В своей заметке вице-президент и деректор Wiremold Company - Орест Фиюм (Orest (Orry) Fiume) рассуждает о применимости базовых принципов бережливого производства в любой среде, вне зависимости от ее технологической основы и масштабов. Перевод этой заметки приведен ниже.

Сколько раз мы слышали, как кто-то говорил что-то вроде "Я понимаю, что бережливое производство хорошо для вас, но вы должны понять, что мы другие"?

И они правы. Они другие. Если бы все были одинаковыми, то кто-то уже опубликовал бы "Книгу рецептов бережливого производства". У меня есть рецепт соуса для макарон, переданному через поколения в моей семье. Я знаю, что если я буду следовать рецепту, у меня всегда будет шикарный соус для макаронных изделий. Но, именно потому что все разные, книги рецептов не существует.

Тем не менее, эти различия не повод отказаться от бережливого производства (lean production). Вопреки тому, что многие "бережливые консультанты" проповедуют сегодня, бережливое производство не является оперативной тактикой. Lean - это стратегия. Это клиент-ориентированная стратегия, которая использует время как оружие, чтобы сделать "разные вещи" (такие как поставка, качество, новые продукты и т.д.) быстрее и лучше, чем у конкурентов. При реализации этой стратегии, вы быстро поймете, что принципы являются универсальными, но их применение является локальным... потому что мы все разные, и нужно адаптировать эти принципы к нашей нынешней ситуации.

Основной задачей является обучение, как адаптировать основные подходы бережливого производства к вашей конкретной ситуации. Для этого полезно следовать четырем основным принципам, которые поддерживают ориентрованную на время составляющую lean-стратегии: поток, вытягивание, время такта и стандартизированая работа.

Поток. Если вы посмотрите на наши процессы, то вы обнаружите, что до 90 процентов затраченного времени (от первого шага до последнего) в результате потребляется либо в ходе ожидания обработки, либо в процессе перемещения от одного места к другому для того, чтобы... ожидать обработки. Вы хотите физически изменить свои процессы таким образом, чтобы работа двигалась от одной операции к другой в непрерывном потоке, в идеале без перерыва. Компания, предоставляющая финансовые услуги, сократила количество времени для утверждения новых агентов на 46 процентов за счет уменьшения количества перемещений и ожидания в процессе переплета. Это улучшение позволило получить $3,1 млн новых доходов в первые годы. В своей книге "Бережливый стоматолог" (Follow the Learner: The Lean Dentist), д-р Сами Бахри говорит о "потоке единичных пациентов" и утверждает, что "Реальное улучшение на bahri Dental Group произошло только тогда, когда мы начали направлять наши усилия к достижению именно этой цели".

Вытягивание. Производство по прогнозу - это "выталкивание" производства. Производство по фактическому спросу клиентов является "вытягивающим" производством. Одним из инструментов для облегчения "вытягивания" является система канбан-карт. В своей книге "Бережливое производство вокруг" (The Lean Turnaround), Арт Бирн рассказывает, как больница Сент-Френсис, в Хартфорде, штат Коннектикут, внедрила систему канбан-вытягивания в своей прачечной, а также улучшила доставку по времени постельного белья в палаты, что позволило устранить избыточные запасы белья в объеме $600,000.

Время такта. Это скорость, с которой клиенты требуют наши продукты или услуги. Это скорость, с которой мы должны выпустить одну единицу. Если есть 450 рабочих минут в будний день и клиенты покупают, в среднем, 450 единиц в день, мы должны выпустить одну единицу каждую минуту. Lean-автор Майкл Балле обсуждает использование времени такта в своей книге: "Полный смысл понятия времени такта появляется, когда кто-то пытается доставить целый ряд различных продуктов используя одни и те-же производственные ресурсы. Например, как писатель, я пишу книги, статьи, эту колонку, сообщения в блогах, и твиты. Так как я один делаю запись, мне нужно иметь некоторое представление о том, когда что делать. Время такта помогает мне видеть себя через работу. Книгу каждые два-три года, статья каждые три месяца, колонки каждую неделю, запись в блоге каждые несколько дней и так далее". Конечно, подобный способ использования времени такта не является единственным, как нет и необходимости выпускать одну единицу каждую минуту, как упоминалось выше, но является хорошим примером адаптации универсального принципа к индивидуальным условиям предприятия.

Стандартизированная работа. Если вы делаете что-то по-разному каждый раз, когда вы это делаете, как можно определить, что действительно добавляет ценность работе, а что нет? Только следование стандартизированной работе позволяет создать условия для непрерывного совершенствования. Я не могу думать о чем либо, что не выполняется в контексте какого-либо процесса. И это относится в равной мере к нашей деловой (производство или оказание услуг) или личной жизни. Только путем создания стандартизации в рамках тех процессов, в которых вы начали идентифицировать потери (виды деятельности, которые не добавляют ценности) можно изменить процесс к лучшему.

Я видел значительное улучшение производительности и времени выполнения, когда эти принципы были применены в различных средах: в серийном производстве, в работе магазина, в группе андеррайтинга страховой компании, в больнице, в ипотечных подразделенях банков, супермаркетах, офисах стоматологов, сельском хозяйстве, на сборке самолетов, на складах, в ресторанах, строительстве, при оказании финансовых услуг и в банк пищевых продуктов (см видео здесь).

Являются ли все эти предприятия разными? Да. Тем не менее, они смогли видеть сквозь эти различия, для того, чтобы думать о том, как универсальные принципы могут быть применены к тому, что они делают, а затем использовать свое мышление на практике, проводя эксперименты, чтобы узнать, что работает для них. Два известных примера в здравоохранении, которые настолько далеки от производства, насколько это возможно. Когда Virginia Mason Health Systems стремилась узнать о бережливом производстве, ее генеральный директор, доктор Гари Каплан, привез всю свою команду менеджеров из Сиэтла в Wiremold в штате Коннектикут, чтобы увидеть, что мы делаем. Кроме того, д-р Джон Туссен, генеральный директор Thedacare в штате Висконсин, посетил Ariens Company, производителя газонокосилок и снегоочистителей, чтобы увидеть, что они делают. Они не пришли к Wiremold и Ariens, чтобы узнать, как построить электрический продукт, газонокосилку или роторный снегоочиститель. Они были там, чтобы понять как работают основные принципы и обсудить, как эти принципы применять к медицинскому обслуживанию.

Если вы пытаетесь понять, как приступить к работе, попробуйте думать так:

  1. Выберите процесс и стандартизируйте его. До тех пор пока вы не сделаете это, вы не знаете, что на самом деле происходит.
  2. Поймите, спрос на деятельность этого процесса, его время такта. Вы должны понимать, что при изменении процесса вы можете изменить его таким образом, чтобы удовлетворить спрос.
  3. Создайте поток в рамках процесса путем идентификации перемещений и времени ожидания. Затем будем делать физические изменения, необходимые для их устранения.
  4. Установить связь между процессом и клиентом таким образом, чтобы люди в процессе могли видеть, что клиент хочет и когда он хочет. Базовая система канбан может удовлетворить эту потребность. (Примечание: базовая не означает "простая").

Итак, если вы все еще говорите "да, но мы разные", то это всего лишь повод, чтобы избежать тяжелой работы по реализации бережливого производства... прекратите это! Вы тратите время.