Проблема в том, как построить правильный менеджмент. Э.Деминг

Сейчас бережливое производство не является новинкой для отечественного бизнеса. О нем говорят государственные деятели, проходящие профильные мероприятия освещаются в СМИ. Однако не все так безоблачно при внедрении казалось бы простых, понятных и нужных методов работы и на этом портале не раз поднимается тема препятствий при внедрении бережливого производства. Справедливости ради стоит отметить, что с подобными препятствиями сталкивается любой новый инструмент. Например, организационное развитие часто осознаётся как написание должностных инструкций и положений о подразделениях, обновление организационных схем, внедрение ИТ-систем, а часто вообще никак не осознается.

Довольно редко в наших компаниях встречаются колл-центры, хотя эта технология присутствует на рынке дольше бережливого производства. Уже некоторые лидеры экономики (как Михаил Слободин) трубят, что сейчас не кризис, а системная трансформация реальности в целом, а многие компании принимают стратегию «залечь на дно и переждать». Складывается впечатление — чтобы не произошло вовне, большинство организаций так и останется в своём закостеневшем состоянии, так ничего не сделав для улучшения своего положения или не найдя в себя сил довести начинания до успешного завершения. В этой статье я попытаюсь ответить на вопрос — почему так происходит? Условно все причины краха изменений, в том числе и внедрения бережливого производства, можно условно разделить на три группы:

1. Невостребованность изменений;

2. Препятствия и ошибки, допускаемые после начала преобразований;

3. Сопротивление персонала изменениям.

Эта статья посвящена первой группе причин, имеющих своим следствием невостребованность изменений. Надеюсь, что все читатели согласятся с тем, что невостребованность изменений в первую очередь проявляется со стороны топ-менеджеров. Каков поп — таков и приход. Итак, первый вопрос — почему изменения часто не нужны самому менеджменту? Вопрос, ставший во многом уже риторическим, и, самое главное, с такой постановкой вопроса невозможно ни к чему прийти! Что значит «не нужно»? Спокойно работать в понятной системе координат не нужно? Иметь репутацию сильного профессионала не нужно? Деньги зарабатывать никому не нужно? Конечно, очень даже нужно. Мы проводим на работе как минимум треть жизни, и никому не хочется бессмысленно растрачивать своё время. Вопрос, вынесенный в заголовок статьи — сложный вопрос, т.к. менеджмент сам по себе подразумевает управления изменениями, что, опять повторюсь, далеко не всегда реализуется в жизни. Углубившись в этот вопрос, я пришёл к выводу, что менеджерам мешают несколько факторов. Эти факторы, часто изначально присутствующие во многих компаниях, следующие:

  1. Невежество.
  2. Статусная рента.
  3. Деловая коррупция.
  4. Неадекватные руководители.
  5. Временщики на руководящих постах.

Рассмотрим все эти явления подробней.

 

Невежество

 

Первый фактор невостребованности перемен — невежество. Никто не делает того, чего не знает или не до конца понимает. Действовать мы можем только исходя из тех категорий мышления, которые у нас сформировались ранее. Если однажды кем-либо были заучены простые «истины» — «никогда не перечь начальству», «не высовывайся», «не давай спуску подчинённым», то в дальнейшем он и будет поступать в соответствии с этими установками, хотя, конечно, это не значит, что носитель сей «компетенции» обладает нужными знаниями, ведь эти «знания» весьма сомнительны. И менеджмент не имеет ничего общего с таким поверхностным подходом. Менеджмент — это серьёзная дисциплина, требующая актуальных знаний, личного опыта и размышления, причем знания помогают систематизировать и обобщать опыт, а опыт необходим, чтобы знания ложились на подготовленную почву, не воспринимались как абстрактная теория. Одно тесно связано с другим, нельзя отдавать предпочтение одному за счет другого. Единственная ставка на опыт неоправданна. Опыт человека, по сути своей, всегда субъективен и часто человека ограничивает, а не помогает. Что значит десятилетний опыт? Это может быть действительно разнообразный и осмысленный десятилетний опыт, а может быть опыт одного года работы, повторенный десять раз. Внешние обстоятельства могут в один момент так измениться, что весь опыт станет ненужным, а новые знания станут остро необходимы. Как хорошо сказал предприниматель Сергей Недорослев в газете "Коммерсантъ"1:

«Сейчас нам не нужен не только опыт наших дедов, но даже наш собственный, если он был получен несколько лет назад. Я и 20-летний человек — мы находимся в равных позициях. Правильность наших решений в бизнесе зависит не от наших прошлых знаний и ностальгического опыта, а от того, что мы узнали за последний год и прочитали утром. Все остальное уже никому не интересно и неприменимо.»

Может показаться банальной мысль о важности знаний и их вклада в конкурентоспособность компании, но довольно часто причина и некачественного менеджмента, и невостребованности изменений находится именно в отсутствии необходимых знаний. Руководители просто не знают, что работать и руководить можно по-другому. Какого либо желания расширить свои знания тоже не особо наблюдается. Для этого есть свои основания. Перечислю некоторые из них:

• Косность — зачем чему-то учиться, когда и так «всё хорошо»?

• Гордость (или даже гордыня) — «мы давно ученые», «умного человека учить — только портить», «кто вы такие, чтобы нас учить!» и т.д.

• Успокоенность на достигнутом. Если есть уже два диплома о высшем образовании, в дополнение к ним диплом МВА, то можно прекратить интересоваться новым, потерять мотивацию к дальнейшему обучению.

• Боязнь выделиться — «я как все» и «делаю всё, как всегда все делают».

• Неготовность к новым видам знаний, которые могут привести к выходу из «зоны комфорта»; может характеризоваться фразой: «Это у нас работать не будет!» на все предложения.

• Потеря способности обучаться.

• Отсутствие в корпоративной культуре установок на повышение образовательного уровня сотрудников.

• Отсутствие свободного времени для обучения, часто по причине плохо организованных работ ведущим к переработкам.

Важность преодоления невежества можно проиллюстрировать масштабом затрат на обучение в США. В США ежегодно на обучение служащих, в том числе управляющего персона, американские компании выделяют более 60 млрд. долларов. Только в 1996 году в США было издано более 1700 книг, посвященной вопросам бизнеса и, количество печатной продукции по данной тематике продолжает расти. В том же году на поиск и подбор консультантов по вопросам управления было потрачено 43 млрд. долларов. Ежегодно 80 тысяч дипломированных специалистов заканчивают сотни американских бизнес-школ2. Все эти цифры говорят об одном — в США развернута целая индустрия знаний. (Насколько она эффективна — другой вопрос.) Более того, в настоящее время ряд компаний осознаёт, как важны для них знания людей и целых групп людей. В ряде фирм появляется новая позиция Chief Knowledge Officer — директор подразделения, координирующий деятельность по управлению знаниями. Проводятся исследования, как сделать так, чтобы система доставки знаний пересекалась с системой принятия решений. Тенденции таковы, что сами знания становятся объектом управления и заботы менеджеров. Тема знаний в менеджменте поистине безгранична. Эту часть статьи я начал с эпиграфа, взятого у Эдварда Деминга. В заключении позволю себе привести ещё одну его цитату из книги «Выход из кризиса»:

«Теперь никто не может сказать, что в менеджменте нет ничего, чему бы стоило учиться.»

 

Статусная рента

 

Определение ренты возникло еще на заре капитализма. О природе такого явления, как рента, спорили Адам Смит и Давид Рикардо. Только тогда речь шла о земельной ренте, получаемой помещиками. Рента — разница в доходе, получаемая за счёт эксклюзивного доступа к какому-либо ресурсу; т.е. доход был бы меньше без доступа к этому ресурсу или его бы не было вообще. Таким ресурсом может быть самый плодородный участок земли, права на владение чем-либо, привилегии, даже талант может рассматриваться как рентный ресурс. В наше время термин «рента» получает новое осмысление. В середине 1990-х появилась «административная рента», которую позднее отметил даже В.В. Путин. Имеются в виду взятки и подношения, получаемые чиновниками за исполнение своих обязанностей.

«У нас такой уровень общей культуры: как только человек получает какое-то удостоверение, палку какую-то в руки, то сразу начинает ей размахивать и пытаться заработать на этом деньги. Это характерно для любой сферы, где есть властные полномочия и возможность получить эту сумасшедшую административную ренту.»

Рентный ресурс в данном случае — государственная должность. Ее стремятся получить (или даже купить), чтобы брать взятки, не рассматривая взяточничество как нечто зазорное.

Я считаю, что в бизнесе тоже существует статусная рента. Почему? Основная задача любой компании есть создание добавленной стоимости. Добавленная стоимость в самом упрощенном виде создаётся по формуле: «Деньги – товар – деньги-штрих». (Д-Т-Д’) Чтобы получить этот Д’, больший, чем Д на входе, компании необходимо создать так называемую потребительскую ценность, т.е. создать привлекательные условия для покупателя, при которых он своими деньгами проголосует за данный товар или услугу. При таком раскладе получается, что вся деятельность компании, все бизнес-процессы, вся управленческая деятельность должны быть сфокусированы на потребителе и наиболее эффективном создании потребительской ценности. Делать товар или предоставлять услугу быстрее, дешевле, качественнее, эффективнее. Правильное руководство приводит к получению прибыли предприятием. Управленец, реализуя свои управленческие функции, вознаграждается либо частью прибыли, либо заработной платой, либо по более сложной стимулирующей схеме. В малых и средних компаниях так в основном и бывает. Однако с ростом масштаба компании происходит и качественная трансформация организации. Разрастается бюрократический аппарат с увеличением иерархических уровней и появлением новых должностей. Вместе с этим происходит отрыв от клиента, потеря первоначальных целей организации, появляются политические группы. Для сотрудника компании теперь надо быть в «нужной обойме» и придерживаться политической конъюнктуры, чтобы получить и удержать должность, которая теперь определяет статус. Значение качественного управления падает, созданию ценности уделяется всё меньше внимания. Должность становится рентным ресурсом в управленческой иерархии компании, а статусная рента выражается в:

• завышенных зарплатах;

• неоправданных бонусах;

• привилегиях;

• «золотых парашютах».

Когда статус и, соответственно, статусную ренту, получает не один руководитель, то смысл функционирования организации будет всё меньше соответствовать экономическому смыслу. Организация начинает в большей степени существовать ради своего руководства вместо клиентов, остальных сотрудников, инвесторов.

В этой связи интересны результаты одного из опросов компании Headhunter. Опрос был проведен 4-11 августа 2011 года среди 261 компаний, пользующихся их сервисом:

«В 79% компаний руководители пользуются большими привилегиями, чем подчиненные. Только в 21% компаний руководители имеют одинаковые с подчиненными привилегии и льготы. При этом, чем меньше численность компании, тем им больше присуще равноправие между руководством и рядовыми сотрудниками. Больше всего различия проявляются в оплате мобильной связи, питания, бензина, оплате неограниченного Интернет-трафика и наличии шофера, меньше — в отдельной столовой для руководителей. Причем, 69% опрошенных уверены, что у руководителей, в отличие от подчиненных, должны присутствовать особые привилегии. 17% уверены в обратном – не стоит делить сотрудников на группы и давать преимущества одним, лишая при этом других. Объяснения большинства выглядят так (в порядке убывания): у руководства больше ответственности, привилегии для руководства — это аксиома(?!), руководство больше всех работает.»

По ряду льгот вопросов не возникает. Менеджеры должны много общаться, это важная часть их работы, т.е. оплата сотовой связи и Интернет-трафика полностью оправданы выполняемыми функциями. Однако «особые привилегии» могут «расслабить» руководителя, создать для него «комфортную зону», покинуть которую многим людям трудно. Всё хорошо в меру. Вывод прост — привилегии различного рода имеют право на существование, но если для них нет обоснования, то они могут стать одним из главных препятствий на пути преобразований. Зачем что-то менять, когда у отдельных, привилегированных сотрудников уже всё хорошо?

Пожалуй, самый яркий пример статусной ренты – "золотой парашют"! Его не называют ни зарплатой, ни окладом, ни даже бонусом. Это привилегия избранных, – его никогда не предложат ни среднему менеджменту, ни тем более инженеру или служащему. Попробуйте объяснить, чем является "золотой парашют" с экономической точки зрения? Это не вознаграждение за труд, это не вознаграждение за предпринимательский риск, – это компенсация за то, что топ-менеджер оставляет должность и расстается со своим статусом. Причем, менеджер может завалить всю свою работу, быть уволенным за это и все равно получить "золотой парашют"! А теперь представьте себе, что в такой компании появляются идеи об организационном развитии, клиентоориентированности, повышении эффективности работы. А вся власть (или большая ее часть) в руках менеджеров-рантье. И зачем им такие идеи? У них власть и все полномочия. И до тех пор, пока они мотивированы на получение статусной ренты в существующей системе ничего не изменится.

Попав в систему, где в первую очередь оценивается должностной статус, или только он и оценивается, человек будет добиваться статуса всеми возможными способами, в том числе не самыми благовидными. Получив статус, обеспечивающий ему благосостояние, он будет стараться опять же всеми способами этот статус сохранить. И держаться будет за кресло до последнего, через интриги, подсидки, подставы, "борьбу бульдогов под ковром". "Политика" подчиняет себе любую экономическую целесообразность. Как следствие возникают такие распространенные явления среди менеджеров, как неумение четко формулировать цели, нежелание слушать другие точки зрения и вникать в проблемы. Зачем рантье вникать в проблемы? Когда случалось, что помещик, сдававший в аренду землю крестьянину, интересовался его проблемами? Урожай – не урожай, а свои деньги помещик получит. То же самое и здесь. К тому же для того, чтобы вникнуть в проблему, компетенции может не хватить, а мотивации обучаться нет. Также не в личных интересах брать на себя ответственность, любая ответственность с себя начинает всячески спихиваться. Начинает действовать первая теорема Деминга: "Всем наплевать на прибыль! Поймите меня правильно — я за то, чтобы проводимые изменения улучшали качество жизни руководителей компании, чтобы сами топ-менеджеры становились бенефициарами проводимых преобразований. Одной из целью внутрифирменных изменений, в том числе, должно быть повышение качество жизни менеджеров, их профессиональный рост, повышение уважения к управленческому труду, освобождение руководителей от «текучки», высвобождения времени для учебы, размышлений и просто досуга.


Деловая коррупция

 

Деловая (или коммерческая) коррупция – это злоупотребление вверенной властью для получения личной выгоды: взятки, откаты, корпоративное мошенничество, манипуляции с бухгалтерией, продажа секретов фирмы на сторону. Даже создание картелей для достижения монопольного положения на рынке считается коррупцией. Риски возникновения коррупции связаны и усиливаются следующими факторами.

  1. Мотивационный (моральный) фактор. Зависит от человека. Коррупции благоприятствуют двойные моральные стандарты сотрудников и руководителей, беспринципность, алчность, стремление извлечь прибыль в любых обстоятельствах.
  2. Организационный фактор. Компании могут целенаправленно выстраивать свою деятельность на существующих прорехах в законодательстве, уходе от налогов, обмане потребителей и т.д. Многие корпоративные стратегии и структуры в такой компании разрабатываются так, чтобы обходить внешний и внутренний контроль и покрывать коррупцию в бизнесе.

Часто приходится слышать мнение, что коррупция усиливает конкурентноспособность компании. Это совсем не так. Конкурентноспособность усиливают превосходящие конкурентов характеристики товара или услуги, а коррупцию можно рассматривать как показатель внутренней неэффективности фирмы. О какой эффективности бизнеса может идти речь, когда за откат выбирается подрядчик, поставщик или провайдер услуг, нанимается неквалифицированный персонал, искажается финансовое состояние компании и т.д.? Погрязший в коррупции руководитель никогда не заикнется об изменениях, а при их инициации будет всячески им сопротивляться. Понятно, что до тех пор, пока в героях будут ходить топ-менеджеры и продавцы, коррумпирующие клиентов, – никаких успешных преобразований быть не может. В свою очередь система, созданная потворствовать коррупции (организационный фактор), прививает культуру и практику лживости и морального разложения, что приводит к еще более тяжелому положению. Откаты потребителям искажают обратную связь с рынком. При совершении сделки уже не подтверждается потребительская ценность для клиента и работоспособность способов предоставления данной потребительской ценности для производителя. При совершении сделки с откатами главным становиться получить «навар» для двух или трех сотрудников этих фирм. Погрязшая в коррупции компания лишается самой возможности существовать в долгосрочной перспективе.

 

Неадекватные руководители

 

Выше мы рассмотрели причины, которые хотя и негативно сказываются на работе компании, но, по крайней мере, могут быть объяснены какими-то рациональными мотивами. Понятны причины невежества; многим хочется занять «тёплое местечко», поменьше делать, побольше получать — получаем статусную ренту; некоторые видят путь для наибольшего обогащения через взятки и окаты — получаем коррупционные схемы. Т.е. менеджмент, в целом выстраиваемый на рациональной основе, сталкивается с некоторыми негативными факторами, которые так же во многом рациональны. . Однако, наверное, в опыте каждого из вас есть примеры совсем нерационального поведения руководителей, примеры абсурда, в которых нет вообще никакой выгоды, никакого смысла. Искать здесь причины надо уже в психологической плоскости, каждый раз разбираясь, что твориться в головах и душах управленцев.

Скажу сразу, я не специалист по психологии и несколько далёк от этой проблематики. Я не расскажу во всех подробностях про психопатов, социопатов, нарциссов и истериков, не опишу со знанием дела девиантное поведение, но не сказать пару слов о руководителях с личностными нарушениями на руководящих постах нельзя. Часто бывает так, что менеджер назначается на свою должность без каких либо ограничений, без сформулированных критериев, что можно, а что нельзя. Такой ситуацией, без сомнения, пользуются неадекватные личности, которым важна власть над другими людьми ради самой власти и удовлетворение своих глубоких комплексов через получение статусных атрибутов. О пользе дела или о каком-то экономическом смысле речь в данном случае не идет. Агрессивность, грубость, пренебрежение людьми, гипертрофированное чувство собственной значимости, неприятие критики себя и своих действий и нежелание ни в чём никого слушать — вот неполный перечень качеств, характеризующих такого с позволения сказать «управленца». Однако на самом деле никакими особыми деловыми качествами и управленческими навыками такой персонаж не обладает. «Сделай то, не знаю что», «здесь решаю я», «вас тут никто не держит»— типичные подходы в его работе. Как правило, они очень неуверенные в себе люди, т.к. ничего кроме статуса, дорогого костюма, часов, машины у них нет, и внешние вещи закрывают их пустоту. Исследования показали, что руководители, которые чувствуют свою некомпетентность, буквально "набрасываются" на других, чтобы успокоить чувство собственной неполноценности. Также доказано, что подхалимство снижает агрессивность неуверенного в себе босса. В ходе проводимых экспериментов организаторы льстили добровольцам, превознося их руководящие навыки, в результате чего агрессивность почти исчезала. Это также объясняет факт, почему руководители различного уровня окружают себя подхалимами. Некомпетентный, ущербный руководитель окружает себя людьми, которые еще более некомпетентны и ущербны. Когда такой руководитель покидает свой пост, то его место занимает один из его подчиненных, который окружает себя еще более некомпетентными подхалимами. И так до тех пор, пока компания не развалится. Весьма опасно людей с личностными нарушениями принимать и выдвигать на руководящую работу. Это риск не только для подчинённых получить нервные расстройства от такого «управления», это риск для всей компании.

Потеря всех внешних атрибутов, потеря власти будет тяжело переживаться такой личностью. В глубине своего сознания они понимают, что их нахождение на своих должностях — нонсенс, такого быть не должно в принципе. Любые изменения несут для них, по крайней мере, неопределённость, что будет вызывать сопротивление любым инициированным изменениям.

 

Временщики на руководящих постах

 

Во все времена были любители поймать удачу за хвост, сорвать куш, заработать на сиюминутной рыночной конъюнктуре вместо кропотливой, долгой работы. Определение слова «временщик» было в дореволюционных словарях, которое звучало так:

Случайный человѣкъ (иноск.) — по милости начальства, по счастью, вышедшій въ люди — любимецъ, временщикъ. Попасть въ случай — въ милость (у власть имѣющихъ). Ср. Этотъ офицеръ былъ въ полномъ смыслѣ случайный, дюжинный карьеристъ.

Для наших дней я бы дал следующее определение, касающееся людей на всех уровнях бизнеса:

Временщик — «сегодня здесь, а завтра там», ментальность, состояние ума и души индивида, который не видит себя в будущем на месте, занимаемое в данный момент. Такое отношение вызвано:

• отсутствием патриотизма, неуважением к своей стране, желанием «свалить»;

• случайными причинами, приведшими человека на занимаемое место, и/или несоответствием человека этому месту;

• внезапно открывшимися возможностями, и страхом, что вот-вот эти возможности исчезнут.

Кроме понятных личных причин на массовое появление временщиков в стране повлияли «лихие 90-е», современное «смутное время», когда приватизировалась собственность, когда бывшие партработники и комсомольские лидеры отвернулись от идеалов, ставших ненужными, и стройными рядами пошли в бизнес. Впереди предстоял раздел наследства СССР, и надо было успеть к дележу. Многие современные предприниматели обязаны власти и отдельным чиновникам, которые помогали или даже более чем «помогали» нужным людям. Успех во многом зависел от получения государственных денег на счета свежеиспеченного банка, привилегий на залоговых аукционах, преференциях при ввозе импортных товаров и т.д. То была эпоха легких, быстрых денег, успевать нужно было именно в тот момент. Никто не думал о том, какой будет бизнес-среда, какими будут предприниматели через 10-20 лет. Усилившееся влияние криминала на бизнес убивало желание работать в долгую. Со стороны СМИ постоянно появлялись пропагандистские страшилки о «красно-коричневых», «коммунистическом ренессансе», реванше Ампилова, Зюганова или Константинова. Сейчас, дескать, придут «плохие дяди» и всё опять у всех отнимут. Истерия достигла своего пика летом 1996-го года, когда обещали ни много не мало — гражданскую войну, если Е.Б. Ельцина не выберут на второй срок. Накануне второго тура выборов деловая активность упала до нуля. Вся атмосфера в обществе и нагнетаемый пропагандой страх имел и косвенное последствие — в такой обстановке могли формироваться только временщики. Как говориться, нельзя жить в обществе и быть свободным от общества.

Со временем ситуация стала ухудшаться как вширь, так и вглубь. В бизнесе стали появляться ничего не представляющие из себя менеджеры, кочующие из компании в компанию. Интересно о «раздутых пиаром мыльных пузырях» однажды написал «Коммерсант»3. В российской бизнес-среде стали возможны не просто «мыльные пузыри» на ненужных должностях, а целые команды временщиков-менеджеров. Схемы работы таких временщиков понятны. Якобы «успешный менеджер» на год-два (3 года— максимум4) закрепляется в компании, начинает реорганизацию в результате которой выдавливаются ненужные люди и расставляются свои подельники. Укрепив свои позиции, начинаются закупки или раздача подрядных работ «нужным» фирмам по завышенным ценам, конечно, с получением откатов. Тендеры можно также организовать (в некоторых компаниях говорят «заточить тендер») так, что никто другой кроме ангажированной фирмы выиграть его не сможет. При каждой возможности в прессе превозносятся свои успехи, но, как правило, речь идёт об успехах, к которым данная команда отношения не имеет (старые заделы, удачливая конъюнктура и т.д.) или внимание отвлекается на незначительные мелочи. Через пару лет команда увольняется и «сваливает» на новое место, развалив работу и выкачав все, что можно из подконтрольных предприятий и получив свои высокие зарплаты, бонусы, откаты, некоторые даже «золотые парашюты». И всё как с гуся вода. Никто в стране серьезно не понес ответственности за развал бизнеса, разгон коллектива, насаждение деловой коррупции. Вслед за такими «менеджерами» временщиками стали становиться даже рядовые сотрудники. «Любая работа – временная», — девиз специалистов, которые начинают искать новую работу сразу после того, как устроятся на текущую. А компанию, насквозь пропитанную тотальными «чемоданными» настроениями своих сотрудников, уж точно ничего хорошего не ждёт.

 

Заключение

 

В своё время Д.Уэлч, успешный руководитель General Electric в течение 20 лет, сказал: «Если вы не хотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас». Это правильно, только проводить необходимые изменения можно и после банкротства компании, как это было сделано в General Motors. А до мирового кризиса и банкротства этого «кого-то» так и не нашлось. Не нашлось, как я считаю, из-за всех вышеперечисленных явлений. Я не рисую картину в черном цвете, но если бы все менеджеры были честными, образованными, без внутренних проблем и переживали за клиента и бизнес, то всё бы было намного лучше. К сожалению, все эти факторы — невежество, статусная рента, коррупция, неадекватные руководители и временщики могут присутствовать в компаниях в различной степени, переплетаться между собой причудливым образом, определять её культуру и функционирование. Если без их учета "сгоряча" инициировать преобразования, то можно сразу очень быстро нажить врагов и оказаться изгоем. Ведь проводимые изменения меняют сложившийся «статус кво», что не может не вызвать сопротивления. Поэтому в таких случаях перед изменениями надо "расчистить место", определить и минимизировать влияние всех негативных факторов, а после приступать к построению правильного менеджмента, о котором говорил Эдвардс Деминг.

---

1 http://www.kommersant.ru/doc/1287525

2 Данные приведены из книги Дж.Пфеффера и Р.Саттона «От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия.»

3 http://www.kommersant.ru/doc/1291948

4 Многие серьёзные проекты по преобразованиям требуют кропотливой работы в течение 5-7 лет.

 

Комментарии   

#21 Александр Филонов 21.04.2016 16:28
Не отвечаю - не значит отказываюсь. :D
Опять поделили на "хороших" и "нехороших"?

У нас не говорят "на моем". На нашем. :-)
И начало преобразований на нем начинались со слов: "You must have no fear". If not - go to paint fences. :D
#22 Алексей Васильев 21.04.2016 17:13
Удобная позиция.
Но не более.
#23 Александр Филонов 21.04.2016 17:45
Я бы не сказал.)))
#24 Салецков Александр Анатольевич 21.04.2016 23:12
Александр Васильев, спасибо за Ваш комментарий #13. Я с Вами полностью согласен, главкома BBC Польши нельзя было назвать профессионалом, ни ответственным человеком. Однако, вне зависимости от нашего с Вами отношения к Польше и её главкомам, нельзя не согласиться, что произошедшее под Смоленском очень хороший урок (или как как говорят в их бизнес-школах - "кейс") И этот "кейс" отлично иллюстрирует мысль Э.Деминга, которую я взял эпиграфом ко всей статье:
Цитата:
Проблема в том, как построить правильный менеджмент.
Проблема в том, как сформировать менеджмент из профессионалов, играющих в долгую, с минимумом тараканов в голове, презирающих коррупцию. И если эта главная проблема, обозначенная ещё Демингом, будет решена, то все вопросы со страхами, озабоченностями , тревогами сотрудников компании с различным уровнем профессионализм а и мотивации будут также со временем решены. Как, с помощью каких инструментов - это уже детали.
#25 Алексей Васильев 22.04.2016 11:26
Цитата:
Проблема в том, как сформировать менеджмент из профессионалов, играющих в долгую, с минимумом тараканов в голове, презирающих коррупцию.
Не согласен, Александр. Сформировать менеджмент из таких профессионалов, если они есть - это не проблема. Проблема их найти в нужном количестве (а условия вы поставили довольно жесткие) и собрать в одном месте. Хотя Филонов, например, считает, что сколько ряды не чисть, "отстой" всегда будет образовываться заново, поэтому заниматься этим бессмысленно.
#26 Александр Филонов 22.04.2016 11:55
Цитирую Алексей Васильев:
Хотя Филонов, например, считает, что сколько ряды не чисть, "отстой" всегда будет образовываться заново, поэтому заниматься этим бессмысленно.


:-) У того, у кого в голове "отстой" :D

Унитазы надо чистить, товарищ Руководитель, а не мочиться мимо. :-)
#27 Алексей Васильев 22.04.2016 12:56
Александр, я считаю, что у меня накопилось уже достаточно оснований, чтобы больше вам не отвечать. В "футбол в одни ворота" играйте с кем-нибудь другим.
#28 Александр Филонов 22.04.2016 13:06
Понимаете Алексей, вы людей называете "отстой".
О чем тут можно говорить?
#29 Васильев Роман 22.04.2016 15:55
Это замечательная мысль!
Если человек говорит и действует "как отстой", то конечно надо политкорректно называть его , скажем: "человеком приятной наружности".
Сразу в голове почему-то вплывает история про оленя, названного лошадью.