Недавно перечитывал некоторые выдержки из книги Таити Оно «Производственная система Тойоты» [1] и заметил одну деталь, которая раньше ускользала от моего взгляда. Как неоднократно упоминалось в форуме и сообщениях блогов, одна из важнейших проблем, определяющая успех внедрения бережливого производства - это вовлеченность высшего руководства. Однако в своей книге Таити Оно неоднократно подчеркивает тот факт, что начало преобразований и первые успехи производственной системы Тойоты (TPS) пришлись на то время, когда он был лишь начальником цеха. Именно в своем цеху ему удалось впервые доказать действенность основных принципов нового подхода к организации производства.

Возникает два вопроса. Первый - возможно ли, и насколько эффективно, внедрение бережливого производства в одном подразделении? Второй - может ли внедрение бережливого производства, начавшись в одном цехе охватить все предприятие и насколько для этого нужны усилия высшего руководства (вовлеченность, инициатива)?

Представим себе начальника цеха достаточно грамотного, для того, чтобы воспринять идеи бережливого производства и достаточно энергичного, для того, чтобы попытаться эти идеи реализовать в своем подразделении. Конечно, первое что ему следует сделать - это заручиться поддержкой высшего руководства. Можно пустить в ход упоминания об успехах японского автопрома, можно просто пообещать снижения издержек, но без одобрения со стороны топ-менеджеров затея обречена на провал. Все начинания, не принесшие сиюминутных плодов, могут быть восприняты как дестабилизирующая самодеятельность с весьма печальными последствиями. Относительно этого Таити Оно говорит, что высшее руководство Тойоты поддерживало его на пути преобразований, несмотря на козни недоброжелателей. Второе - обучение младшего руководящего персонала и поиск единомышленников среди своих ближайших подчиненных (мастеров, бригадиров, цеховых специалистов). Здесь важно быть понятым, поэтому естественным будет связать прогрессивные методы организации производства с решением насущных цеховых проблем. Таким образом, начальник цеха может получить одобрение сверху и поддержку снизу. Как далеко он может зайти по пути преобразований?

Попробуем ответить лишь на основные вопросы, которые необходимо будет решить в процессе локального внедрения бережливого производства.

- Определение ценности, разработка карты потока создания ценности, поиск потерь, разработка карты будущего состояния. Вполне возможно! Данная деятельность не требует привлечения внецеховых ресурсов, поэтому может быть выполнена локально, силами инициативной группы работников подразделения.

- Построение вытягивающего производства (Just-in-Time, канбан и т.п.). Затруднительно или частично возможно. Если все предприятие является исключительно плановым, то и рассматриваемое подразделение должно вписываться в картину общего планирования, чтобы сделать его «бесшовным». То есть план в данном случае необходим для согласования входов и выходов смежных подразделений. Построение вытягивающей производственной системы возможно лишь в том случае, если сделать некий внутренний переход от плановых показателей к внутрицеховым заказам. Безусловно, подобная система работы не может считаться полноценным вытягивающим производством. Можно лишь заложить его основы и немного приучить людей к процессному мышлению, но не более.

- Всеобщее обслуживание оборудования (TPM). Затруднительно! Основная идея TPM заключается в перераспределении функций по обслуживанию между линейным персоналом и работниками сервисных служб. Представляется весьма сомнительным, чтобы централизованная служба, скажем, главного механика осуществляла свою деятельность в одном подразделении иначе, чем в другом. Естественно, необходимо полное вовлечение всех поддерживающих служб в деятельность по TPM, а это, в свою очередь, потребует пересмотра взглядов на обслуживание оборудования руководителей других подразделений.

- Стандартизированные операционные процедуры (SOP), 5S, Poka-Yoke, быстрая переналадка и т.п. Вполне возможно! Во многих случаях такая деятельность может осуществляться локально (если не затрагивает смежных подразделений и сервисных служб). Вот уж что производит впечатление (в том числе и на высшее руководство :) и является своего рода визитной карточкой бережливого производства - так это чистые рабочие места, подписанные стеллажи и наличие инструмента на своих местах. Эта деятельность всем понятна и вызывает ощущение стабильности и порядка.

- Вовлечение персонала в деятельность по непрерывному улучшению (Kaizen). Затруднительно или частично возможно. Основная трудность работы с персоналом - централизованная система мотивации-стимулирования. Сомнительно, что в отдельном подразделении руководителю будет позволено устанавливать свои порядки. В лучшем случае удастся добиться премий за предложения по улучшению путем перераспределения внутренних фондов (если таковые имеются). А вот попытаться установить нормальные человеческие отношения внутри работников подразделения, выстроить четкие горизонтальные связи представляется вполне разрешимой задачей.

Таким образом, полноценно внедрить бережливое производство в одном подразделении представляется неразрешимой задачей, хотя кое-что сделать (в основном в рамках совершенствования культуры производственных отношений) все же можно. Теперь пришла очередь ответить на второй вопрос. Могут ли успехи одного подразделения послужить детонатором для всего предприятия? It depends - это зависит... Уж от очень многих параметров это зависит! Конечно, наглядный положительный пример - вещь вполне осязаемая, но есть еще много факторов, которые просто так не позволят пламени бережливого производства охватить  все предприятие:

- воля руководства предприятия, необходимость пересмотреть методы управления;

- жесткая иерархическая структура управления, мешающая развитию горизонтальных связей между подразделениями (данная тема обсуждалась на форуме портала в ветке «Организационная структура для бережливого предприятия»);

- инертность мышления руководителей подразделений, кратко выражающаяся фразами: «мы так всегда работали» и «мы так никогда не делали»;

- и т.д.

Таким образом, создается впечатление, что если что-то сделать на уровне подразделения еще можно, то охватить все предприятие целиком - непосильная задача! И, тем не менее, не хотелось бы заканчивать заметку на столь пессимистичной ноте. Здесь, и в других материалах сайта мы делаем очень важный шаг - обозначаем проблему, визуализируем ее, делаем осязаемой. В терминах методики «Шесть сигм» (Six Sigma), define (определяй, идентифицируй) - это первый этап решения проблемы, основа для ее успешного преодоления.

Не претендую на объективность высказанного здесь мнения. Более того, хотелось бы услышать различные точки зрения на рассматриваемую проблему. Итак, бережливое производство в одном, отдельно взятом подразделении - что это? Утопия или реальность.

 

Литература

 

1. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. / Пер. с англ.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.- 192 с.

Комментарии   

+2 #1 Павел Коган 16.04.2009 19:17
Бережливое производство прежде всего комплексный, системный подход. В отдельном подразделении применение бережливого производства даст только временное улучшение, которое охватит малую часть предприятия и людей. Если предприятие рассчитывает на преобразования во всех цехах, подразделений, то пилотным проектом тут не ограничиться. Но заразить остальные цеха можно, если добиться внушимых результатов на одном участке. Очень многое зависит от воли руководства. Чем ближе оно будет к изменениям, чем больше времени оно будет проводить в гембе, тем эффект от внедрения будет сильнее. Безусловно легче получить результат на уровне одного подразделения, нежели на уровне всего предприятия. Но мне кажется, что затея внедрения ЛИН только в одном месте - это не внедрение ЛИН в компании. Так, баловство. Сейчас вообще модно инструметики раскладывать, стендики вешать, карты рисовать...Мало кто заботится об изменении отношения людей к работе, их мышления, развитие.
in my opinion ;-)