из этих операций можно разделить на более мелкие составляющие. Например, «Добыча» включает в себя следующие более детальные операции: Уборка растительного слоя, Вскрыша, Зачистка, Селективная добыча, Доставка до склада смешивания, Смешивание, Контроль качества, Доставка до бункера фабрики. Основной процесс подобен магистральной дороге или основному руслу большой реки. К магистрали примыкают другие дороги. А в большую реку впадают её притоки. Притоки - это вспомогательные процессы (Например, река Волга, это как бы основной процесс (поток), Ока и Кама - вспомогательные процессы). В нашей компании к вспомогательным процессам можно отнести: Ремонт оборудования, Закупку ТМЦ, Обслуживание компьютеров, Бухгалтерский учёт, Обеспечение электроэнергией, Юридические услуги и т.д. Основной Процесс является потребителем услуг вспомогательных процессов. В основном процессе клиенты предприятия явно видят, как шаг за шагом создаётся нужная им продукция. Этого не всегда видно во вспомогательных процессах. В этом их отличие. Четвертое слово - Менеджеры. Важно понимать, что это команда менеджеров, а не рабочих. Их задача организовывать процесс, вовлекать в него других людей, выявлять и решать проблемы.

 

Почему же этого не делали раньше? Что изменилось в мире и что даёт Вам уверенность в том, что это сработает сейчас?

 

Мир действительно быстро меняется. Принцип «Разделяй и властвуй» не является больше эффективным средством управления людьми. На смену ему пришёл другой принцип «Объединяй и доверяй». Старый принцип привёл к образованию отделов (узко специализированных функциональных подразделений) и сложной тяжеловесной иерархической структуры управления, породил и укрепил особый «отдельческий» и «иерархический» (вертикальный) менталитет. Заметьте, само слово «отдел» говорит об отделении (обособлении) части от целого. «Люди отделов» (это можно воспринимать уже как термин), как правило, не способны мыслить в масштабах всего предприятия (компании). Их интересы ограничены потребностями своего «племени». Почти в любой организации, основанной на принципе «разделяй и властвуй», мы легко увидим племя бухгалтеров, племя коммерсантов, племя производственников, племя айтишников, племя юристов, наконец, племя руководителей. Каждое племя ведёт себя обособленно. Все эти племена, как правило, больше враждуют между собой, нежели сотрудничают. Они не видят общую для них цель. Каждое племя защищает честь своего мундира, «тянет одеяло на себя». Это проявляется, например, при формировании бюджета на следующий год. А в случае общей проблемы на предприятии (например, брак в продукции) «человек отдела» говорит примерно так: «мы-то свою работу делаем хорошо, это вон они напортачили». Разделение на МЫ и ОНИ внутри одной компании приводит к взаимным обвинениям, а не к совместному поиску действительного источника проблем. В таких организациях наблюдается повышенный уровень конфликтности. Человек отдела, как правило, не знает, что на самом деле хотят клиенты данного предприятия, зато не плохо чувствует, что хочет его начальник. Начальник в каком-то смысле подменяет ему клиента (потребителя). А у начальника есть свой начальник и т.д. Менеджеры (начальники) в таких структурах отстранены от рабочего процесса. Они больше заботятся о том, как отчитаться перед вышестоящим начальством за месяц, квартал или год, чем о том, как наладить эффективную работу, как практически помочь рабочим создавать добавленную потребительскую ценность для клиентов компании. Здесь нет обвинительных заключений в адрес конкретных людей. Так работает система, основанная на принципе «разделяй и властвуй».

 

Принцип «Объединяй и доверяй» имеет существенные фундаментальные отличия. Он ориентирован на людей, на их творческий потенциал, а не на заранее заданные кем-то функции. Старый принцип породил «машинно-человеческие» производственные системы. В них человек - придаток машины. Его роль выполнять те функции машины, которые пока ещё не удалось автоматизировать. Это роль человека-винтика. Новый принцип создаёт «человеко-машинные» системы. Человек или команда в центре, всё остальное инструментарий. Новая обогатительная фабрика, например, - это инструмент команды специалистов для выполнения ими работы по обогащению сырья. Это просто более сложный инструмент чем, например, напильник или дрель. Экскаватор - это инструмент рабочего, который осуществляет добычу. Реализуя новый принцип, мы объединяем людей так, чтобы они единой командой отвечали за процесс в целом, а не только за определённые его этапы. В новой культуре отношений нет места директивному приказу и наказанию. Об этом достаточно красноречиво говорил Юрий Павлович Адлер на семинаре 13 сентября. Главными элементами нового стиля работы становятся сотрудничество, взаимодействие, инициатива.

 

Принцип «Объединяй и доверяй» является основой процессного и проектного подхода к организации всей деятельности компании. Мы постепенно идём к тому, чтобы представить всю деятельность компании как сеть процессов и проектов.

 

Но разве смогут эти 9 человек перестроить работу целого комбината на основе новых принципов?

 

Действительно, на предприятии сейчас работает примерно 400 человек. Девять человек - это чуть более 2 % от общей численности - капля в море. Но мы видим в этой команде ядро новой системы отношений. Их задача не ограничена тем, чтобы измениться самим и лично освоить новые методы работы. Этого мало. Они будут вовлекать в этот процесс других людей. Заметьте, я сразу об этом сказал, это команда менеджеров (руководителей, лидеров). Они не делают сами (за редким исключением) работу по добыче, обогащению и продаже продукции. Эту работу делают рабочие в карьере и в цехах. Следовательно, команда менеджеров основного процесса будет постепенно вовлекать в процесс преобразований всех мастеров и рабочих. А параллельно с этим нужно будет вовлекать сотрудников всех вспомогательных подразделений. Шаг за шагом должны будут вовлечены все 400 человек. Никто не останется в стороне, никому не удастся спрятаться за устаревшие «должностные обязанности», замуроваться и отсидеться в стенах своего отдела. Все сотрудники будут втянуты в живые динамичные процессные или проектные команды, создающие ценность для своих клиентов.

 

Хочу также отметить, что вся эта работа делается при полной поддержке высшего руководства компании, во главе с генеральным директором.

 

Как будет проходить этот процесс вовлечения рабочих и вспомогательных подразделений?

 

Сейчас команда менеджеров основного процесса собирается два раза в неделю, во вторник и пятницу. На этих совещаниях обсуждаются проблемы, которые были выявлены и зарегистрированы членами данной команды. Если, например, наметили решить проблему обеспечения геологов транспортом для поездок в карьер и обратно, на данное совещание приглашается начальник автотранспортного цеха (вспомогательное подразделение). С ним обсуждается проблема и возможные пути её решения. Это пример вовлечения. Для автотранспортного цеха, как и для всех других вспомогательных подразделений, основной процесс (это главная магистраль потока создания ценности) является клиентом. Это необходимо уяснить всем руководителям вспомогательных подразделений. На совещании обсуждается новая или уточнённая постановка задачи по обеспечению транспортом, при необходимости изменяются приоритеты и регламенты. В результате может быть выявлена нехватка или неэффективное использование транспортных средств. Всё должно быть прозрачно. Должны быть рассмотрены различные варианты решения проблемы с учетом экономической эффективности, долгосрочных целей и имеющихся возможностей. Принятые решения должны исполняться. Статус команды менеджеров основного процесса будет постепенно повышаться. Внутренние поставщики услуг должны изучать потребности своего клиента и предлагать наилучшие решения существующих и вероятных проблем. Это залог их развития.

 

Вовлечение рабочих будет происходить примерно таким образом. Команда менеджеров основного процесса должна создать карту потока создания ценности. Это графическая модель («чертёж») бизнес-процесса, где изображены все основные операции (действия), склады, материальные и информационные потоки. Самое важное то, чтобы эта карта точно отражала реальное положение дел. А потому необходимо эту карту обсудить с мастерами и рабочими (так сказать, «проверить на местности»). Они многое могут подсказать. Далее, по каждой операции должна быть написана операционная инструкция (как нужно выполнять данную операцию наилучшим образом). Опять же, эти инструкции нужно согласовать с рабочими (писать с их участием), чтобы инструкции стали рабочим инструментом, а не пылились на полках. В результате, рабочие и мастера должны иметь представление обо всём процессе и о своём месте в нём. Из мастеров и рабочих нужно будет формировать сквозные сменные команды. Люди из разных цехов, работающие в одну смену, должны чувствовать себя одной командой, одним коллективом, отвечающим за конечный результат единого процесса. Рабочих нужно вовлекать в процесс непрерывного совершенствования. Для этого их необходимо будет обучить новым методам работы. Об этом будем говорить позже. Очень важно также организовать систему подачи и рассмотрения рационализаторских предложений. Продумать мотивацию.

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru