Печать
Категория: Бережливое производство

С чего начать? Этот вопрос возникает в головах тех энтузиастов, которые прочитали одну или более книг по бережливому производству и готовятся к практическому внедрению. И при этом им хочется услышать об успешном опыте. Предлагаю для обсуждения план стартового этапа, который был успешно осуществлен в 2006 году на конкретном российском предприятии без привлечения внешних консультантов и без создания специального подразделения. План состоит из пяти пунктов: Предварительное обследование бизнес-процессов, Формирование рабочей группы проекта, Предварительное обучение рабочей группы проекта, Определение целей проекта и путей их достижения, Описание и анализ бизнес-процессов. После прочтения, у Вас наверняка будут вопросы. Задавайте, обсудим в деталях.

15 марта 2006

Предварительное обследование бизнес-процессов

Цель обследования - получить предварительное целостное и достаточно достоверное представление о бизнес-процессах предприятия, провести диагностику и оценку состояния бизнес-процессов по критериям «бережливого производства» (Lean Production), выявить и понять основные проблемы (как их видят сотрудники и руководство), определить масштабы и трудоемкость работ по возможному изменению (реинжинирингу или усовершенствованию) бизнес-процессов, включая вопросы обучения и мотивации персонала.

Обследование будет проходить как методом непосредственного наблюдения за ходом выполнения работ (почти участия), так и методом интервьюирования (опроса) сотрудников предприятия. Непосредственное наблюдение необходимо по трем основным причинам:

- Люди многое в своей работе делают «на автомате» (по привычке, неосознанно). Об этом они могут не рассказать при интервьюировании, но это можно увидеть.

- Чтобы сделать свою работу в срок люди часто идут на всякие ухищрения, «нарушения», отступления от писанных инструкций, договоренностей и регламентов (возможно не учитывающих особенности данного процесса). Об этом они никогда не скажут в интервью (из-за страха наказания), но это можно увидеть в процессе достаточно длительного и внимательного наблюдения. Очень важно увидеть, как работа делается на самом деле, а не как о ней говорят, пишут и докладывают начальству.

- Словами трудно передать смысл сказанного. Каждый человек интерпретирует услышанное им по-своему. В связи с этим, лучше один раз увидеть, чем много раз услышать. Как говорят японцы «Иди в Гемба» (т.е. иди туда, где непосредственно создается ценность и там все увидишь). 

Первая часть обследования будет проводиться вдоль основного (магистрального) потока создания ценности. Не меньшее внимание нужно уделить процессу взаимодействия предприятия с клиентами (заключение договоров, оформление заказов, планирование отгрузок, оплата, взаиморасчеты) и взаимодействию коммерческой службы с производством. Будет сделана диагностика состояния и оценка качества потока создания ценности с точки зрения критериев «бережливого производства» (перепроизводство, избыточные запасы и т.д.).

В процессе обследования основного потока будут изучаться горизонтальные связи «Поставщик-Потребитель» внутри потока, методы управления потоком, информационный обмен (формальный и неформальный), потребности основного потока в услугах других подразделений предприятия и внешних поставщиков. Специальное внимание будет уделено вопросу качества конечной продукции, методам анализа и контроля качества сырья и продукции, анализу причин брака. Будет изучаться роль руководителей компании и подразделений в управлении потоком создания ценности, эффективность оперативных совещаний, обоснованность вовлечения в текущие вопросы высшего руководства компании. Цель - найти резервы времени менеджмента для выполнения стратегических задач развития бизнеса, инфраструктуры компании, процессов и людей.

Важнейшим критерием и, в некотором роде, отправной точкой в оценке качества работы предприятия  будут являться требования клиентов предприятия к качеству поставляемой продукции и предоставляемых услуг, а также рекламации клиентов. Все, что производит предприятие (любая работа любого подразделения и любого сотрудника) так или иначе должно быть направлено либо на создание конкретной добавленной ценности (с точки зрения клиента предприятия), либо на поддержание бесперебойной работы потока создания ценности. 

Вторая часть обследования будет посвящена изучению вспомогательных процессов (роли вспомогательных подразделений), направленных на обслуживание магистрального бизнес-процесса (потока создания ценности): это ремонты, техническое обслуживание, снабжение, транспортировка, энергообеспечение и т.д. На этой стадии обследования будет выявляться продуктивная роль каждого вспомогательного подразделения (какую ценность производит то или иное вспомогательное подразделение предприятия для удовлетворения потребностей основного потока), будут изучаться горизонтальные связи «Поставщик-Потребитель» между вспомогательными подразделениями и операциями основного потока.

Данное обследование считается предварительным, диагностическим. Оно будет проводиться силами руководителя данного проекта с привлечением других заинтересованных лиц и непосредственных участников соответствующего процесса. Интервьюирование не будет ограничиваться опросом руководителей и начальников подразделений, вопросы будут задаваться как мастерам, так и рабочим. Очень важно при этом обеспечить (силами и влиянием руководства) позитивный настрой работников предприятия на сотрудничество с руководителем проекта (и другими участниками обследования) и откровенное обсуждение деталей и нюансов соответствующего процесса.

В результате обследования будет составлена и описана упрощенная карта потока создания ценности, будет подготовлен краткий отчет об обследовании, в котором будут изложены предложения по организации и дальнейшему ходу проекта.

Формирование рабочей группы проекта

В рабочую группу проекта должны войти:

- Руководство предприятия (все топ-менеджеры).

- Руководители основных подразделений.

- Ведущие специалисты подразделений, который выполняют основной объем работы, наиболее компетентные и заинтересованные.

- Специально выделенные на данный проект сотрудники.

Состав рабочей группы проекта должен формироваться неформально, тщательно, как делается подбор квалифицированных людей на важную ответственную работу. На данный момент не задается ограничения по числу членов рабочей группы.

Рабочая группа будет формироваться в процессе обследования, по мере знакомства руководителя проекта с сотрудниками предприятия, их работой и их отношением к проекту. Формирование рабочей группы может быть продолжено после предварительного обследования. В процессе выполнения проекта в рабочей группе могут быть любые изменения, обусловленные ходом выполнения проекта и желанием участников (включение новых сотрудников, ротации, замены).

Рабочая группа проекта будет формироваться на добровольной основе (без принуждения, по убеждению) и должна состоять преимущественно из единомышленников (не запрещено участвовать сомневающимся скептикам с высоким интеллектуальным потенциалом), из людей, которые готовы открыто обсуждать проблемы предприятия, цели и задачи проекта, принципы новой методологии управления, выслушивать и учитывать мнения других участников, искать и предлагать решения, преодолевать трудности.

В стратегическом отношении рабочую группу должен возглавлять управляющий совет, в которой входят все топ-менеджеры предприятия, включая руководителя проекта. Все члены управляющего совета должны быть активными участниками проекта, агентами перемен. В оперативном плане руководство рабочей группой осуществляет руководитель проекта.

Активные члены рабочей группы должны будут (особенно в дальнейшем) уделять проекту значительное время. В связи с этим, их нужно частично освободить от текущей работы и/или дополнительно стимулировать.

Предварительное обучение рабочей группы проекта

Обучение участников проекта необходимо, в первую очередь, для того, чтобы начать между собой говорить на одном языке, понимать друг друга и создать дееспособный коллектив единомышленников, способный играть роль «паровоза» в проведении прогрессивных изменений.

Рабочая группа в дальнейшем должна распространять полученные знания и опыт проведения изменений в массы, вовлекать в процесс совершенствования других сотрудников предприятия, пока не будут вовлечены все.

Обучение, по сути, будет начинаться уже в процессе общения руководителя проекта и других активных участников с потенциальными членами рабочей группы на этапе предварительного обследования. После включения сотрудника в рабочую группу проекта будет в плановом порядке проводиться обучение в небольших группах (в режиме диалога, семинара) основам «бережливого производства» (Lean Production), лидерства, «Кайдзен», менеджмента качества (TQM).

Значительное место будет отводиться самообучению по рекомендованным книгам. После прочтения соответствующей книги или даже главы будет проводиться семинар по её обсуждению, чтобы исключить неправильную интерпретацию прочитанного.

Обучение будет проводиться на взаимной основе. Одним нужно постичь технологию современного менеджмента, другим более глубоко понять реалии данного предприятия. Очень важно, чтобы члены рабочей группы не замыкались в вопросах своих подразделений, а начинали мыслить в масштабах всего предприятия и понимать проблемы других участков потока создания ценности.

В процессе обучения будет сделано заключение относительно необходимости дополнительного (платного) внешнего обучения, с привлечением консалтинговых компаний и ведущих консультантов страны. Нельзя исключать привлечение зарубежных консультантов, которые имеют практический успешный опыт подобных работ.

В процессе обучения могут быть выезды небольших групп на предприятия, где подобные проекты успешно завершены или находятся в активной стадии. Ехать имеет смысл туда, где можно что-то увидеть в работе, а не только поговорить за столом.

Обязательным элементом обучения должно быть постоянное участие активных участников проекта в различных профессиональных конференциях, который сейчас набирают силу.

Определение целей проекта и путей их достижения

Это первая серьезная задача для рабочей группы проекта. Очень важно, чтобы цели проекта и пути их достижения не были жестко навязаны сверху, высшим руководством. В этом случае проект изменений никогда не будет своим для большинства членов рабочей группы. А члены рабочей группы - это представители всех других сотрудников предприятия.

Цели проекта и пути их достижения не должны быть догмой, заменяющей «движущуюся реальность». По мере продвижения проекта, накопления опыта перемен и получения новой информации, цели и пути могут уточняться, модифицироваться и даже кардинально меняться. Важно не выполнение изначально сформированного плана, а получение значимых для предприятия результатов.

Нужно попытаться создать такую творческую атмосферу в рабочей группе, чтобы цели проекта и пути их достижения были приняты всеми участниками проекта, чтобы была заинтересованность сделать работу так, чтобы потом можно было гордиться результатами.

Среди целей проекта могут быть:

- Внедрение процессного подхода и выстраивание эффективных горизонтальных связей «Поставщик-Потребитель» между звеньями бизнес-процесса, формирование гладкого и быстрого потока создания ценности.

- Вовлечение в процесс непрерывного совершенствования («Кайдзен») всех сотрудников предприятия. Устранение из процессов всякого рода потерь, ненужных операций, простоев, перепроизводства.

- Создание новой, более эффективной, нацеленной на результат, системы оплаты труда.

- Внедрение новых принципов менеджмента: лидерства, наставничества, командной работы, ответственности перед потребителем и т.д.

- Создание производственной системы, гарантирующей отгрузку клиентам только качественной продукции. Полностью исключить отгрузку клиентам брака.

Описание и анализ бизнес-процессов

К описанию и анализу бизнес-процессов нужно хорошо подготовиться. Для этого формируется рабочая группа и проводится предварительное обучение.

Описанием бизнес-процессов должны заниматься будущие лидеры процессов или их активные помощники (ведущие специалисты), но никак не клерки, умеющие механически рисовать диаграммы.

Прежде чем детально описывать отдельные процессы, нужно увидеть и принять рабочей группой всю картину в целом. Такая картина будет представлена картой потока создания ценности. Карта потока может быть изображена в виде диаграммы Исикавы (скелет рыбы). Позвоночник этой рыбы - магистральный поток создания ценности, от карьера (от хвоста рыбы), до клиентов (голова рыбы). Ребра скелета - потоки работ вспомогательных подразделений, которые обслуживают основной поток и работают исключительно на заказ (по методы «вытягивания»). Соединения ребер с позвоночником рыбы представляют собой узлы сборки ценности. Здесь притоки вливаются в магистральный поток и увеличивают добавленную стоимость (заметим, не всегда ценность).

Единый разветвленный поток нужно разделить на части, основываясь на определенных принципах. Эти принципы нужно определить и принять. Очевидно, что можно условно разделить «скелет рыбы» по точкам соединения вспомогательных потоков с основным. Остается вопросом, стоит ли разделять магистральный поток на участки, подконтрольные разным лидерам. Это вопрос оставим рабочей группе.

Части процесса (участки) должны возглавлять лидеры процессов. Этих лидеров нужно найти в рабочей группе или на стороне. Лидеры процессов становятся лидерами процессных команд (бригад), которые будут нести всю полноту ответственности за произведенную ценность перед своими потребителями.

Лидеры процессов должны описать свои процессы с необходимой степенью детализации в соответствии с принятой рабочей группой нотацией. Далее, описанные процессы подвергаются беспристрастному анализу и, при необходимости, дополнительному обследованию.

В процессе анализа описанных процессов выявляются дефекты процессов, муда процессов (потери разного рода). Предлагаются изменения процессов. Все предложения должны пройти дополнительную экспертизу на местах (в Гемба), типа «следственный эксперимент». Предложения по изменениям должны быть приняты большинством работающих, которые могут не входить в рабочую группу проекта.