Не могу не поделиться переводом замечательной заметки Михаэля Болле в которой он безжалостно клеймит традиционные подходы к тому, что принято называть "внедрение бережливого производства". Бюрократия - вот истинный финал, который ожидает лин, если это, прежде всего, не приведет к пересмотру технологий управления. Всомните судьбу СМК! Разве не превратилась эта замечательная дисциплина, основанная на процессном подходе, управлении на основе фактов, лидерстве руководителя, вовлечении персонала и т.п. в бумажную гору? Разве успешное проведение аудитов не стало самоцелью? Кто гарантирует, что с бережливым производством не повторится та же история? Все в ваших руках!
Уважаемый гемба-коуч,
Существует ли вероятность того, что все эти инструменты бережливого производства приведут к еще большей бюрократии на рабочих местах?
О, конечно! В большинстве бережливых компаний, инструменты (реализованные с наилучшими намерениями) стали бюрократическими. Попробуйте метод, описанный далее, в вашем офисе, на фабрике, больнице и т.д., чтобы запустить миссию по поиску-уничтожению инструментов, которые стали простыми регламентами.
Недавно в гемба одного моего клиента мы, вместе с исполнительным директором попробовали два маркера: красный и зеленый. Игра заключалась в том, чтобы оценить все лин-усилия в ходе обхода цехов и решить, являются ли они улучшениями, заслуживающими зеленого или формальностью красного цвета (изменения без каких-либо существенных изменений). Во-первых мы должны были придумать операциональное определение - что считать улучшением. После некоторых размышлений мы остановились на трех критериях:
- Это добавляло ценность для клиента, в лучшем случае выраженную в деньгах, в худшем просто "так лучше";
- Это было реализовано самими командами.
- Это сокращало общие затраты компании.
Это весьма отрезвляющее упражнение позволит вам ответить на ваш вопрос, так как оно показало нам огромное количество путей, которые ведут инструменты бережливого производства к бюрократизации: самостоятельно, безкаких либо реальных улучшений кроме "чем больше изменений тем больше это тоже самое".
Бюрократическая западня в гемба
Давайте рассмотрим основные инструменты бережливого производства для того, чтобы идентифицировать проблемы приводящие к их бюрократизации:
Канбан. Канбан материализует информационный поток для того, чтобы визуализировать отклонения от потока единичных изделий (на самом деле позволяющем производить продукцию единично (в отличие от производства партиями, прим пер. - ДС)). Канбан это инструмент поддержки Кайдзен, если Вы регулярно выводите канбан-карты из оборота для (1) увеличения частоты их оборота и (2) для снижения размера партий. Первая вещь, которую Тойота объясняла своим поставщикам - оборот в день (хотя мы ничего не понимали про их объяснения с кружочками, квадратиками, треугольниками). С другой стороны, многие используют Канбан для замены или дополнения MRP с огромным количеством карт. Это бюрократия. Когда участки заполнены незавершенной работой, когда каждая партия сопровождается кучей карт, канбан может работать вечно, прекрасно скрывая проблемы 4M (manpower - рабочая сила, machine - оборудование, matherials - сырье, материалы, полуфабрикаты, method - технологии), вместо того, чтобы раскрывать их - так канбан становится бюрократией.
5S. 5S действительно является методом, позволяющим обучить людей брать на себя ответственность за организацию своей собственной рабочей среды, с тем чтобы они могли усовершенствовать свою стандартизированную работу, размещая вещи в самом удобном месте. Вместо этого, в большинстве компаний, которые я посещаю, 5S стала бюрократической программой, предназначенной для того чтобы просто сделать рабочее аккуратным, без учета всех возможных потерь, с упором на "дисциплине".
PDCA. Многие лин-инструменты раскрывают - каким образом люди думают о решении проблем проблемах и, как научить их (1) лучше формулировть проблемы, (2) анализировать причины как разрыв текущей деятельности и стандартов - для этого требуется лучшее понимание стандартов, (3) лучше искать корневые причины, задавая "почему", (4) и, в результате, обучать их, что из контрмер работает, а что нет. Но, для того чтобы это имело какой-то смысл, проблемы должны восприниматься как имеющие отношение к удовлетворенности клиента соответствующим продуктом. С другой стороны, бюрократический стиль мышления мастерски приспосабливает PDCA в средство для решения бюрократических проблем. В гемба необходимо постоянно проверять, что PDCA направлен на проблемы связанные с созданием ценности, а не на проблемы бюрократии.
Андон. Существует не так уж много работающих андонов, чтобы найти иллюстрацию того, как бюрократия может превратить их в бюрократический инструмент, но многие компании используют информационные системы для фиксации и обработки технологических проблем в огромных базах данных. В этом случае управление проблемой становится более важным делом, чем ее решение. В этом случае мы можем легко представить чем может стать андон.
Pokayoke (защита от дурака). Я уже потерял счет количеству случаев, когда я наблюдал, как операторы отключают различные инженерные решения только для того, чтобы иметь возможность делать детали. Pokayoke не должна мешать вам в вашей работе, но должна помогать в предотвращении ошибок и выявлении несоответствующего качества. Бюрократический способ использования pokayoke заключается в перегрузке системы всеми возможными устройствами обеспечения безопасности и отказоустойчивости, которые делают работу еще более неопределенной, и, в конечном итоге, небезопасной.
Кайдзен. Кайдзен является истинной целью бережливого производства (лин-инструментов). Кайдзен, практикуется ли он в форме кружков качества или в форме индивидуальных предложений, должен способствовать ускорению потока идей, способствующих созданию большей ценности за счет меньшего создания потерь. Настоящий кайдзен заключается в поиске следующих способов выполнения работы: (1) снижается цена для потребителей (или появляется больше возможностей без чрезмерного роста затрат), и (2) общие затраты компании снижаются, пусть даже на несколько центов. Кайдзен, который просто для выполнения той или иной работы лучше просто потому, что мы можем, редко приводит к улучшениям. Например, кайдзен для улучшения потока обработки отчетов о решении проблем в системе менеджмента качества это не кайдзен - это просто бюрократия для поддержания занятости и владения идеей улучшений.
Хосин-канри. Не дайте мне начать разговор о том, как "визуальное разворачивание политики" может быть использовано для сокрытия того факта, что ни одна цель не достигается, базовые показатели забыты за издержками тактических игр и владельцы процессов (необходимые для того, чтобы остановить любую работу) ставятся выше тех, кто доставляет продукцию.
Три корневых причины попадания в ловушку
Цель любой бюрократии заключается в удержании себя в соответствии с существующим порядком вещей - и это не всегда плохо. Мне, как и любому другому парню, нравится стабильное жизненное окружение - до тех пор, пока все вещи делаются. Бюрократия же готова к любым играм, включая и бережливое производство, до тех пор, пока реально ничего не происходит.
Как только мы с вами, лин-парни, начинаем полагать, что создаем бюрократию, мы должны с этим бороться. К сожалению, очень легко, что обычно и происходит, совершить три достаточно общих ошибки.
1. Потеря связи с потребителями и продуктом. Представьте себе воображаемую линию, которая связывает вас с, через ваш продукт, с потребителем или с людьми, которые делают продукт, или напротив, которая ведет к людям, которые управляют теми, кто делает работу, а затем с теми, кто обучает людей, которые управляют теми, кто делает работу, а затем с теми, кто разрабатывает обучающие программы, для тех, кто обучает управленцев, которые управляют теми, кто выполняет работу для потребителей, и т.д. - вы получите картинку. Ой, подождите. Разве это не то, что вы делаете читая этот пост?
2. Непонимание "визуализации". Термин "визуализация" сам вводит в заблуждение. Это на самом деле означает "материализацию" - представление информации на физическом уровне таким образом, что любой может интуитивно отличить нормальное от ненормального. В реальности "визуальный" маршрут обычно заканчивается большим количеством слайдов PowerPoint, размещенх на стендах в цехе... чтобы скрыть реальность в этом цехе. Таким же образом, превращая проблемы в систему "билетов", чтобы решить, подобно ИТ-канбану, это лучший способ потерять цель создания этого инструмента решения проблем - увидеть, как люди думают, а не обрабатывают справочники с наименованием проблем.
3. Аудит "системы". Это когда мы используем разные вещи типа уровней зрелости, оценок системы соответствия, разворачивание дорожной карты и многие другие инструменты бюрократии для того, чтобы убедится, что коробка подписана, при этом никто точно не знает, что в этой коробке. Я совершенно четко верю в необходимость измерения показателей - показателей, характеризующих продукцию и технический уровень процесса, но бросьте вы - измерять показатели системы, которая должна помогать людям более творчески подходить к решению проблем позволяющих улучшить показатели? Позвольте мне измерить, насколько творческими вы были сегодня?
Так что да, совершенно верно, бережливое производство может создать свою собственную бюрократию - любая человеческая деятельность может. Я очень хорошо помню лин-команду одного крупного американского производителя автокомпонентов, кружившей вокруг измерения точных размеров досок производственного анализа и не особенно переживавших относительно пустоты в графе "комментарии" (я не шучу, ребята, вы наверняка узнали себя!).
Не существует никакого способа избежать бюрократизации любой системы. Мы боремся с этим. Мы ежедневно напоминаем себе, что бережливое производство это о том как "делать качественную продукцию, выращивая качественных людей", то есть изготовление одного изделия за один раз, развитие одного человека за один раз, раз за разом. И ничего больше.
Что ж, держите в руках зеленый и красный маркер. Когда вы наблюдаете какую-либо лин-активность, посмотрите, можети ли вы пометить ее зеленым (имеет ценность для потребителя и представляет локальную инициативу людей, а также ведет к сокращению общих затрат) или красным (активность корректируе какую то часть процедуры или процесса администрирования, в надежде, что это "изменит ситуацию к лучшему", но добавляя организации дополнительно бремя потерь). Теперь прекратите делать красную деятельность! Как мудро сказал однажды Питер Друкер "ничто не является более бесполезным как делать с большей эффективностью то, что вообще не должно быть сделано".