Что сегодня представляют собой «первые лица» российских компаний? Почему они пытаются управлять нами, нарушая не только фундаментальные принципы менеджмента, но и элементарные нормы приличия? Почему директора и собственники до сих пор не поняли, что все их начинания в области менеджмента качества, бережливого производства, мотивации персонала, производственного учета, различных IT-проектов и т.д. просто обречены на провал, поскольку они так и не смогли наладить между собой, топ-менеджментом компании, и всей остальной компанией нормальные рабочие и человеческие отношения? Как можно всерьез рассчитывать на то, что персонал компании возьмет на вооружение принципы менеджмента качества, когда высшее руководство даже не пытается следовать важнейшим из них? Почему нашим «боссам» не удается избежать ни одного из типичных заблуждений, ошибок и тупиков, описанных в мировой литературе не только задолго до их «вхождения во власть», но даже задолго до их рождения? Некоторые вообще ведут себя так, словно им поставили задачу развалить дело. Так в чем же причина столь парадоксального поведения?

Проблема личности и власти - это проблема не только интеллигенции.
Это проблема всех порядочных людей, из каких слоев общества
они бы ни происходили. Порядочные люди нетерпимы не к власти
как таковой, а к несправедливости, исходящей от власти.

Д.С. Лихачев

Там, где великие мудрецы имеют власть, подданные не замечают их существования.
Там, где властвуют невеликие мудрецы, народ бывает привязан к ним и хвалит их.
Там, где властвуют еще меньшие мудрецы, народ боится их,
а там, где еще меньшие, народ их презирает.

Лао-цзы

Статья получилась злая. Слова, давно ожидавшие своего часа быть сказанными, и обретшие свою окончательную форму и затвердевшие под прессом долгих тяжелых размышлений, оказались далеки от учтивости и утонченности. Теперь они вроде грубых кремневых наконечников для стрел с зазубренными краями. Их можно прочесть, превратив в предмет для обсуждения, или проигнорировать - но придавать им более благородную форму у меня нет желания...

Сегодня я предлагаю широкой аудитории «остывшее блюдо» - предмет своих давних наблюдений и невеселых бесед с коллегами; явление, которое, по нашему общему мнению, имеет сейчас весьма массовый характер; вопрос, без обсуждения которого бессмысленно говорить о проблемах русского менеджмента - а именно: что сегодня представляют собой «первые лица» [1] российских компаний?

Почему же именно первые лица, а не руководители вообще, как класс?

Один мой знакомый, полковник в отставке, любил повторять: «Если во взводе дела плохи, виноват только один человек - командир взвода; если дела плохи во всей армии, виноват только один человек - Главнокомандующий». А дела у русского бизнеса неважные. Нет, я говорю не о прибылях - не мне об этом судить. Я имею в виду другие цели и ценности (надеюсь, уважаемый читатель допускает, что прибыль - не единственная цель бизнеса).

«Лидерство руководителей» (и, прежде всего, конечно, руководителя №1) - так звучит и один из основных принципов менеджмента качества. В современных условиях я поставил бы его на первое место, поскольку его воплощение в жизнь является необходимым условием для того, чтобы повернуть другой заветный ключ к решению многих и многих проблем, имя которому - «вовлечение персонала».

Поспешу заверить господ директоров, что не пытаюсь априори провести границу между ними и нами, начальниками «попроще» (хотя она, увы, существует). Мы все одной крови, ребята, только с вас спросу больше: милостью Божьей, вы наши командиры.

Перед тем, как начать «перемывать кости» топ-менеджерам, давайте согласуем позиции по поводу роли и обязанностей руководителя в компании (см. статью «Сияние личности»).

Встретить на своем жизненном пути руководителя, который хотя бы пытался соответствовать указанным требованиям,- настоящее везение. Что же в реальности мы наблюдаем в своих компаниях? Понимаю, что господ директоров вряд ли интересует взгляд со стороны (особенно, со стороны подчиненных), и тем не менее позволю себе дерзость:

Чертова дюжина признаков того, что вам не повезло с руководством

1. Главные новости компании вы узнаете не от первых лиц (или своего непосредственного начальника), а по «сарафанному радио»: «сверху» информация практически не просачивается. Жаль, что высшее руководство не считает важным (или соответствующим своему достоинству) регулярно и лично информировать персонал о важнейших событиях и решениях. Видимо, первые лица придерживаются мнения, что ежемесячный визит к кассиру полностью исчерпывает все необходимые контакты между ними и нами.

2. При таком информационном голоде вряд ли стоит спрашивать вас, что вы знаете о стратегии развития компании или даже о ее ближайших тактических целях. Но это еще полбеды. Горе-директора не в состоянии внятно сформулировать подчиненным конкретные задачи. В лучшем случае получается нечто вроде: «Ты там смотри, чтоб все нормально было!», в худшем - «Ты что, не знаешь чем заняться? Иди работай!». Словоблудие более одаренных и разговорчивых можно перевести на русский так: «Пойди туда, не знаю куда».

В книге «Научная организация труда», вышедшей в свет без малого сто лет назад, «отец научного менеджмента» Ф.У. Тейлор писал: «Никакой хороший учитель не вздумает задать классу своих учеников неопределенный урок… Средний школьник будет идти вперед очень медленно, если, вместо того чтобы задать ему определенный урок, ему будет сказано, чтобы он выучил, сколько сможет».

Многие руководители, не изучавшие классиков, прикрываются философией, мол, «лучший способ руководства – не руководить» [2].

Раньше, размышляя над всем этим, я часто иронизировал на тему «кто ясно мыслит, тот ясно излагает». Позже поумнел: не ставить задач - значит, снять с себя ответственность за целеуказание. И руки развязаны: с варящихся «в собственном соку» подчиненных можно спрашивать за все подряд - не ошибёшься.

Впрочем, даже эту возможность «боссы» часто не используют. За шесть лет работы начальником цеха мне ни разу не приходилось выслушивать претензий, основанных на анализе каких-либо производственных показателей, хотя я и мои коллеги разработали мощнейший пакет еженедельных отчетов с отличной графической поддержкой, который содержал все необходимые цифры - причем, в динамике, на фоне истории нескольких последних недель и месяцев, и даже в сравнении с аналогичными учетными периодами прошлых лет... Все впустую: первые три года я выслушивал заявления в стиле «у тебя там грязно - пойди, прибери», а затем замечания со стороны высшего руководства (как, собственно, и его экскурсии по производству), стали и вовсе крайне редки.

3. Особенно боссы любят нарушать главные заповеди менеджмента - в частности, упрямо «лазят через головы» [3]. Через наши головы. Неделями в цеху не появляются - и вдруг нате, мило беседуют с начальником смены. Полбеды, если распоряжение какое напрямую отдадут, а то ведь могут и бросить снисходительно: дескать, начальник производства-то ваш слабоват, не справляется... Сам начальник производства при этом - как тот муж, который все узнает последним. Странно, все последние месяцы «хозяева» приветливо ручкались с ним - мол, как дела, Михалыч, какие творческие планы? Никакой критики, умиротворенная улыбка кэрроловского чеширского кота. И вдруг - «не справляется»?! Причем за глаза, подчиненным. Нет слов.

4. В лексиконе первых лиц отсутствует слово «спасибо». Я уже всерьез думаю, что все директора оканчивают какие-то специальные курсы, где им внушают: «Никогда не хвали подчиненных. Как бы хорошо не шли у них дела, не замечай успехов. Настоящий начальник всегда недоволен, всегда умеет найти изъяны в работе. Постоянно создавай у людей ощущение, что все плохо - они не должны расслабляться. Не беспокойся о грани между критикой и оскорблением. Как же ты будешь руководить, если перестанешь орать?».

5. На тех же курсах, видимо, с них взяли клятву кровью, что никогда перед лицом подчиненных они не признают своей неправоты. Даже «пойманные с поличным» на очевидной глупости, стиснут зубы, играют желваками, глазами сверлят - умрут, но не признают. И уж совсем неприлично, когда в попытке «выкрутиться» люди такого ранга опускаются до того, что отказываются от данных ранее слов и отданных распоряжений.

Ну что ж, уступить и признать поражение способен только мужественный и великодушный человек, ведь для этого приходится делать самый широкий шаг в жизни - чтобы переступить через собственное «я».

Неужто не понимают, что за одно искреннее, сердечное слово Русский Человек способен многое простить? Да еще и на руки подымет…

6. Непонятное желание дистанцироваться от непосредственного управления собственным коллективом побуждает несчастное руководство вновь и вновь экспериментировать над людьми, изобретая все более изощренные «привязки» их заработной платы (премиальной части) к различным целевым показателям. С одержимостью средневековых алхимиков ищут они «философский камень» - систему начисления, которая, самонастраиваясь, «замотивирует» всех без участия руководителя. (К своим тридцати, а то и сорока годам они так и не поняли, что мотивация - это не только зарплата.) Господи, чего мы только не натерпелись! Вспоминается отчаянная шутка моих бывших коллег, предложивших руководству прекратить издеваться над ними и хотя бы ненадолго привязать их премию к высоте трубы заводской котельной - передохнуть маленько... Так что, уважаемые директора, у меня для вас плохая новость: роль личности в истории еще никто не отменял.

7. Наряду с далекими от здравого смысла экспериментами в сфере заработной платы, боссы, всерьез озабоченные положением дел с мотивацией персонала (а то что-то огня в глазах подчиненных не видно!), регулярно устраивают семинары и тренинги соответствующей тематики - для нас, разумеется (учитывая масштаб их личности, проблем с мотивацией на стыке «топ-менеджмент» - «среднее звено» быть просто не может). Сами «хозяева жизни» на данные мероприятия не являются, или, все же соизволив присутствовать, сидят нога на ногу и пытаются поучать даже лектора! Как говорится, на протяжении всей жизни человек избавляется от многих недостатков, и лишь глупость никогда не покидает его.

8. Необъяснимая «тяга к перемене мест» заставляет первых лиц регулярно (чаще всего почему-то весной) менять оргструктуру компании, переставляя с место на место, однако, одних и тех же лиц. При этом выясняется пикантная подробность: оклады, оказывается, привязаны не к должностям, а к фамилиям. Это вносит окончательную неразбериху в систему начисления заработной платы в целом и в штатное расписание в частности. Каждая такая реорганизация стоит начальнику отдела ОТиЗ лишней пряди седых волос. А оргструктура как напоминала генеалогическое древо динозавров, так и напоминает...

9. Продолжительность совещаний у генерального директора перевалила за 2 часа, а кворум - за 15 человек. Налив себе кофе, и выдыхая сигаретный дым в лицо подчиненным (среди которых, не говоря уже о некурящих мужчинах, есть дамы), «помазанник» со скучающим и несколько брезгливым выражением лица вещает, что опять все сделали не так, как он себе представлял. Совещания эти, как правило, носят чисто отчетный характер и собираются исключительно для самого генерального директора. Попытки поставить на таком совещании острые насущные вопросы успеха не имеют, а сами вопросы ненавязчиво «топятся» в потоке пустой болтовни. Замечательно, что многие директора (как правило, слабо разбирающиеся в предметной области бизнеса, которым управляют) имеют чрезвычайную склонность к искусственному усложнению своей речи за счет злоупотребления заимствованными словами и «модными» речевыми оборотами. Так, я имел удовольствие знать директора, который, например, вместо «перезвони мне завтра» говорил: «Продублируй мне завтра в режиме мобильного телефона». Неудивительно, что выходящие с такого совещания люди, по меткому выражению моего коллеги, не могут вспомнить из речи директора два слова подряд.

«Но да будет слово ваше: да, да; нет, нет; а что сверх этого, то от лукавого» (Мф. 5, 37).

Кстати, вот еще напасть: мобильный телефон. Я еще могу понять поведение гастарбайтеров: первое, что они делают, заработав в России деньги - покупают новый навороченный мобильник. Но образованным-то людям зачем из этого культ делать? В детстве в тамагочи недоиграли? Особенно стыдно за руководителей, находящихся «при исполнении». Любой диалог, вне зависимости от важности и глубины обсуждаемых проблем, многие из них, не задумываясь, прерывают, буквально бросаясь к звонящему телефону. Понимаю, есть абоненты, которых просто нельзя заставлять ждать (хотя и на этот случай воспитанные люди придумали слово «извините»). Но во всех остальных ситуациях так запросто и бесцеремонно пренебрегать разговором с «живым» собеседником, находящимся визави, ради виртуального трепа... «Алло! Здорово, Серег, че хотел? ... Зря съездил? А я те говорил, на живца надо было ловить! ... Ну, заходи. Не, я не занят, у меня совещание». Обидно за соотечественников.

10. Любимые обвинения «продвинутых» руководителей в адрес подчиненных - в бестолковости, безделии, «совковом» менталитете и даже воровстве. Что ж, такое поведение весьма типично для поклонников «современного» метода «я начальник - ты дурак». Похоже, что они сознательно вгоняют людей в перманентный стресс, словно не понимая, что в таком состоянии человек в принципе не может сделать ничего путного.

11. Подобное «разграничение полномочий» приводит к тому, что самым востребованным в компании становится умение «отмазываться» от поручений и переваливать ответственность на коллег, а самой популярной фразой - «Мне за это не платят!».

12. «Увольняй. Это не уровневый человек» - сколько раз мне приходилось выслушивать подобные заявления, произносимые с чрезвычайно деловым видом и непередаваемым апломбом. Действительно, что значит человеческая судьба, когда ворочаешь миллионами? Ведь уровневому человеку с его даром провидения и знанием человеческого нутра иной раз достаточно переброситься с подчиненным лишь парой фраз, чтобы навсегда поставить на нем крест. В конце концов, кто-то должен принимать непопулярные, тяжелые, но необходимые «решения по людям»! Решения космического масштаба и космической же...

13. «Крысы бегут с корабля»,- так скупо и нехотя боссы комментируют каждое новое заявление об уходе. Главной декорацией к увольнению людей, чувство собственного достоинства которых так и не смогло справиться с необходимостью «прогибаться под изменчивый мир», становится абсолютное ледяное молчание руководства. Безразличное ли? Не думаю. Но их амбиции, увы, выше разума. Это, однако, нисколько не мешает им в похожей ситуации задавать вопросы подчиненным: «А почему у тебя человек увольняется? Не знаешь?! Вот видишь, тебе даже не интересно!»

Подобное «управление» не только противоречит нормам человеческого общения, но и элементарно невыгодно. Некоторые «боссы» вообще ведут себя так, словно им поставили задачу развалить дело. В чем же причина столь парадоксального поведения? Или лучше вести речь о диагнозе? Но мой взгляд, налицо целый «букет» заболеваний.

Болезнь первая: синдром «униженных и оскорбленных»

Увы, значение слов «униженные и оскорбленные» русскому человеку объяснять нет нужды. Нынешний «средний россиянин», простой русский человек, в силу разных причин не могший и не стремившийся урвать себе кусок пирога (точнее, мяса с кровью) во время смуты девяностых, подмят под себя глыбой жизни, в которой «все просто так, кроме денег». Лихая ложь и лицемерие власти; вакханалии и «грязное белье», тиражируемые СМИ; цены, растущие быстрее, чем придворные спичрайтеры и ньюсмейкеры сочиняют байки про пресловутую стабильность; наглость и хамство сограждан - все это делает его не просто проводником, а аккумулятором «негатива». «Прорыв инферно» в таких обстоятельствах происходит на голову не того, кто сильнее всех «достал», а того, кто случайно явился «последней каплей». Больше всего, как водится, достается семье и коллегам по работе.

Мы живем будто с содранной кожей, и наш указательный палец дрожит на спусковом крючке. Потому и давим на клаксон, если бедолага впереди на зеленом светофоре замешкался всего на долю секунды... И вместо «жить» часто продолжаем говорить - «выживать». А психологии выживания чужды великодушие и милосердие. Не следует ждать деликатности и вежливости от человека, главная задача которого - выжить, потому что выживают всегда любой ценой.

Кому отомстить за это ковыляние по обочине? Реванш берем друг у друга...

В отличии от быта, в рабочем коллективе эти отношения возведены в квадрат зависимостью «начальник-подчиненный». Нужно ли говорить, что в сочетании со сценарием «из грязи в князи» синдром «униженных и оскорбленных» представляет собой чрезвычайно ядовитый коктейль?

Отсюда родом и «репрессивный менеджмент» советской эпохи, и больное самолюбие нынешних «хозяев жизни». Согласитесь, уважаемые коллеги, у нас с вами часто возникает ощущение, что мы не управляем, если никого не наказываем. По большому счету, наказание не только бессмысленно, но и вредит делу (см. статью «Разбитая чашка»). Но оно для нас - это даже не справедливое возмездие, это месть.

Власть - непреодолимый соблазн взять реванш по-крупному.

Болезнь вторая: гордыня

Второй побочный эффект феномена «из грязи в князи». В соответствии с принципом единства и борьбы противоположностей, комплекс неполноценности у нашедших «место под солнцем» оборачивается манией величия. Те, кому удалось хоть немного поднять головы над сгорбленными спинами соотечественников, неожиданно начинают являть окружающим дремавшие ранее «души прекрасные порывы»: самовлюбленность, самолюбование, высокомерие, снобизм - сколько причудливых граней у гордыни!

Нынче многие из власть придержащих посещают церковь. Всем сердцем приветстую это: кому церковь не мать, тому Бог не отец. Только часто ли вспоминают они слова, в которых зиждется душа христианства: сатана побеждается словом «прости»? И слово это должно быть адресовано не только Спасу, но прежде всего - ближнему. Неужто ощутившие себя «солью земли» наказаны тем, что впали в самый тяжкий грех?

«Ты печать совершенства, полнота мудрости и венец красоты... Ты совершенен был в путях твоих со дня сотворения твоего, доколе не нашлось в тебе беззакония. От красоты твоей возгордилось сердце твое, от тщеславия твоего ты погубил мудрость твою...» (Иез. 28:12-13). «А говорил в сердце своем: "взойду на небо, выше звезд Божиих вознесу престол мой и сяду на горе в сонме богов на краю севера; взойду на высоты облачные, буду подобен Всевышнему"» (Ис. 14:12-15).

Болезнь третья: некомпетентность

Часто за последний десяток вы видели директоров, «дослужившихся» до своей должности постепенно, год за годом, поднявшись с уровня мастера или инженера? Увы, многие из современных «топ-менеджеров» - это:

- «Молодые да ранние», молниеносно поднявшиеся по служебной лестнице по головам коллег - не столько за счет интеллекта и энергичности (которых не отнимешь), сколько благодаря политическим играм, сопровождавшимся преданным заглядыванием в глаза хозяину и воодушевленному поддакиванию.

- «Свита»: доверенные лица, за личные заслуги и лояльность приведенные «хозяевами жизни» в данный бизнес вообще из другой сферы деятельности, и сразу на высокий руководящий пост (нередко встречаются бывшие охранники и водители). Видимо, в наше тяжелое время лояльность ценится выше профессионализма: глубоко не вспашут, зато никогда ничего не украдут.

- Друзья и родственники «хозяев», которым гарантировано безоблачное небо даже при абсолютном безделии и пожалован щедрый пожизненный пенсион (как правило, бесталанные, хотя часто довольно милые и совершенно безобидные люди).

Нет, я не пытаюсь морализировать по поводу законов, по которым живет социум. Как говориться, что выросло, то выросло. Плохо другое. Во-первых, «призвание варягов на княжение» неизбежно деморализует коллектив: «Среди нас достойных не нашлось...». Во-вторых, самоуверенность дилетантов - частый спутник таких «начальников». Cколько умных книжек не прочти, а работать с людьми ты будешь так, как тебя научили, и с помощью тех навыков, которые тебе привили, которые за давностью лет и частотой применения уже опустились на уровень рефлексов. Знать путь и идти по нему - не одно и то же. Отдавая должное настойчивости и целеустремленности подобных руководителей «новой волны», их воле к победе и желанию добиться успеха в жизни, нельзя игнорировать факт, что никакой школы управления у них нет. В этом смысле они напоминают, извините, собаку, которая догнала автобус и теперь не знает, что с ним делать. Пытаясь «рулить», они пренебрегают не только фундаментальными принципами управления, но и элементарными нормами приличия, которым их, видно, так и не научили в детстве. Поиграв большими деньгами (не своими, конечно, а собственника), побывав заграницей, купив, наконец, пару приличных костюмов и выучив несколько модных терминов, многие горе-директора в одночасье ощутили себя этакими «продвинутыми» руководителями европейского типа.

Печально выглядит со стороны человек, у которого появились деньги на дорогую одежду, но который, образно говоря, так и не воспитал в себе привычку мыться каждый день.

Болезнь четвертая: психология «временщиков»

В статье «Сияние личности», я уже упоминал известную истину, что работа с людьми никогда не приносит мгновенных плодов, поэтому любому руководителю следует набраться ангельского терпения: впереди годы воспитания и обучения. Но на это и способен лишь тот, кто строит свои планы на годы. Не шарахается из стороны в сторону, постоянно меняя курс и ввергая компанию в состояние перманентной революции. Устойчивая система управления, деловые связи, багаж практических наработок, передача опыта не могут возникнуть в хаосе «броуновского движения». Здесь нужен здоровый консерватизм, поэтапное развитие, эволюция. Таким образом, отсутствие терпения, в конечном итоге, есть неспособность к долгосрочному планированию.

Руководитель-«временщик» непоследователен, нетерпелив, ориентирован на сиюминутную выгоду и мгновенные результаты. А не получается быстро - так и вообще гори все синим пламенем. Сначала людей чуть ли не кнутом стегает, рассчитывая за считанные недели добиться от них того, на что принципиально требуются месяцы, а вскоре, вконец измотав их бесконечными «давай-давай!», навсегда теряет интерес к теме...

На моем веку нетерпение горе-директоров особенно ярко проявлялось в процессе запуска в производство новых видов продукции. В то время, когда:

- наспех обученные технологи, краем глаза подглядевшие что-то у приезжих иностранцев, еще не успели уяснить себе даже последовательность необходимых операций, и все еще впадали в кому от вопросов цеховых мастеров «а когда будет технологический регламент?»;

- технари, матерясь, еще монтировали недавно закупленное оборудование, дорабатывая его по месту напильником и кувалдой (никому из руководства и в голову не приходило организовать обучение парней из службы технической поддержки у фирмы-изготовителя, или хотя бы своевременно заказать перевод на русский язык руководств по монтажу и пуско-наладке);

- на паспорта производственных партий, наспех разработанные инженерами отдела производственного учета, было тяжело смотреть без слез;

- ухоженные, при галстуках, мальчики из отдела сбыта, никогда не хотевшие понимать слов «субординация» и «единоначалие», то и дело сбивали с толку начальников смен новой информацией о заказах (и это при том, что сменное задание, за выполнение которого начальник смены отвечал головой, и без того изменялось по три раза на дню);

- контролеры ОТК, получившие от своего начальства раздраженную команду «идти и контролировать техпроцесс», испуганно озирались друг на друга;

- наблюдая этот «последний день Помпеи», мастера участков угрюмо цедили сквозь зубы что-то про «лучшие традиции», но, уже получив приказ, десятками запускали в топку производства серийные партии;

- и уж совсем нелепо вспоминать про обучение конечных исполнителей - основных производственных рабочих, которым оставалась сущая безделица - взять и сделать новый продукт,-

в это самое время, посеяв весь этот хаос, бизнесмены-авантюристы уже вальяжно подтверждали заказчикам многомиллионные контракты... Чтобы через год, выслушав от этих заказчиков не одну «пару ласковых», мужественно, вопреки всем злобно гнетущим силам, поднять народ на смертный бой за качество [4].

Терапия

Уважаемые граждане начальники! С настойчивостью, достойной лучшего применения, вы хватались за воплощение десятков новомодных идей и концепций - зачастую одновременно, не расставляя приоритетов. И директ-костинг нам нужен, и реинжиниринг, и контроллинг (слова-то все какие красивые!). Под новые задачи раздувался штат, тратились «сумеречные» деньги, покупались программные продукты, которым так и не суждено было заработать в полную мощь, поскольку не был налажен элементарный производственный учет... Ничего не доводя до конца, вы год за годом водили нас кругами, а результат все тот же - разбитое корыто. После этого, ей богу, смешно смотреть, как вы пылаете праведным гневом и брызжете слюной по поводу краха ваших начинаний в области менеджмента качества, бережливого производства, мотивации персонала, производственного учета, различных IT-проектов - вплоть до неисполнения подчиненными ваших издаваемых пачками приказов.

Неужели вы до сих пор не поняли, что все эти жалкие потуги воплотить в жизнь сложные вещи обречены на провал, поскольку вы так и не смогли решить один простой вопрос: установить элементарный человеческий контакт между собой, топ-менеджментом компании, и всей остальной компанией; построить между вами и нами нормальные рабочие отношения, основанные на взаимопонимании, взаимоуважении и взаимопомощи. Как можно всерьез рассчитывать на то, что персонал компании возьмет на вооружение принципы СМК, когда вы сами даже не пытаетесь следовать важнейшим из них?

Видимо, вы сами так и не удосужились прочитать книги о бережливом производстве и менеджменте качества, которые десятками покупали для нас, темных. А великих нужно не только почитать, но и почитывать - там черным по белому написано, что вовлечь нужно сначала себя самого. Вот и получается, как в тарантиновском «От заката до рассвета»: «Без веры эта штука не работает!».

Вы не избежали ни одного из типичных заблуждений, ошибок и тупиков, описанных в мировой литературе не только задолго до вашего «вхождения во власть», но даже задолго до вашего рождения! [5]

Что именно не позволяет увидеть вам всю глубину пропасти - непостижимые слепота и самовлюбленность или же иезуитское лицемерие? Склоняюсь ко второму. Надо видеть ваши одухотворенные лица, когда вам доводится давать интервью: «Главная ценность нашей компании - это люди!».

Может быть, вы считаете, что вам нет альтернативы, что мы и так никуда не денемся, потому что «везде так»? Поэтому вы себя ведете как капризные избалованные барские дети и не утруждаете профессиональным отношением к делу? Не задумываясь, не сомневаясь, не сожалея, вы тратите на бесконечное противостояние, в котором никогда не будет победителей, свою и наши жизни.

Я уже не говорю о тех "экземплярах", которые не могут общаться с подчиненными иначе как посредством истеричного визга, приправляя его публичными оскорблениями и матерщиной. Немало и таких, кто превратил свое глубочайшее знание предметной области не в незаменимый инструмент для обучения персонала и подъема уровня его квалификации, а в удачную возможность бесконечного унижения подчиненных, обладающих меньшим багажом знаний и навыков.

Эта глубочайшая пропасть между человеком и человеком есть главная трагедия русского менеджмента, превращающая его в неодушевленный репрессивный инструмент, бессмысленный и беспощадный. Разруха в ваших головах, дорогие вожди,- это, выражаясь терминами менеджмента качества, критическое несоответствие в системе управления предприятием. Это смертный приговор развитию и созиданию.

Надо признать, что для очень многих людей, работающих там, внизу, под вами, все жизненные интересы сводятся к бутылке пива после работы. Человеку, харкающему себе под ноги, бессмысленно объяснять, что такое культура производства, всеобщий менеджмент качества, устранение потерь. Все это - не теория, которую можно вызубрить, и потом успешно сдать экзамен,- это традиции, культура, воспитание, дисциплина, наконец. Да, ваш хлеб нелегок, ответственность огромная, нагрузки колоссальные, а нервы не железные. Но вы же, Божьей милостью, наши командиры - с вас спросу больше.

Описанный выше клубок фатальных противоречий во взаимоотношениях «начальник-подчиненный», и без того полный драматизма, усугубляет то обстоятельство, что работник, прозревший в своем начальнике указанные недостатки, подобен герою «Матрицы» Нео, проглотившему красную таблетку. Обретя знание об истинном положении вещей, он до конца своей жизни уже не сможет закрыть глаза и притвориться в неведении - ни перед самим собой, ни перед окружающими. Прозрение, как и свобода - суровое испытание. Поневоле вспоминается герой отечественного фэнтези Волкодав. Добывший свою свободу победой в смертельном поединке в рудниках Самоцветных гор, раненый, истекающий кровью, замерзающий на слепящем белизной снегу, он слышит слова надзирателя: «Вот тебе твоя свобода. Иди.»

Теперь, господа начальники, придется вам напомнить еще одну азбучную истину менеджмента: прозревшего нужно немедленно удалить из вверенного вам коллектива, поскольку в тот момент, как он увидел изнанку вашей шитой белыми нитками «системы», он превратился в источник крайне опасного яда, который (если смотреть с вашей стороны) начинает морально разлагает коллектив. И весьма возможно, он - бомба замедленного действия под вашим креслом, которая отныне угрожает вашей безопасности как чиновника.

Но вы не понимаете и не умеете даже этого...

Теперь обращаюсь к своим. Уважаемые коллеги, друзья! Я не сторонник завываний в духе «нет, ребята, все не так, все не так, ребята». Описанные здесь симптомы, конечно, со временем начнут исчезать - как и названия вроде «Мега-Альянс» на ларьках с пивом и «сникерсами»; как и переходящее все мыслимые границы злоупотребление словами «vip», «элитный» и «эксклюзивный»; как и надписи на стенах домов метровыми буквами «С днем рождения, любимая!»... Все это когда-нибудь пройдет, но мы живем здесь и сейчас. Поймите, их бизнес держится на плаву только потому, что есть мы с вами - люди, живущие по принципу «делай, что должен, и будь что будет», работающие «на совесть» несмотря на унижения и издевательства. Не буду агитировать тех, у кого трое детей и кредит за квартиру, кому приходится терпеть ради выживания. Остальных же, терпящих «за несколько лишних долларов», спрошу: ребята, кризис не вечен, может быть, имеет смысл поискать другую работу (другого работодателя)? Иного пути нет: недобросовестного производителя воспитает только требовательный клиент, зарвавшегося работодателя - только работник. Отдайте ваши светлые головы, золотые руки, творческие силы, уважение и преданность тому руководителю, который этого достоин.

Злая получилась статья. Однако, сарказм ее - ничто по сравнению с рубцами на наших сердцах, появившимися благодаря вашему «умению» работать с людьми, уважаемые директора и собственники.

Древние говорили: «Особенно приятен дар, который предупреждает просьбу». Но мы не гордые, мы попросим: пожалуйста, сделайте над собой усилие и постарайтесь, наконец, стать цивилизованными людьми.

январь - февраль 2009 г

P.S.: Поднятая мной тема, конечно, не является оригинальной - в том числе, и в мировой литературе по менеджменту. Так, в своей книге «Карьера менеджера» [6] Ли Якокка [7] почти сотню страниц посвятил описанию личности своего бывшего работодателя - Генри Форда II, внука «того самого» Форда. Читая убийственные подробности морального климата в империи Форда, рассказанные от первого лица, убеждаешься, что не может быть ничего беспощаднее правды. Будучи мнительным, избалованным, бессовестным и алчным человеком, Генри Форд II целых три года (!) потратил на интриги и издевательства, имевшие целью выжить из компании лучшего из ее президентов. Закончил Форд паранойей. Чего стоит лишь один из его советов, касающихся теории управения: «Когда человек работает на вас, ... он ни в коем случае не должен чувствовать себя слишком самостоятельно и уютно. Всегда действуйте наперекор его желаниям. Ваши подчиненные должны постоянно находиться в состоянии тревоги и неуверенности». Одним словом, книга Якокки убедила меня (в числе прочего) в том, что «подонок» - понятие интернациональное.

[1] Здесь и далее имеется в виду высшее руководство (директорат) компании, а также собственники, если последние активно участвуют в процессе управления. Дабы несколько разнообразить повествование, с равным значением употребляются несколько терминов: «руководитель», «начальник», «топ-менеджер», «директор», «босс», «шеф» и др.

[2] Высказывание принадлежит Джеку Уэлчу, генеральному директору «Дженерал Электрик», в свое время выведшему компанию на первое место в мире по капитализации. Лично я не склонен проводить параллели между Уэлчем и доморощенными корифеями.

[3] По меткому выражению В.А. Лапидуса (см. ссылку в статье «Трудно первые сто лет»), подобное поведение равносильно попыткам вырывать руль у водителя во время движения.

[4] Подобная ситуация ярко описана в книге У. Миллера и В. Шенка «Все, что нужно знать о производстве, я узнал в гараже Джо: просто и доступно об управлении качеством».

[5] Рекомендуется к прочтению: Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд.- М.: Республика, 1992. - 351 с.

[6] Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера / Пер. с англ. - 2-е изд. - Мн.: ООО «Попурри», 2002. - 416 с.

[7] Ли Якокка - один из величайших менеджеров в истории автомобилестроения. С декабря 1970 по октябрь 1978 он занимал пост президента «Форд Мотор Компани», и в результате добился рекордного уровня прибыли за всю историю компании: 1,8 миллиарда долларов в год. Позже, в 80-е, Якокка вывел из тяжелейшего кризиса компанию «Крайслер».

Данная статья или другие материалы портала LeanZone.ru оказались для Вас полезными? Создатели портала будут Вам очень признательны за его поддержку (некоммерческую) в любой доступной и удобной для Вас форме (о различных способах поддержки подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru"). Ваша поддержка поспособствует повышению популярности сайта и привлечет к обсуждению поднятых проблем более широкого круга посетителей. Это, в свою очередь, обеспечит наиболее всесторонний и комплексный анализ проблем, увеличит действенность предлагаемых сообществом решений и, в конечном итоге, повысит качество материалов сайта. Таким образом, Вы внесете свой вклад в развитие и продвижение идей бережливого производства и бережного управления – а это, по мнению авторов пректа LeanZone.ru, есть наш общий посильный вклад в национальную культуру менеджмента.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru