Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Does a lean transformation boost a company's stock price?"

Вы работали с большим количеством различных компаний в публичном и частном секторах. Как вели себя цены на акции публичных (открытых акционерных) компаний?

Честно говоря, я не знаю - я не очень плотно за этим следил. Могу сказать, что есть заметная разница между частными и публичными компаниями (открытыми для продажи своих акций). По моему опыту, не знаю насколько это можно обобщать, в частных компаниях лин обычно продвигает генеральный директор (CEO), который также является владельцем или крупным акционером - тот, кто считает компанию своей  и видит успех в области продаж и цифрах прибыли. В публичных компаниях лин проталкивается операционным менеджером (COO), который заботится о решении оперативных вопросов, в то время как генеральный директор (CEO), по существу, сосредоточен на внешних коммуникациях с Уолл-стрит (Wall Street), где успех измеряется ценой акций. Я знаю только одного генерального директора публичной компании, который также является и лин-лидером, и его деятельность просто поражает. Он шутит, что работает на заводе днем, а затем на Уолл-стрит ночью. Я не знаю, когда он спит, если когда-либо вообще спит.

 

Хрупкие изменения

 

Как результат, есть три основных различия между частными и публичными компаниями, которые я смог заметить: долговечность лин-усилий, тактический фокус и глубина бережливого мышления с точки зрения улучшения качества продукции.

Публичные компании имеют тенденцию быть большими, где исполнительные директора  редко работают на одном месте более трех-четырех лет, а затем переходят на другую работу в группе или вообще в другую компанию. Следовательно, внимание лин-ориентированного СОО  будет прежде всего на программе внедрения основных лин-инструментов и как сорвать низко висящие фрукты. В крупных организациях это типично означает предопределенный план 5S, (каждое подразделение строит свой собственный план 5S и COO держит плотно на контроле выполнение его в гемба), установку системы вытягивания, и фокусирование на жалобах клиентов. Эти мероприятия позволяют удвоить обороты и очень заметно повысить рентабельность. В больших организациях уже это требует огромной работы и четкого видения, но принципиально ничего не меняет в продуктах и технологических процессах, просто убирает несколько очевидных заблуждений и ошибок менеджмента.

Такого рода лин-программы воздаются сторицей в смысле быстрого улучшения цифровых показателей, однако они же являются и весьма хрупкими. Когда COO уходит на следующую должность его преемник вряд ли будет продолжать усилия, (и справедливости ради нужно признать, что перед ним будет более тяжелая задача, так как все низко висящие фрукты уже собраны). Он или она двинутся обычным магистральным путем и, в течение от шести месяцев до года, процессы вернутся в привычное русло, туда, где они были до лин-преобразований.

В частных компаниях, СЕО (генеральный директор / владелец) имеет тенденцию двигаться сразу же в более глубокие проблемы конкуренции, но с другой стороны, он не такой опытный в развертывании лин-инструментов, от и до. Лин-усилия у него носят более нащупывающий характер, а походы в Гемба фокусируются более  на понимании глубинных проблем бизнеса, нежели внедрении того или иного инструмента. Внедрение инструментов, соответственно, представляет собой мешанину, однако поиск проблем с продуктом или процессом начинается сразу же, с самого начала. Удивительно, но этот подход тоже обеспечивает вполне заметные краткосрочные результаты, так как низко висящие фрукты также выявляются и подбираются, но ему не хватает доскональности в продвижении программы инструментов, которыми славятся корпорации.

 

Две большие разницы

В частных компаниях, в первые пару лет, происходят две интересные вещи: во-первых, баланс сил внутри компании меняется. Генеральный директор начинает более тесно работать с менеджерами, которые "ухватывают" то, что он пытается сделать, (некоторые из них, наиболее сопротивляющиеся, уходят - не обязательно их выталкивают, а просто потому, что они не хотят работать в таком ключе) и возникают сложности с некоторыми продуктами / процессами, где типично компания не имеет внутренних навыков, как с ними справляться (если бы были, то справились бы раньше), что приводит к инвестированию в развитие новых способностей.

В сравнении с операционным менеджером публичной компании, генеральный директор (CEO) частной компании имеет и более длительный срок пребывания и более глубокий интерес к оттачиванию своего конкурентного преимущества (в противоположность сбору низко висящих фруктов для Уолл-Стрит), поэтому основное внимание у него с самого начала гораздо больше сосредоточено на развитии лин-процессов и продуктов. С другой стороны, небольшие частные компании менее приспособлены к корпоративным программам, лин распространяется в них больше расплескиванием, а не накатом по всему фронту и не так заметно (мало шоу).

Тем не менее, лин становится действительно интересным на третий или четвертый год после того, как низко висящие плоды будут собраны, окно чисто, и всплывают реальные технические проблемы. Это ближе к типу лин, который мы можем наблюдать на Тойота, с меньшим акцентом на инструменты и большим на  почесывании лба и на понимание, какие функции продукта приносят удовлетворение клиенту (как с точки зрения исполнения и так и качества), какие аспекты процесса реализуют эти функции и какие нет.

Второй очень заметной разницей между публичными и частными компаниями является тактический фокус первых. Успех публичных компаний измеряется ценой акций. Это хорошо видно изнутри, где сами менеджеры часто следуют за изменением цены акций. Я даже видел некоторые компании с плоскими мониторами, отображающими цену акций. Цена акций в значительной степени является отражением того, как Wall Street реагирует на новости о компании, например, уважает ли она свои прогнозы или о событиях, хороших или плохих,  которые происходят, часто случайно. Соответственно, лин-программа подвержена всяческому давлению, чтобы ежеквартальные числовые показатели выглядели хорошо. Каждый квартал.

Как правило, мы видим:

  • Форсированный запуск новых продуктов (ускорить рост цифр доходов), потому что они были заявлены, хотя все знают, продукт не готов, чтобы преуспеть в производстве;
  • Увольнение временных работников на конец квартала, если продажи были слабыми, чтобы показать сокращение расходов на людей;
  • Малый интерес к снижению запасов, поскольку они вносят лепту в то, как выглядит баланс-шит;
  • Задержка платежей поставщикам, пока не выйдут ежеквартальные отчеты;
  • Передача в аутсорсинг всего, что только можно, потому что на Стрит убеждены, что это уменьшит расходы;
  • Сокрытие определенных расходов в "разовых" статьях (независимо, являются ли они исключительными или нет), чтобы подровнять цифры расходов, которые доводятся до Уолл-стрит.

И так далее.

Такие управленческие трюки, как правило, делаются финансовыми функционерами и генеральный директор/ главный операционный директор не в состоянии противостоять этому и вынуждены принимать. Как вы понимаете, это  в действительности не помогает базовой стабильности лин-систем, но трудно бороться с Уолл-стрит.

Частным компаниям не приходится иметь дело с подобными вопросами, кроме как кто-то в совете директоров прессует, чтобы максимально увеличить стоимость акций в их глазах, (я вижу это случается, но обычно генеральный директор, как правило, знает, как противостоять этому давлению). С другой стороны, частные компании, которые я знаю гораздо меньше, как правило продают публичным компаниям, так что им приходится иметь дело с последствиями этих махинаций, передающихся через решения о покупках, закупках и инвестициях, что создает непрекращающийся поток кризисов для поставщиков. Задача лин директора в частной компании, как превратить бесконечный поток бессмысленных решений, поступающих от крупных клиентов, в моменты обучения и продолжать поддерживать лин работу.

 

Лучшее из обеих

В целом, основной уклон, который я наблюдаю в публичных компаниях, (в большинстве своем, но не всегда), является уклон в сторону большего контроля процесса со стороны менеджеров на то, чтобы департаменты реагировали на краткосрочный прессинг, в то же время, не так много интереса уделяется улучшению продукции или развитию. Лин используется для повышения стоимости компании посредством:

  • выдавливания большей производительности из существующих процессов за счет большего менеджерского контроля, в терминах денег, за счет сокращения запасов и расходов путем устранения очевидных потерь
  • наличия видимой, внушительной системы визуального управления, от стены до стены, которая поражает инвесторов и, как правило, может увеличить стоимость перепродажи до 20% (я был свидетелем).

Преимущество публичных компаний  - большая  сила давления (букв. – бить по шляпке гвоздя), чтобы добиться сделанного, как только принято решение и топ-менеджмент настроился на него. Недостатком является  - узкий фокус на спотовые результаты в противоположность выходу. Продукты часто рассматриваются как материалы; бюджеты R&D (исследований и развития) зачастую сокращаются, изменения в продукции выполняются независимо от возможностей, и очень, очень трудно убедить реинвестировать сэкономленные денежные средства в обучение людей и найм специалистов. Их вид лин в основном -  разработать стандарты и заставить людей следовать этим стандартам.

Частные компании, с другой стороны, как правило, ведомые генеральным директором, который легко видит потенциал лин, укрепляют отношения с клиентами путем улучшения дизайна продукции через техническое совершенствование процессов. Лин здесь  больше о кайдзен и постоянном изучении и экспериментировании с новыми способами, удерживая внимание на продукции. На ниспадающей стороне они испытывают недостаток в мачо-культуре, "сделать это либо то", публичных компаний, и много энергии тратится впустую из-за отсутствия строгого следования в использовании лин инструментов, и слишком многого экспериментирования, без повторных циклов, что соответственно не приводит фактически к новому знанию.

Я предполагаю, что идеалом было бы соединение пассионарности генерального директора (CEO) частной компании с исполнительской дисциплиной операционного менеджера (COO) публичной компании, но до сих пор все, что я видел, это что-то среднее. Я проранжировал статистику программ, которые знаю из первых рук, с продолжительностью жизни  более трех лет по двум осям: "пассионарность к продукции" (Product Passion) и "исполнительская дисциплина" (Execution Discipline), и вот, что получилось:

 

 

Типично, публичные компании находятся в правом нижнем квадранте, а частные компании - в верхней левой стороне. Настоящим сюрпризом для меня на этом графике было обнаружить, что госпитали -  наиболее сбалансированы и находятся посередине.

Я не знаю, как ответить на ваш вопрос прямо, так как не отслеживал стоимость акций этих компаний, которые знаю из первых рук, но, думая об этом, могу лично отметить некоторые системные смещения. Лин действительно помогает в обоих случаях, поддерживая лидеров в том, что они пытаются делать, в том, как они определяют успех, но весьма по-разным направлениям. Я не знаю, насколько можно распространить на все мой личный опыт, но это отличная возможность, с которой можно начать разговор - любопытно услышать у кого что есть по этой теме?