Начало 2007 года. Мы были уже знакомы и даже встречались несколько раз. Общие интересы (внедрение Lean production в России) сближали. Хотелось от книг и семинаров перейти к реальной практике, к внедрению Лин на конкретном предприятии. Был выбран отличный полигон - недалеко от Москвы. Предприятие небольшое и, казалось, трансформировать его будет проще (чем АвтоВАЗ, например), тем более с участием опытных консультантов (терминаторов потерь). Диалог почти дословный, ничего существенного не убрано. Это сама жизнь, это не статья в традиционном смысле слова. Вы увидите саму реальность. И Вам судить, какова она и что из этого можно вынести для ваших будущих проектов. Читайте внимательно. Комментируйте, задавайте вопросы. Диалог начинается с обращения к генеральному директору консалтинговой компании. В диалоге Вы увидите нестандартные мысли, суждения и реакции на них. При желании мы можем продолжить дискуссию в форуме.

 


 

Февраль 2007

Здравствуйте, В.А!

Обращаюсь к Вам на сей раз как ваш потенциальный клиент. В связи с этим, хочу получить от Вас коммерческое предложение на полноценный запуск ЛИН-проекта и коучинг проекта на всём пути к результату. Наши главные проблемы (из видимого спектра) классические: качество и издержки. Чуть глубже - плохо организованные процессы, проблемы менеджмента на всех уровнях, сопротивление изменениям. Если пойти ещё глубже - разобщенность в руководстве, между отделами, высокий уровень конфликтности в компании в целом (= низкий уровень сотрудничества). Больного нужно лечить капитально! С другой стороны, растет давление крупных клиентов (по качеству) и акционеров (по себестоимости). При необходимости я могу гораздо более подробно описать проблемы и их вероятные причины, ответить на любые вопросы. Возможно, у Вас есть анкета с вопросами специально для подготовки коммерческого предложения. Можно избрать любой путь для подготовки предложений, от которых трудно отказаться.

Однако главный вопрос - имеете ли Вы возможность и желание поработать с нами?
Речь, конечно, идёт о совместном проекте, о некоем разделении ответственности за успешный результат. Можно рассмотреть различные варианты сотрудничества. Хотелось бы иметь представление о сроках, этапах, стоимости.

С уважением,

Александр Пятков

 


 

Добрый день!

Спасибо за Ваш запрос, начинаем готовить ответ. С Вами свяжется наш директор по работе с клиентами - С.Ю.

Возможности наши зависят от сроков, их доступность как раз уточнит мой коллега.

Желание наше зависит от остроты желания Вашего руководства и, что важнее, его готовности уделять ресурсы и большое внимание этой работе. Каждый день. Готовность взять ответственность на себя. Готовность выполнять роль лидера программы. Готовность начать и последовательно поддерживать процесс изменения корпоративной культуры.

Наша ответственность - методологическая поддержка, обучение и наставничество.
Ответственность руководства - обеспечить программу ресурсами и ежедневно делать запланированную в программе работу, строго контролировать, PDCA.
Есть у Вашего руководства готовность взять эту ответственность?
Оно всецело понимает, сколь это трудно, что придется изменяться прежде самим?

Сколько специалистов Вы планируете обучить?

Сколько из них будут заниматься поддержкой Лин на освобожденной основе?

Напомните, пожалуйста, численность персонала и оргструктуру.

C уважением,

В.А.

 


 

Александр, добрый день!

Обучение мы начинаем с управленческого тренинга для руководителей компании. Предварительно проводим адаптацию предстоящего тренинга. Программу адаптации и управленческого курса я прилагаю в файлах. Цель управленческого тренинга: знакомство с инструментами Лин, осознание роли высшего руководства в Лин программах. Практические занятия обязательны во время тренинга: деловая игра, поиск и расчет потерь на производстве. Затем, если заказчик принимает решение дальше работать с нами, мы реализуем программу обучения, но уже рассчитанную для специалистов среднего звена, которые непосредственно будут проводить Лин-работы у себя на производстве. Эти специалисты должны быть освобождены на время мероприятий от основной своей деятельности в компании. Только таким и никаким другим образом можно будет достичь значительно эффекта. Обучение может быть как полгода, так и год (программы также прилагаю в файлах). Курсанты изучают инструменты Лин, применяют их в своих проектах по повышению эффективности бизнеса. Предварительно естественно выбираются пилотные зоны. Курсы рассчитаны таким образом, что практические занятия составляют не менее 50% времени. По окончании обучения сдаются тесты, защищаются реальные проекты, специалисты сертифицируются. Главная идея заключается в том, что затраты на обучение специалистов меньше, чем суммарный экономический эффект, полученный в ходе реализации проектов во время обучения. Условия сертификации, стоимость работ и возможные скидки я прилагаю в файлах.

С уважением,

С.Ю.,

директор по проектам и работе с клиентами

 


 

В.А., добрый день!

Меня не было в офисе, поэтом не ответил сразу.
Спасибо за Ваш быстрый ответ. Это всегда приятно.
Письмо от С.Ю. я получил, ему тоже отвечу чуть позже.
Ваши требования к руководству компании-клиента справедливы. Да, так должно быть! Но только в нашем идеальном воображении так бывает... Если такое есть, полдела уже сделано.
С.Ю. пишет: "Эти специалисты должны быть освобождены на время мероприятий от основной своей деятельности в компании... Только таким и никаким другим образом можно будет достичь значительно эффекта. Обучение может быть как полгода, так и год". Речь у него идет о специалистах среднего звена. Из его слов следует, что ключевые люди нашей компании (команда основного процесса) на полгода - год выбывает полностью. Если это серьезное методическое требование, то в методологии (из мирового опыта) должно быть предложение - кто вместо них будет делать текущую работу. А если найдутся такие (да где же их взять?) и справятся (что просто невероятно!), то кто станет лишним когда "курсанты" вернуться с учёбы - сами курсанты или те, кто их заменял? Теперь о руководстве. Если я им скажу "Вы должны быть готовы каждый день уделять много времени этой работе, брать на себя ответственность, выполнять роль лидеров, менять корпоративную культуру...". Они могут сказать: "Мы-то готовы, только что нам конкретно нужно делать?". Именно поэтому я хочу, чтобы в Вашем коммерческом предложении было четко (насколько это возможно в условиях неопределенности) описана роль руководства, а если шире - перечень всех важных условий успешного выполнения проекта. Важно эти условия преподнести максимально наглядно, чтобы они почувствовали запах своего пота (лучше с примерами). Да, формальные ком. предложения слишком скучны для чтения и не создают живую картину будущих событий. Они просто не пробивают закомплексованное сознание большинства людей, увязших в своей текучке. Я уже писал, что с руководством есть проблемы и я считаю (хотел бы так считать), что решение этих проблем можно рассматривать как часть данного проекта. И здесь мне нужна помощь. Я хочу, чтобы мы не просто формально отработали по Лин-методике (словно с закрытыми глазами проехались). Я хочу, чтобы мы вместе с помощью технологии ЛИН на практике осуществили успешные и необратимые преобразования в нашей компании. Вы же знаете, каждый успешный проект уникален. Шаблонный проект чаще провальный (он не учитывает человеческий фактор). И главным препятствием является чаще не отсутствие формальных знаний, а сопротивлением переменам, внутренне нежелание учиться, меняться, отказываться от старых привычек. Люди принимают перемены, когда являются их соавторами, когда чувствуют к себе уважение, когда это их зажигает. Другими словами, руководство не может людей силой заставить работать хорошо, активно участвовать в Лин-проекте. К этому нужно людей подвести. Люди не захотят тупо (по приказу) делать 5S, рисовать карту потока, внедрять TPM. А если и будут делать, ничего хорошего из этого не выйдет. Думаю, Вам это знакомо. О количестве специалистов. Топ-менеджеров - 4 человека. В команде основного процесса (мы создали такую несколько месяцев назад) - 8 человек (менеджеров ср. звена). Вот их всех и нужно обучать. Но если оторвать их от производства, оно встанет. Следующий слой вовлечения: механики (ремонты), снабженцы, экономисты, айтишники, сменные мастера, ключевые рабочие. На предприятии сейчас чуть менее 400 человек. Работа 24 часа 365 в году без перерывов.

Как я вижу алгоритм развертывание проекта.
1. Обследование и заключение договора.
2. Формирование команды проекта и интенсивный курс обучения с полным погружением в мир ЛИН (на минимальное для этой цели кол-во дней), с посещением предприятий (где это можно увидеть).
3. Формирование и согласование плана работ (постановка целей, этапы, сроки, ресурсы, затраты).
4. Движение в стиле PDCA, с обратной связью, с коррекцией представления о цели и способах её достижения (коучинг со стороны вашей компании).
5. Более углубленное обучение, с выездом на образцовое предприятие за рубеж (Турция или Япония).
6. Второй этап реформ, в корне изменяющий корпоративную культуру, ценности, методы работы (= принципы TPS).
7. Достижение стратегических целей - ведущее предприятие отрасли, надежный партнер текущих и новых клиентов, школа для других предприятий группы (= образец для подражания).

Примерно так. Но начать нужно с ком. предложения. Важно его сделать (вместе) таким, чтобы от него трудно было отказаться.
Что скажете? Будем пытаться?

С уважением,

Александр Пятков

 


 

Здравствуйте, С.Ю.!

Большое спасибо за разъяснения и присланные материалы. С последними я уже ознакомился в первом приближении. Полностью разделяю подход - начинать нужно с руководства, с головы. И если голова решает идти дальше, можно переходить к "телу" компании (к среднему звену и далее).
Один вопрос по ходу. Специалисты среднего звена это кто? - это начальники отделов и цехов или это какие-то специально набранные люди для Лин проекта?

Чем вызван вопрос? У Вас написано "Это специалисты должны быть освобождены на время мероприятий от основной своей деятельности в компании. Только таким и никаким другим образом можно будет достичь значительно эффекта. Обучение может быть как полгода, так и год". Что будет с производством, если ключевых людей предприятия (начальников цехов и отделов) отстранить на год или даже на полгода от их текущей работы? Кто будет вместо них делать их работу? И если найдутся такие, то кто будет лишним, когда "курсанты" вернуться с учебы? Может я что-то не так понял или в тексте ошибка. Я согласен, так было бы «здорово», но как-то это не вяжется с реальной жизнью, где нужно обосновывать каждого доп.человека, где даже в отпуск ходят по очереди и сложно найти подмену.

Следующий вопрос: откуда берутся "проекты по повышению эффективности"? Вы возможно немного в курсе, на нашем предприятии уже идёт внутренний проект, создана команда основного процесса (8 человек, плюс 4 топ менеджера), запущено три проекта улучшений. В рамках этих проектов сформулировано множество конкретных и общих предложений, некоторые из которых тянут на отдельный проект. Однако по факту очень сложно оценить экономическую эффективность. Например, проект сокращения издержек упирается в отсутствие развитого управленческого учета, в недостаточно надежную первичную информацию. Проект "Предупреждение брака" привел к ряду подпроектов. Все эти предложения не могут быть реализованы быстро (по каждому могу объяснить почему), требуют доп. затрат, которые не были забюджетированы и соответствено тормозятся финансовой службой, которая хочет более четкого обоснования (которое сложно сделать - неопределенность). Я погрузил Вас немного в конкретику лишь для того, чтобы как-то сообщить, что есть две трудности: выбор наиболее важных проектов и продвижение их в условиях неопределенности и внутреннего разномыслия. Если проекты для Лин игрушечные, это не будет мотивировать людей. Если же проекты взяты из жизни, их не просто реализовать в приемлемые сроки (причины: разные точки зрения, ограничения бюджета, согласование с руководство группы, ломка старых привычек, сопротивление переменам).

Я исхожу из того, что внутренний проект (без привлечения внешних консультантов и тренеров) играет некую подготовительную роль (расчистка площадки для строительства полноценной ЛИН системы). Совместное продолжение проекта - это преемственность, новый уровень интенсивности, работа на результат, гибкость. Что касается пилотных зон. Наше предприятие не столь велико, всего 400 человек. А потому пилотной зоной мог бы быть весь основной процесс, состоящий принципиально из 3-х этапов... Однако внутри каждого этапа масса деталей и проблем, о которых можно рассказать (по вашему запросу). Всего на предприятии примерно 20 подразделений (отделов и цехов), но эту структуру необходимо будет менять. Наше предприятие это типичное процессное (непрерывное) производство, поток в отдельных местах легко наблюдать невооруженным взглядом, но если приглядеться, можно обнаружить много муды, особенно на стыках. Я пока не буду продолжать дальше описывать.

Последний вопрос. Что необходимо от нас для получения от Вас коммерческого предложения?

С уважением,

Александр Пятков

 


 

Несколько слов вдогонку

В.А., добрый день!

Прошу прощения за некоторое нетерпение. Вы получили моё ответное письмо от 27 февраля?
Могу ли я надеяться получить в ближайшее время коммерческое предложение? Естественно, делая этот запрос, я рассчитывал на диалог. Ведь коммерческое предложение нужно сделать так, чтобы наше руководство увидело в нем соответствие нашим текущим проблемам и долгосрочной стратегии. Но я не стал сразу описывать эти вещи подробно, не получив вашего принципиального согласия. Возможно у Вас есть свой подход к диалогу с целью формирования ком.предложения. Поэтому я жду что скажете Вы.

Меня сильно интересует один вопрос. Много говорится о процессном подходе, но о том, как к нему перейти на практике, написано мало. В книгах по ЛИН хорошо говорится о потоке создания ценности. Но почти нигде нет описания того, как структура созданная на основе принципа "Разделяй и властвуй" и состоящая из почти враждующих отделов (от слова отделиться от целого), трансформируется в изящную ЛИН-систему. Не написано почти ничего о том, как должны сочетаться отделы и процессы, соответственно начальники функциональных отделов и владельцы процессов. Психология начальника отдела - тянуть одеяло на себя, взять при бюджетировании как можно больше ресурсов, повысить "своим" зарплату, а про "чужих" сказать - "их нужно сокращать, их слишком много". И не интересуют таких начальников (укоренившихся в организации давным давно - как старые пни в лесу, да и молодые пни бывают) ни клиенты, ни поток, ни ценности, ни качество. А образованные на птичьих правах процессные команды (с их почти неформальными и безвластными лидерами) не склеиваются. Они состоят из людей из разных отделов и эти люди мыслят себя сотрудниками разных отделов, а не членами одной команды. А зачем мы вообще оставляем эти отделы при внедрении процессного подхода? Их нужно просто демонтировать, упразднить полностью. Оставить процессные и проектные команды, взаимодействующие по принципу "поставщик-потребитель", динамично образующиеся, изменяющиеся и исчезающие (жизненный цикл) в зависимости от потребностей в них. Роль топ-менеджеров тоже должна пересматривается. Сейчас под каждым топом куст отделов, которые они курируют. Топы редко сотрудничают между собой по горизонтали, встречаются только в кабинете генерального, когда тот их вызовет, или по необходимости (бюджетирование, отчетность). Трещина начинается на уровне топ-менеджмента, что порождает вражду отделов, контролируемых разными топ-менеджерами. Я такое вижу не только на нашем предприятии. Я повидал изнутри массу разнообразных компаний (мех.заводы, торговые компании, строительные, банки). Везде одно и то же. А потому существует необходимость в обсуждении процессов реорганизации при внедрении ЛИН и любых других преобразования. Кстати, в книжке "BOSS" о вражде "племен" (отделов) хорошо написано. Люди отделов видят процессы в границах своего отдела. Их не волнуют стыки, там могут быть рвы и стены. Пилотную зону для Лин они выберут как отдел (цех), через который с трудом пробиваются (сочатся) несколько незамечаемых ими потоков. С ними Вы Лин не построите.

Вот, например, начинаем ЛИН-проект. Учим руководство, не меняя принципов их работы. Собираем группу людей из разных отделов. Потом они разбегаются по "норам" и наша Лин-система схлопывается как карточный домик. Необходимо разрушить структуру, состоящую из отделов, полностью (разрушить их старый дом, дав квартиры в новом доме). Временная легкая паника? Да! Но потом масса конденсируется вокруг скелета карты потока, образуются процессные команды. Это заденет за живое, люди будут искать себе новое место в новой динамичной структуре (старых мест больше нет). А так они просто спят. У них есть место, они не меняются при обучении, потому что знают, что всё это формально. Учеба кончится и они вернуться в свой отдел, к своему любимому начальнику (который ревновал их к лидеру процесса), и всё вернётся на круги своя. Похихикают и быстро забудут. Помните наш нач. фабрики спросил Вас "какая у Вас машина, Toyta или нет?". Так вот он же на всю эту теорию и принципы сказал "чудно написано". Они непробиваемы, пока есть их отдел, их привычные текущие обязанности, наполненные до краёв невидимой им мудой.

С уважением,

Александр Пятков

 


 

Александр, добрый день!

Спасибо за вопросы, они правильны и уместны.

1. Специалисты среднего звена.

Вы абсолютно правильно предположили: это начальники цехов, отделов, участков, мастера, технологи, инженеры. Такая команда должна быть межфункциональной (разные подразделения: основное производство, ремонтные службы и т.д.). Для курсов по Лин учету, Лин офису необходимо пригласить принять участие экономистов и офисных сотрудников.

2. Освобождение специалистов на время обучения.

Во время обучения (сессии) группа постоянна, состав не изменяется и в течение обучения (каждая сессия по 5 дней) освобождается от трудовой деятельности. Качество обучения, если избранно присутствовать на занятиях, как Вы понимаете, ухудшится. Что неприемлемо. Мы рекомендуем (и некоторые наши заказчики идут на такой шаг): освобождать некоторых специалистов от работы на производстве и заниматься внедрением Лин. В межсессионный период мы даем задание по проектам, которое необходимо выполнять (выделять для этого рабочее время, часть времени). Иначе положительных результатов не будет.

3. Текущие проекты.

Отлично, что Вы уже выбрали проекты и подпроекты. Определились с узкими местами. «Игрушечных» проектов наша компания не проводит. Работа всегда реальная. Этим мы и отличаемся от большинства консультантов. Изучив методики Лин и естественно поняв их возможности применения, следует работать на Ваших проектах. Развертывать Лин мы рекомендуем не сразу во всей компании, не надо распыляться. Надо начать с малого объекта, мотивировать сотрудников, получить экономический эффект, добиться успеха. Предоставить отчет руководству компании. Это положит начало для дальнейшего развертывания. Слона по кусочкам.

У меня к Вам встречный вопрос: так ли важно получение от нас коммерческого предложения? Вам было недостаточно материалов, которые я прислал в предыдущем письме?

С уважением,

С.Ю.

директор по проектам и работе с клиентами

 


 

Спасибо, С.Ю., за ответ.

Я хочу понять, как Вы работаете с клиентом.

Нам ведь важно не просто обучиться (прослушать, запомнить что-то), нам важно решить наши проблемы, достигнуть желаемых целей. Мне нужно понять, насколько глубоко ваши специалисты будут готовы вникать в наши проблемы, в чем заключается наставничество? Ведь есть такой риск: наши специалисты пройдут обучение, но при этом не решат проблемы, организация не трансформируется, всё уйдет в песок, вернется на круги своя. Нам нужны реальные изменения, необратимые. Другими словами, мы обращаемся к Вам, как к врачам-профессионалам. Мы говорим, у нас проблемы, мы болеем, вот симптомы, мы можем предполагать, что знаем причины, но можем в этом ошибаться. Мы чего-то хотим (текущее положение нас не устраивает), но еще не четко можем сформулировать образ желаемого будущего. Нам и в этом тоже нужна помощь. И вот приходите Вы, обследуете организм (больного) предприятия (процессы, культуру, мысли, желания) и предлагаете программу выздоровления. Вы говорите нам: "если Вы будете делать всё что мы Вам скажем и будете сообщать нам что при этом происходит, а мы будем гибко корректировать процесс, то в результате Вы избавитесь от своих проблем, четко почувствуете чего вы хотите и добьётесь своих целей. Более того - станете самостоятельными, сможете без нас развиваться дальше, совершенствоваться. Это займет примерно столько-то времени (плюс-минус), и будет стоить Вам примерно такую сумму". Либо Вы говорите: "Мы не занимаемся этим, мы просто обучаем Вас Лин-методам, а Вы сами будете думать, как именно решить все ваши проблемы, а получится у Вас или нет, мы за это ответственности не несем".

Возможен и любой другой сценарий. Я просто хочу понять, как мы можем организовать совместный проект, чтобы добиться результатов. Если проект организуем мы самостоятельно, то к Вам обращаемся только за обучением. Вы выслали меню, мы будем покупать то, что нам нужно.
Если же Вы нам помогаете правильно организовать проект, мы хотим видеть коммерческое предложение. А как иначе? Расскажите.

С уважением,

Александр Пятков

 


 

Александр, добрый день!

Письма Ваши получил, некогда было ответить. Когда после командировки в ящике более 60 новых сообщений (причем спама почти нет), на их обработку и ответы требуется время.

С.Ю. сказал мне, что ведет с Вами диалог по формированию коммерческого предложения. И хотя запросов в работе у нас сейчас несколько, надеюсь, оно Вам или уже направлено, или будет направлено до 9/3.

На Ваши соображения по оргструктуре могу сказать, что у Вас это написано, как всегда хорошо. Не пора ли Вам очередную статью написать, выговориться? Во многом соглашусь, но сломать и разогнать - это революция. Мы в таком формате не работаем, предпочитаем эволюцию и убеждение через практику. В структуре программы/проекта освоения Лин должен быть лидер с высокими полномочиями, у него штатная команда. Со временем на их основе и можно построить структуру "по потоку". Но все равно полный отказ от отделов невозможен. Кадры, бухгалтерия и т.п. Должны быть правильные принципы управления, тогда многие проблемы решаются.

С уважением,

В.А.

 


 

12.03.2007

Добрый день, С.Ю.!
Пока не получил ком.предложение. Если есть вопросы ко мне, с удовольствием отвечу (чтобы предложение было адекватным нашим проблемам).

С уважением,

Александр Пятков

 


 

Александр, добрый день!
Я помню о Ваших вопросах. Информацию Вы мне предоставили в полной мере, даже очень. Прошу прощения, но на данный момент не хватает времени на подготовку ответа. Постараюсь ответить в ближайшее время.

С уважением,

С.Ю.

директор по проектам и работе с клиентами

 


 

Александр, добрый день!

С.Ю.обсуждал с Вами детали проекта, но по срокам предложения он сейчас в сложной ситуации - оттого и задержка, sorry. Спасибо за Ваше терпение. Сейчас специалисты расписаны до июня - ищем "окна", они периодически возникают. Содержательно и по срокам ответим на этой неделе обязательно.

С уважением,

В.А.

 


 

Очень рад за Вас, что специалисты нарасхват (спрос превышает предложение?). Значит дело закручивается и маховик будет набирать силу по всей стране, надеюсь уже в этом году массы узнают что такое Лин на практике.

Александр Пятков

 


 

Александр, приветствую Вас!

Еще раз прошу прощения за опоздание с ответом. Очень много дел.

По поводу наставничества. Мы проводим обучение, минимум 50% времени уходит на реальную практическую работу на производстве. Если Вы будете придерживаться наших рекомендаций, если руководство будет мотивировать коллектив, показывать на личном примере свою приверженность, то проблем в развертывании Лин я не вижу. ROI (рентабельность инвестиций на обучение в рассматриваемом случае) может достигать 10. Наша ответственность: дать понимание инструментов и философии Лин, показать, как стоит работать, дать рекомендации, помочь создать проекты документов, карт, контрольных листов. Окончательное решение и выработка предложений за Вами, мы не консультируем и не даем готовых решений (не консультанты), но помогаем к ним прийти, что называется подталкиваем.

В виду серьезного Вашего подхода к обучению предлагаю следующую программу мероприятий (подробности в прикрепленных файлах):

1. Аттестация резервов эффективности. Своего рода аудит. Аттестацию мы проведем по следующим критериям: потери (замер и оценка), оценка философии компании, оценка мотивации персонала и т.д. Итогом аттестации будет являться отчет, в которым изложены сильные и слабые стороны компании, рекомендации по обучению и применению Лин-инструментов, приблизительный объем работ.

2. Вводный управленческий курс для топ-менеджеров.

3. Адаптированная программа обучения для специалистов среднего звена.

О сроках начала работ. Нагрузка на тренерах значительна, работы планируются уже на сентябрь. Если Вы примете окончательное решение о начале работы с нашей компанией, дайте знать как можно раньше. В противном случае, к сожалению, мы не сможем начать работу в ближайшие сроки.
Жду от Вас ответа.

С уважением,

С.Ю.,

директор по проектам и работе с клиентами

 


 

На этом диалог прервался. Как Вы думаете, имело бы смысл его продолжать? Понимали ли стороны друг друга? Здесь я бы Вас отослал к моей статье «Почему люди не понимают друг друга». А потом хотел бы обсудить тему на форуме.

С уважением,

Александр Пятков

 


Продолжение темы в статье Александра Пяткова "Диалог с консультантом - 2" и "Диалог с консультантом - 3".

 

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru

Комментарии   

+3 #1 Дмитрий Стукалов 05.04.2009 15:35
Крайне интересная переписка!
Ну что ж, консалтинговые компании - это поставщики услуг, которые, подобно производителям, ориентированы на различные сегменты рынка. Кто-то занимается исключительно обучением, кто-то может проанализироват ь предприятие и указать на проблемные места, кто-то может подсазать - как устранить проблемы и т.п. Видимо, в данном случае консультант был не готов предоставить те услуги, которые требовались предприятию.
+2 #2 Александр Пятков 05.04.2009 15:46
В данном случае речь шла о внедрении Lean production. В связи с этим, могут предположить, что даже в 2009 году в России вряд ли найдется консультант (компания или личность), который готов предложить услуги по реальной трансформации конкретного предприятия по методу Lean. А если это не так, то очень хочется услышать обратное. Все услуги пока ограничиваются семинарами и тренингами. В лучшем случае, диагностикой.
+2 #3 Алексей Васильев 12.04.2009 16:21
Да-а-а... После прочтения - грустная улыбка на лице. С каким-то неприятным чувством наблюдаешь, как люди хотели и рыбку съесть, и на ... сесть, и в сене поваляться. Тянули, юлили, пытались уйти от конкретики, распылиться. Саша жесткими встречными ударами по корпусу все время не давал им выйти из угла. Когда они поняли, что заболтать клиента общими фразами, отработать номер, получить бабки и оталить не получиться, начали спускать на тормозах и, фактически, соскочили. Причем при плохой игре они постоянно пытались выпячивать грудь («Игрушечных» проектов наша компания не проводит. Работа всегда реальная. Этим мы и отличаемся от большинства консультантов.), и шесть раз навязчиво напомнили, как они заняты. Детский сад какой-то. Подобный стиль я описывал в заметке "Мерчендайзеры маст дай": "Мне с вами некогда болтать, у меня клиентов много!".
С другой стороны, чего мы хотим от консалтеров? Бывая на многих предприятиях, они как никто другой осознают, что за методы управления взяты на вооружениепроцв етают в отечественном бизнесе. Тем более, Саша сам им все популярно объяснил. (Наши главные проблемы (из видимого спектра) классические: качество и издержки. Чуть глубже - плохо организованные процессы, проблемы менеджмента на всех уровнях, сопротивление изменениям. Если пойти ещё глубже - разобщенность в руководстве, между отделами, высокий уровень конфликтности в компании в целом (= низкий уровень сотрудничества) . Больного нужно лечить капитально! С другой стороны, растет давление крупных клиентов (по качеству) и акционеров (по себестоимости).)
Главная задача консалтеров далека от альтруизма. А заработать деньги сейчас можно только на том уровне, где деньги уже платят, а спросить еще не умеют. Но здесь они нарвались на конкретного пацана. Молодец, Саня, вывел их на чистую воду!
#4 DMAgIC 13.09.2009 15:48
Безусловно, проблема, затронутая Александром, существует и как правильно выразился Дмитрий, консалтинговые компании – это поставщики услуг. В данном же случае поставщик не смог/не захотел удовлетворить потребности заказчика. Но позвольте не согласится с Вами и привести несколько доводов в защиту консультантов:

Во-первых, давайте вернемся к началу статьи/диалога. Чего пытался добиться Александр? Поправьте если я не прав, но мне показалось, что активного участия в проекте. Даже более того, реорганизации структуры предприятия под руководством консультанта. Мне (как человеку имеющему опыт работы по обе стороны данной «войны») почему-то кажется, что для этой роли подходит лидер проекта (Project Leader). Кстати, для серьезных/масшт абных проектов (как в данном случае) существует практика нанимать для этой роли постороннего человека.
#5 DMAgIC 13.09.2009 15:50
(в один пост почему-то не влазет)

Опять-таки, имея опыт работы (хоть и не столь богатый) и в этой области, рискну предположить, что основная разница между консультантом и лидером проекта состоит именно в умении руководить – эффективно руководить. Нанимая консультанта, Вы получаете помощь постороннего человека. Нанимая лидера проекта – Вы, на время, пополняете состав руководителей организации. Всем этим я пытаюсь лишь сказать, что консультант – это не та личность, которая требовалась Александру в данном случае.

Ставить цель на реорганизацию предприятия и внедрение Лин одним махом (в пределах одного года) – это не совсем реальная цель, даже для небольшого предприятия. Тут, со стороны консалтинговой организации, пробился луч света – они предложили внедрять постепенно, с отдельного участка и т.д. Помните: «Самый длинный путь начинается с одного шага».

В целом же, очень интересную тему Вы подняли. Надеюсь, последует продолжение.