На днях устроился на работу на одно известное в городе предприятие. Ему кризис тоже нанес удар в солнечное сплетение, и на одно колено пришлось опуститься, но бывает и хуже. Сейчас перед ним стоит конкретная задача - успешно «перевалить» через очередной проверочный аудит по СМК в мае сего года. Времени, как вы понимаете, в обрез, а конь не то чтобы не валялся, но, скажем так, энтузиазма не проявлял. Год после сертификационного аудита производство не вспоминало по документацию СМК. Короче, как везде.

Карта легла так, что задача разобраться с вышеозначенным конем легла на мои плечи. Что было делать? Звонок другу! Дмитрий Николаевич, широко известный в узких кругах как LeanAdmin, приехал на завод уже на следующий день, ранним утром. Конечно, я знаком с менеджментом качества, и в свое время готовил к сертификации (а затем и к проверочным аудитам) крупный производственный цех на одном из предприятий легкой промышленности (как любят там уточнять, «крупнейшем в Европе»). Однако, до глубоких практических познаний LeanAdmin'a, помноженных на мощь его кандидатского ума, мне, признаться, далековато. Еще раз большое мужицкое спасибо, Большой Брат, ты сэкономил мне как минимум пару недель в ситуации, когда время играет против. (Кстати, на прежнем месте работы Дмитрий оказывал моему цеху такую поддержку по производственному учету, что я был уверен в каждой цифре больше, чем в дате своего рождения).

Ну так вот, после 5-часового марафона, в ходе которого мы обсудили десятки вопросов различного уровня (от оттенков философии СМК до нюансов расчета параметров результативности конкретных процессов), решили, наконец, испить кофею, и позволили себе воспарить мыслью над бренным телом предприятия, постоянно путающего азы управления персоналом с идеей о неотвратимости наказания.

Долго ли, коротко ли, наш разговор вывел нас на вопрос, который наш уважаемый соавтор, Александр Пятков, поднял еще в одной из самых первых тем форума - «Организационная структура для бережливого предприятия». В частности, он писал, что сотрудники компании, взявшейся внедрять процессный подход, «... по-прежнему представляют структуру предприятий в виде иерархических пирамид, основным вопросом в которой является "кто под кем"». Мы взялись рассуждать о причинах удивительной живучести командно-административной модели управления, покоящейся на надежной тектонической плите иерархии, и вот что надумали.

Принято считать, что модель эта, прежде всего, является продуктом воли «верхов», не привыкших делиться властью и живущих по принципу: «Есть два мнения: одно мое, а другое неправильное». Однако, здравый смысл подсказывает, что столь завидная живучесть не может быть обусловлена только этим обстоятельством: грохочущий, потрясающий железными кулаками колосс не может висеть в воздухе - ему нужна идеологическая опора в народных массах.

К сожалению, такая опора есть.

В жизни каждой компании есть такой период - «весна» бурного роста, когда сотрудники от энтузиазма светятся в темноте; администрация еще не заплыла жирком блатных, политиканов и бездельников; «первые лица» еще не дошли до тупика в вопросах заработной платы (например, «привязка» премии сотрудников к 12 показателям, включая соблюдение требований пожарной безопасности); в высоких кабинетах еще не витает навязчивая идея «пригласить специалистов, которые наладят нам мотивацию»... В такой атмосфере вопрос разграничения полномочий решается между коллегами легко, органически, незаметно: еще жив замысел Творца, коллектив еще пронизан животворящими горизонтальными связями (все друг друга знают, все вместе начинали), наименования должностей пока еще мало значат, а в очищающем пламени «заряженности» на общий результат гибнет вирус личных амбиций.

А вот та же компания пять лет спустя: штат раздут, администрация по численности догнала производство, по своей продолжительности совещания оставили далеко позади голливудские блокбастеры, кабинеты завалены устаревшими, неработающими документами. На проходной, у турникетов, висят два одиноких, пожелтевших от времени листка формата А4 - это политика и цели предприятия в области качества. (Которое, кстати, продолжает успешно проходить проверочные аудиты.) Самым востребованным деловым качеством стала способность отмазываться от очередных бредовых идей руководства и переваливать ответственность на коллег. Задачи, не родившись, получают статус нерешаемых, а попытки сдвинуть дело с мертвой точки окончательно уступили место показухе. «Нам чужого дерьма не надо, нам бы свое разгрести» - вот стратегия и тактика наших дней в одном флаконе. Главная задача в такой системе - не дать накинуть себе на плечи дополнительный рюкзачок, а для этого нужно ежедневно стонать о том, как чудовищно тяжел твой собственный.

Вот когда требуется лезвие бритвы «мое-твое»! Вот когда эффективным «освобождением от захватов» коллег из других отделов становятся фразы «я ему не подчиняюсь», «у меня свой начальник», «мне за это не платят». Самое время разобраться с недосказанностями в оргструктуре - дорисовать стрелочки, уточнить фамилии, провести демаркационные линии... Да, главное не забыть отразить четкое разграничение ответственности в положениях и должностных инструкциях!

Жить дальше так совершенно невозможно, и высшее руководство, основательное подогретое снизу, наконец, дает вялое добро... скажем, на внедрение бережливого производства. Однако, поскольку необходимость начинать вовлечение с себя они не осознают, этот проект преподносится подчиненным как очередной рюкзачок, со всеми вытекающими...

 

Комментарии   

#1 Павел Рабунец 10.04.2009 09:57
Алексей, замечательная статья!
Читал сейчас описание предприятия, и казалось, будто эти строки вышли из-под моего пера. Настолько схожи мысли... или, скорее ситуация на большинстве более или менее крупных российских предприятий. И иерархия, наглядное изображение которой удивительно напоминает какой-то неведомый и сложный химический элемент с миллиардом связей... И многочасовые совещания "ни о чём", заканчивающиеся , естественно "ничем"... И вдруг нагрянувший аудит СМК, документы по которой странным образом пропали... Ведь это всё, к сожалению, реальность, так работает подавляющее большинство компаний. И люди полагают, что именно это и есть правильная работа, правильное предприятие. Почему так?
Слишком сильна в крови сила привычки и любовь к халяве. Лишь бы не менять ничего, делать мало и получать много.

Но вдвойне страшно то, что когда, наконец, в бережливом производстве видят тот спасательный круг для тонущего предприятия, но преподносят его как какую-то прививку, один раз сделав которую, всё станет как раньше, как в период "весны". На дальнейшие преобразования часто желания не остается. Отсутствие должного интереса и действий от руководство только подлевает масло в огонь.
Жаль, но есть очень хорошие шансы, что так lean на предприятии легко могут признать очередным неработающим заграничным и бестолковым методом. И продолжат по старинке…

Верно говорят, что иногда легче разрушить всё до основания и возвести заново. Бережливое предприятие гораздо проще строить изначально, с первый дней, или даже с закладки фундамента. Как думаете?
#2 Александр Пятков 10.04.2009 12:18
Лёш, спасибо за заметку. Мне кажется, что если её прочитают люди со многих других предприятий, они зададутся вопросом: «Смотри ка, это же про нас написано…». И мысль ведет к вопросу: «где находится тот самый пресс, который штампует столь похожие образования с минимальной вариабельностью ? Какое ‘качественное’ исполнение». Мысль тут же находит ответ: «пресс этот в наших головах, в наших генах». Размышляю дальше: нет ни одной книжки (я не видел), где была бы описана такая организация производства и управления. Во всех книжках пафосно про лидерство, Лин, качество, мотивацию… Где же этому (о чем написал Одиссей) научились все эти люди? Неужели это зашито в наших генах? Стоп. А почему мы другие? Или только прикидываемся? Но почему мы мечтаем, читаем и говорим о лучшем будущем, а они нет? На ум приходит слово «мутация». В чем наша миссия, почему мы другие? И что с этим можно сделать в обозримом будущем? Если это тренд эволюции, которая пробьёт брешь через тысячи лет, становится как-то грустно. Проще ли строить «с нуля»? Всё что делают люди, это изменения того что есть. Нельзя страну или экономику создать с нуля, нельзя людей создать с нуля. Отдельное предприятие вроде бы можно. Но люди те же и страна та же. Мы делаем сборку, а материал тот же. Да и мало таких проектов (в России), когда производственны е предприятия создаются с нуля. Как не крути, мы должны учиться осуществлять перемены, имея дело с тем, что в наличии.
#3 Дмитрий Стукалов 12.04.2009 10:34
Алексей конечно преувеличивает мои заслуги, но разговор у нас тогда действительно получился интересный. :-)

Жесткая управленческая иерархия, зачастую, действительно представляется единственно возможным способом управления. Например, сложно представить себе отношения заказчик-потреб итель и соответствующую им процессную модель в армии. Именно в армии чекость иерархии командования во многом определяет успех ведения боевых действий. Если командующий отдает приказ, то он полностью отвечает за успех его выполнения.

На предприятии не так. Здесь иерархия "размыта", допускается проявление "самодеятельнос ти", а "главнокомандую щий" зачастую откровенно слабее своих подчиненных. В такой ситуации топ-менеджер может преспокойно обвинить во всех бедах руководителей среднего эшелона или вообще персонал. Вот здесь переход к процессной модели представляется наиболее целесообразным, потому что появляется возможность отследить связь результата с качеством функционировани я любого производственно го звена.