Печать
Категория: Бережливое производство

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Role of the Sensei".

Уважаемый Гемба Коуч,

Разве история в книге "Lean дантист: Следуя за учеником" не об улучшениях без помощи сенсея?

Да, но это не значит, что данный путь не был бы быстрее с сенсеем, несмотря на то, что практика доктора Бахри привела к успеху. Я часто удивляюсь, как сенсей спокойно действует в любых новых областях - от цеха до бэк-офиса, или в здравоохранении. Является ли такое  перешагивание чем-то, что превращает опыт в препятствие? Или, по крайней мере, чем-то, что нейтрализует опыт из-за разности сред?

Интересный и важный вопрос, который мне часто задают. Я считаю, все, что касается сенсея имеет решающее значение для понимания бережливой практики.  "Lean", в сущности, это метод обучения, (в котором люди систематически используют практику устранения бесполезной деятельности, для углубления знаний  о продуктах, процессах, людях, и работе по их созданию). Соответственно, отношения между учителем и учеником составляют основную метрику lean. Сейчас, когда определенные люди могут изучать математику или тай-цзи самостоятельно, путем проб и ошибок, нет никаких сомнений в том, что сенсей был бы им в помощь. В реальности, когда вы смотрите на достижения людей в любой сфере деятельности, от спорта до бизнеса, я верю, вы обнаружите, что чем больше продвинулся студент, тем больше коучинга он получил, не меньше.

Как это работает в гемба? Чтобы разобраться глубже, я задал этот вопрос Джону Бутильону, генеральному директору семейной строительной компании, которого знаю. Он прошел путь от книжного обучения к работе с сенсеем, и когда подыскивал сенсея, то выбрал именно без какого-либо предыдущего опыта в своей конкретной отрасли. Вот его соображения:

"Я работаю с сенсеем уже почти три года, в области, которую он вообще не знал. Я искал сенсея, чей опыт был в самом Lean, в отличие от моего конкретного дела, поскольку я считаю, что Lean можно применять к любой сфере деятельности. Другими словами, я искал Lean-сенсея, а не сенсея Lean со строительным образованием.

Если вы ищете кого-то, кто может изменить вашу компанию, вы должны выбрать того, кто знает бизнес вашей компании. Но, если вы ищете того, кто может помочь измениться компании самостоятельно, то я бы рекомендовал найти специалиста по изменениям и по работе с людьми, персонального учителя, (более точное определение сенсея).

Сенсей с таким опытом поможет вам понять, как выполнить изменения, как это можно сделать быстрее, повышая ваше знание Lean. Чем быстрее вы будете продвигаться вперед и преуспевать, тем лучше сенсей.

Такой сенсей будет:

Я верю, чем более опытен сенсей, тем выше шансы на успех. Возможно даже, что меняя сферу, сенсей будет вынужден вернуться к основам, избегая скороченных путей (shortcuts)  и это будет лучший опыт, чем оставаясь в бизнесе, который он знает. Но это чисто предположение, потому что я не сенсей ... "

Недавно я был на предприятии, которое пытается использовать Lean без сенсея. Несмотря на то, что они делают хорошую работу, они по-прежнему сталкиваются с обычными проблемами, которые смазывают многие бережливые усилия. Воркшопы (рабочие семинары‑тренинги) улучшают ситуацию локально довольно эффектно, но (1) улучшения редко остаются устойчивыми и (2) они не обобщаются до такой степени, когда начинает ощущаться серьезный вклад в бюджет. В этом отношении компании часто делают две типичные ошибки в своем подходе к Lean:

  1. Когда Lean рассматривается как инструмент стабилизации – они пытаются стандартизировать и жестко регламентировать каждый процесс - упуская из виду тот факт, что Lean по существу -  динамичен, и приводит к стандартизации в результате решения проблем, а не наоборот. Lean в действительности – обучение изменениям: это изменение, направленное на Lean идеал, а не случайное блуждание. Постепенное изменение, небольшими шагами, шаг за шагом, а не рывок и перестройка, но тем не менее это быстрое и постоянное изменение.
  2. Когда менеджеры адаптируют Lean-инструмент к ситуации, а затем выдергивают ему зубы. Очевидно, что некоторая адаптация инструментов необходима, (например, в строительстве, в противоположность автомобильной или медицинской сфере), но эта адаптация должна быть очень осторожной. Цель в том, чтобы сделать компанию бережливей, а не прополоскать ее Lean водой. Многие из инструментов эволюционировали на протяжении полувека опыта Lean и существуют для определенных обстоятельств. Локальные адаптации часто, (и ошибочно), не более, чем обходные пути, (workarounds), приблуды, т.е. если что-то в инструменте было слишком сложно реализовать (как инструмент обучения), то инструмент был изменен так, что его смогли применить, но уже без обучающей пользы.

 

Становиться лучше


Как работает бережливая система? Сначала вы применяете инструмент, который не дает многого сам по себе, кроме как помогает выявить проблему. Затем, люди, которые управляют процессом, выясняют, как решить проблему. Третьим действием, вы либо (а) используете тот же инструмент более тщательно, чтобы визуально вытащить на свет еще больше фундаментальную проблему, или (б) вы реализуете второй инструмент, чтобы атаковать другую проблему. Четвертое - люди учатся решать проблемы, строго следуя PDCA и продолжают идти этим же путем далее.

По мере того, как работа с Lean становится успешнее, на одной чаше, начинает проявляться "система": взаимосвязанные инструменты, которые в целом создают систему обучения (или по другому, бизнес-систему), на другой - люди становятся лучше и лучше в использовании PDCA, в выборе действительных проблем, в формулировании их более точно, в факторах тестирования, в поиске первопричины, в экспериментировании с альтернативами, в подтверждении решений, в обмене извлеченными уроками. Результаты становятся трансформирующими не столько потому, что решение проблемы исправляет все, что было нарушено в процессах, а из-за того, что уровень мастерства каждого отдельного человека настолько резко возрастает в умении (1) визуализировать проблемы (используя Lean инструменты) и (2) решении их, (используя в совершенстве PDCA),  что это распространяется на всю их работу и несет трансформирующие результаты для всего бизнеса.

В этом контексте ценность сенсея в трех базовых вещах: знание и понимание самих инструментов (и их основополагающих принципов); опыт в решении проблем; и управлении темпами перемен.

Детали инструментов имеют значение. Появление доски производственного анализа высвечивает вопросы, которые мы задаем операторам. Например, добавление рядом с данными колонки "подпись супервайзера", чтобы он расписывался каждый час говорит о радикальном отличии того, как компания понимает "уважение": она вводит дополнительную меру контроля, которая не способствует повышению взаимного доверия. Или выбор для отображения только почасовой цели и удвоения ее совокупной целью меняет смысл происходящего. Для новичка в Lean эти дебаты могут показаться выщипыванием волос, но опытный сенсей знает, насколько детали в самом инструменте будут влиять на его эффективность. Инструмент задает очень конкретный вопрос людям, вопрос, на который им придется упорно потрудиться, чтобы ответить. Разница в постановке вопроса будет вести к разнице в ответах. Если вопрос не затрагивает фундаментальную проблему, ответы не будут давать ожидаемых результатов.

На сегодня есть более чем пятидесятилетний опыт работы с инструментами и их базовыми принципами. Знание на этом уровне детализации не записывается, а передается в основном устно, по традиции, через споры с вашим собственным сенсеем. Когда встречаются два сенсея зрители происходящего часто думают, что они невинные наблюдатели "битвы сенсеев" - но то, что на самом деле происходит, это обмен опытом между сенсеями (не обязательно вежливо, но это их дело) на очень вовлеченном уровне знаний.

Инструменты только выявляют проблемы - им по-прежнему нужна фиксация: бракованные детали в красной корзине требуют понимания, а какая причина их вызвала. Пустые полки запасов требуют решения. Опыт показывает, что действительное решение проблем  далеко от мгновенного решения и ему необходимо учиться, часто трудным путем. Эволюция Lean практики прошла значительный путь в области решения проблем, от обучения до рефлексии, выясняя, что является действительной проблемой, (а что просто раздражает, но мы можем с этим жить), проверки гипотезы, сосредоточения на нужных факторах в сложных, запутанных ситуациях, умения задавать вопрос, почему? Повторно обращаться к поиску  коренных причин, экспериментируя с несколькими альтернативами для исследования мира возможного и подтверждения результатов своего решения, (а не принимать его, положившись на судьбу). Ничто из этого не является легким  и часто требует определиться. Обучение, в частности, не особенно легкое занятие, а профессиональная жизнь очень часто проходит в условиях давления и требований немедленных решений, которые не очень-то способствуют углубленному анализу.

Наконец, обучение организации редко бывает легким – так как оно комбинирует в себе индивидуальное обучение (на верхнем уровне организации и на нижнем, в цехах) с коллективным обучением, когда  группы целиком берутся за кайдзен-проекты. Как отмечает Джон Бутильон, трудно поддерживать ритм и пульс обучения, особенно когда ситуация становится трудной. Отставление в сторону решения проблемы и поиск обходного пути - это естественная реакция, и сенсей часто является ключевым в сохранении движения по пути к решению проблемы, когда первая или вторая попытки не принесли быстрых результатов. Чтобы двигаться дальше, с точки зрения реализации Lean-системы, и совершенствования методологии решения проблем, часто необходима внешняя направляющая поддержка и помощь.

 

Эволюционное обучение


Я не сомневаюсь, что практика доктора Бахри была успешной. Но его вдохновляющая история не меняет факта, что обучение легче выполнять с учителем, и что масштабы трансформационных изменений Lean  требует ведущего по данному пути. Lean системы эволюционируют совместно с эволюцией коренных причин проблем настолько, насколько Lean обучение эволюционирует в споре и обсуждении между сенсеем и генеральным директором. Я считаю, что одна из ключевых мыслей в книге Такахиро Фуджимото (Takahiro Fujimoto) "Эволюция производственной системы в Toyota": сила системы – в ее эволюционирующей способности к обучению. Это также объясняет почему, несмотря на то, что инструменты и принципы Lean довольно устоялись, (в результате долгой эволюции), никакие две трансформации не идут по одному и тому же пути, а дорожная карта – несбыточная мечта.

Крупные компании испытывают дискомфорт когда слышат, что все зависит от конкретных людей и что бизнес-система - это не тщательная продуманная работа экспертов в их башнях из слоновой кости, а результат непрерывного взаимодействия в гемба между генеральным директором, сенсеем и рабочими (хотя факт, что система эволюционирует под конкретного человека, совершенно очевиден, когда меняются высшие руководители). Чтобы ответить на ваш вопрос о том, нужен ли сенсею опыт в конкретной сфере бизнеса, похоже, это не так. Несомненно одно, что сенсею нужен опыт применения Lean к процессам трансформации, чтобы помочь руководству компании сделать их фирму бережливой и вовлечь своих сотрудников в лучшее удовлетворение клиентов, снижая затраты каждый день, каждым из них.