Май 2007

Думаю Вы согласитесь со следующим очевидным посылом. Чтобы в деле были результаты, нужно действовать. Чтобы знать как действовать, нужен четкий план, который все готовы выполнять. А чтобы был план, нужно договориться о целях и методах их достижения (все или большинство в компании должны разделять эти цели). Не может быть план без четкой цели. В идеале получается так: сначала цели, потом план, потом действия, в итоге результаты. Результаты будут хорошими, если выбраны верная цель и эффективный способ её достижения.

В жизни, конечно, всё менее чётко происходит. Мы вынуждены работать (действовать) в условиях большой неопределенности, порой идти на ощупь, делать ошибки (на которых нужно учиться). Чаще бывает так - более менее четкая цель (целостное представление о желаемом будущем) появляется лишь после попыток что-то сделать, после совершённых ошибок. И это нормально.

 

В одной статье прочитал такую фразу: "многие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию «откусываний» небольших кусков, чем один большой укус". Тем не менее, мы должны (через эти "откусывания") стремиться к идеалу.

Что есть цель для нас? Я предлагаю сконцентрировать внимание на двух аспектах цели: (1) что мы хотим сделать на рынке в глазах нынешних и потенциальных клиентов и (2) как мы должны быть организованы внутри, чтобы быть эффективными и конкурентоспособными. О рынке мы говорим достаточно много. А вот о том, как мы должны быть устроены внутри чтобы победить, мы говорим мало, ограничиваясь чисто техническими аспектами (какая фабрика, какой автотранспорт и т.д.). Но согласитесь, это всего лишь инструменты людей. Что толку говорить о чемпионате мира (о победах на рынках) с обычным человеком (не спортсменом). Даже современное снаряжение ему не поможет, если он не будет правильно тренироваться, менять своё отношение к делу, совершенствоваться.

Ответ на второй вопрос (как мы должны быть организованы внутри) даёт ЛИН. ЛИН - это не просто слово или заклинание, это целая Система принципов, методов, инструментов, с которыми нужно хорошо познакомиться.

ЛИН - это и есть цель! Если сказать просто, наша цель в построении "Бережливого предприятия", Тойотоподобного предприятия, которое на генетическом уровне выдавливает из себя все виды потерь (8 видов муды), быстро приспосабливается к изменениям внешней среды, поддерживает высокую эффективность, постоянно совершенствуется. Занимаясь качеством, мы должны заниматься  не качеством продукции, а качеством наших процессов! Качество продукции - это следствие качества процессов, качества людей, качества предприятия в целом. Убирая муду из процессов (освобождая процессы от «грязи») мы автоматически будем снижать издержки и повышать качество. Это главный принцип ЛИН. Не считайте, пожалуйста, что ЛИН - это что-то инородное из автопрома, просто Toyota оказалась впереди всех и реализовала на практике принципы здравого смысла, создав и закрепив новые законы эффективности, которые годны для любого предприятия (малого и большого), для любой отрасти. ЛИН сейчас внедряют по всему миру, мы не первые. 

Суть наших изменений не только в том, чтобы перевести предприятие из одного (неэффективного) состояния в другое (более эффективное). Суть изменений в том, чтобы сделать предприятие более пластичным (гибким), способным в будущем без всяких нажимов сверху быстро приспосабливаться к любым изменениям внешней и внутренней  среды (всегда быть адекватным). Т.е. нужно повысить адаптивные свойства нашей бизнес системы, изменить сами способности предприятия, а не структуру. А это невозможно сделать на техническом и даже организационном уровне. Железки мертвы без людей. Только через людей, через их реальное вовлечение и мотивацию, через изменение глубин корпоративной культуры, мы сможем улучшить динамические свойства нашего предприятия, сделав из него действительно конкурентоспособного "спортсмена". Это и есть цель. Мотивация, кстати, это внутреннее состояние человека, которое может вызываться как внешними стимулами (зарплата, бонусы, карьера), так и долгосрочными целями самого человека. Т.е. бонусы и прочее - это только стимулы для включения внутренней мотивации, не более того.

Итак, чтобы понять цель (вторую составляющую), нужно познавать систему ЛИН во всех её аспектах. Поэтому так важно повысить приоритеты обучения (включая самообучение). О ЛИН нельзя сказать в 2-х словах. Одно можно сказать точно, это не какое-то улучшение существующей концепции производства, это принципиально новая парадигма производства, бизнеса и управления. Её освоение - это не накопление знаний (что-то там узнать и применить), это изменение основ мышления, изменение картины мира (увидеть вещи и людей по-другому). И как следствие, изменение самой деятельности предприятия.

Мы должны перестать стесняться говорить о ЛИН, о проекте "Бережливое предприятие", об РГ. Стесняемся потому, что плохо знаем что это такое. Не знаем, потому что не верим, не хотим узнать. А может не хотим изменений вообще? Может многих устраивает текущее состояние дел (качество, цены, издержки, зарплаты, наконец, должности и т.д.) и они думают, что так будет вечно. Многие считают, что разговоры о нарастании конкуренции просто байки руководства, физически то ничего не меняется, в отчете за апрель даже говорится что "Несмотря на падение объемов продаж, финансовые результаты апреля являются очень хорошими и превзошли ожидания". Однако высокие цены не вечны, а снизить издержки быстро невозможно. Заниматься самодеятельностью в улучшениях (изобретать велосипеды) тоже не практично. Нужно осваивать новые подходы к работе и планомерно их внедрять.

Но для этого нужно принять наконец решение, что мы будем проводить изменения на основе подходов ЛИН. Это должно быть осознанное и серьезное решение. Потому что его нужно будет выполнять ВСЕМ. Уже никто не должен говорить "рановато еще, не созрели". Кто не созрел, уступи дорогу другим. И это должен быть проект первого лица компании. Руководство должно сплотиться вокруг этой идеи и не просто участвовать (это уже больше чем наблюдать), а вести народ за собой, стать Лидерами перемен. А на вопрос "что мы делаем?", все мы должны отвечать - строим "Бережливое предприятие". Зачем? Чтобы выжить и победить, чтобы иметь работу и высокие доходы. А нельзя ли попроще? Нельзя заниматься самодеятельностью, когда перед тобой лежит ноу-хау.

Если бы Вы захотели, если бы нашли в себе силы... Если бы спросили: "А кто такой Вадим Сорокин, как это ему удалось сделать такое на Инструм-Рэнд с российскими то людьми, с рабочими?". Если бы сказали: "Хочу быстрее встретиться с ним, поговорить лично, увидеть всё своими глазами, чтобы рассеять сомнения". Если бы сказали: "найдите еще подобные предприятия, мы их обязательно посетим".  И тут важно понимать вот что. Никто со стороны, никакие консультанты и гуру менеджмента не смогут сами сотворить чудо на нашем предприятии, без Вашего личного участия. Они могут помочь Вам измениться и изменить предприятие лишь при условии, что Вы им это позволите. НЕПОЗВОЛЕНИЕ - главное препятствие! Позволение означает, что для Вас более высоким приоритетом, чем мнимый консенсус между заместителями, станет реальное повышение конкурентоСПОСОБНОСТИ предприятия, когда заместители будут получать от Вас четкие сигналы - что им нужно делать, что они делают не так, не в том направлении или темпе, когда Вы лично будете хотеть всех этих улучшений. 

Комментарии   

#1 Павел Коган 09.04.2009 10:53
Если этого не понимают высшие руководители, то дело с внедрением Лин в России обстоит совсем плохо. Ну какой, спрашивается, руководитель не хочет быть конкурентноСПОС ОБНЫМ (понравилось, что выдело слово "способный", это действительно говорит о способности людей, желанием добиться большего)? Только тот от которого ничего не зависит. Александр, а вообще многое зависит у вас на предприятии от генерального директора? :-*
#2 Александр Пятков 09.04.2009 15:59
Спасибо, Павел, за вопросы. Да, руководители хотят, чтобы их предприятия были конкурентоспосо быне, но видят это по-своему. Если они кому-то позволяют заниматься Лином или менеджментом качества, а сами не влезают (остаются не в теме), то когда наступает момент принятия решения, они начинают сомневаться. Они не участвовали в обсуждениях, не читали нужные книги, не размышляли над всем этим. И вдруг им предлагают что-то кардинально поменять. Чтобы они были готовы к переменам, нужно работать в пространстве их убеждений, там наводить порядок, там выстраивать новую модель, новую картину мира. От генерального на большинстве предприятий зависит очень много. Без его согласия не принимаются никакие важные решения (организационны е, кадровые, по системе оплаты, по методам управления ). Например, генеральный был приверженцем еженедельной «планерки», на которой по сути была «перекличка». Прошло более года прежде чем он принял решение об её отмене и замене на более современные методы управления производством.