Печать
Категория: Бережливое производство

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием  "Should value-stream mapping come before 5S?"

Уважаемый Гемба коуч,

Не должны ли мы начинать с VSM (visual stream mapping - картирование потока создания ценности) прежде чем приступить к 5S, так, чтобы сразу увидеть всю картину в целом?

Почему не с обоих? В действительности это зависит от того, чего вы пытаетесь достичь. Начиная с потока создания ценности, предполагается, что вы хотите исправить процесс. Если Вы начинаете с программы пять S, то предполагается, что вы хотите установить отношения с работниками в первую очередь (Предостережение: Это может быть не 5S, к которой вы привыкли).

Это также зависит от того, насколько опытна ваша исполнительная команда в бережливом производстве. Мне повезло, поскольку я обычно общаюсь с людьми, которые имеют, по меньшей мере, пять лет опыта в лин, в ранге своих поясов, что совершенно меняет дело. Когда они приступают к работе на новом месте, они начинают с:

  1. Программы 5S в гемба, чтобы образовались команды, которые начали усовершествования (кайдзен);
  2. С визуализации, там, где сразу же следует начать работу c запасами и вытягиванием, (что в действительности требует вычерчивания диаграмм потоков материалов и информации (MIFA - Material Information Flow Analysis), вариант VSM;
  3. С ключевых индикаторов и програм A3 для команды менеджмента.

Программа 5S  - это о том, как научить менеждмент и как дать рабочим власть над собственным рабочим местом и их практикой работы. Это огромный скачок от традиционного способа ведения бизнеса, и, в целом, гораздо проще выполняется с лидером, который уже знаком с этим.

Лидер устанавливает программу обходов 5S и обычно назначает одного коуча проводить однодневный трейнинг, задействуя каждую команду как можно чаще (время такта один раз в неделю, как правило, соответствует ритму завода, но, конечно, может меняться взависимости от масштабов). Цель этой программы заключается в следующем:

 

Реальная цель 5S

 

Программа 5S является способом начать сразу с духа лин - "совершенствовать продукцию прежде всего совершенствуя людей." Целью НЕ является  "почистить" рабочее место (как и во что многие 2S или 3S программы превращаются), а реально вовлечь команды в их собственную рабочую среду. Хороший  обход 5S не тот, где выявлено, что все в абсолютной чистоте и полном порядке, (я обычно говорю, как во флоте: "Если что-то движется, отдайте ему честь, если оно не движется - покрасьте его"), а тот, где команды придумывают умные решения по безопасности, проницательные способы организации материалов, и так далее. Одним из распространенных приемов руководителей, поощрить хороший 5S, является -  перекрасить рабочее место, так, чтобы следующий раунд 5S стал легче. И подобное.

Цель состоит в том, чтобы углубить отношения команд с их собственной работой и научить менеджеров, как поддерживать их в этом.

В том же направлении - давать конкретные пояснения командам, где они находятся и что означает качество в их работе – вторая, наиболее  быстрая акция - начать устанавливать уровни запасов (стоков) на рабочем месте, "запасы" каждого микро-бизнеса, c тем, чтобы команды могли видеть, что они поставляют  и кому, и c каким ритмом, (в ИТ или сфере услуг, это могут быть доски или стикеры, в отличие от физически явных на рабочем месте). Чем шире принцип, - каждая команда является владельцем своего собственного производства, тем, в конце концов, лучше физическая организация; ничто не проходит через складирование, все компоненты движутся от одной станции добавления ценности к другой станции добавления ценности, весь путь, до отгрузки в автомобили.

Накопление запасов часто является огромным препятствием по очень практическим причинам - не хватает помещений, все пространство занято, слишком много инвентаря и т.д. Цель акции "запасы на рабочем месте" похожа на 5S - команды должны стать владельцем собственного производства и взять на себя ответственность за их поставку. Очевидно, что в большинстве случаев, это - царапать поверхность всеобщего ERP-беспорядка, и путь, который вне контроля команды, но именно поэтому мы начинаем там, чтобы попытаться выяснить:

 

 

MIFA отмечает, где находятся различные запасы (со всеми разнообразиями вариаций), где продукты все еще замикшированы среди инвентарных запасов, и какие пути потоки предпринимают. Получить представление об общей сложности - а также частоте, с которой забирается продукция. Это смесь между однопродуктной VSM и старомодной диаграммой спагетти.

Цель создания схемы запасов и логистики вытягивания -  углубление отношений между работой сотрудников и их непосредственными клиентами.

 

"Очистить окно"

 

Третье, что мы установим сразу же  - это комнату управления обея (obeya room), с ключевыми показателями и программой для каждого члена команды управления  - представлять A3 один раз в неделю, (что означает, что есть достаточное количество членов команд управления соответствующих количеству недель, чтобы с этим справиться).

Целью данной формальной презентации является углубить понимание менеджеров на структурное решение проблем и делиться своими проблемами друг с другом, чтобы увеличить возможность соединения и поддержки совместной работы.

Как я уже говорил, я, как правило, имею дело с опытными лин -лидерами, которые имеют практический опыт 5S,  в форме кайдзен, (и в качестве прелюдии к обоим: стандартной работе и кайдзен), с созданием вытягивающих систем и использованием диаграмм MIFA и A3 для решения проблем процессов.

Может иметь смысл, с новичками, незнакомыми с бережливым производством, начать с прорисовки нескольких VSM - это то, как лин стартовало обычно, на ранних стадиях, 20 лет назад. Риск, однако, проскочить один шаг и начать выискивать проблемы из VSM, а это значит, из комнаты конференций менеджмента, а не отталкиваясь от гемба.

Ценность и более глубокое значение имеет - начинать с 5S и запасов -  выяснить те проблемы, с которыми сталкиваются работники, изо дня в день, реальные, начать их решать, прежде чем делать какие-либо более широкие выводы.

По мере того, как-лин лидеры поддерживают наземные команды в решении их проблем, они видят, какие проблемы легко решить, а какие нет, какие команды решают свои собственные проблемы, а какие нет; в лин просторечии, лидеры "чистят окна". Результатом этого практического процесса обучения, "обучаясь делая" (learning by doing) является то, что проблемы большего  масштаба выглядят совсем иначе, совершенно по другому, чем изначально воображались (и, как правило, представлялись на VSM, особенно, если невнимательно). Реальное бережливое мышление начинается с гемба.

В этом смысле, начиная с VSM можно ввойти в заблуждение, легко, проецируя чье-то понимание (что неправильно с потоком, на бумаге) и чье-то желание (будущего состояния потоков) при его создании. Это ловушка, в которую мы все попадали на той или иной стадии. Две недели назад я был свидетелем, как менеджер бизнес-подразделения (опытный в лин), пытался объяснить своему лин офицеру, что VSM, который последний представил, не в полной мере охватывает реальную проблему, разнообразие продуктов и гибкость.

Я думаю, что глубинной точкой этого обсуждения является "поток обучения, чтобы научиться, узнать, познать" ("flow to learn").

Течь быстрее  - не делает процесс лучше, без понимания, почему, (что часто случается, когда ситуация действительно плохая и легко ухватиться за низковисящие плоды). Речь идет о выявлении реальных барьеров в потоке работы, в конкретных формах, так, чтобы команды сами могли решить их через кайдзен, через их талант и страсть, изобрести более эффективные способы работы, которые затем будут оказывать воздействие на людей на уровне высшей исполнительной власти, изменив понимание бизнеса.