Итак, с чего начать внедрение бережливого производства? Если Вы задаете себе этот вопрос, то, либо:

а) Вы прочитали одну или несколько книг (обычно «Бережливое производство» Джеймса Вумека [1] или «Дао Toyota» Джеффри Лайкера [2]), прониклись успехами японских автопроизводителей и горите желанием приступить к реализации идей на практике;

б) Вы уже пробовали, какие-либо подходы на практике, но впечатляющих результатов не достигли.

И в том и в другом случае здесь вряд ли найдутся ответы на все Ваши вопросы. Скорее, настоящая статья представляет собой плод размышления об успехах и неудачах, с которыми столкнулся автор при внедрении методов бережливого производства. Надеюсь, что изложенный материал станет отправной точкой диалога, в котором мнения различных сторон позволят пролить больше света на рассматриваемый предмет.

 

 

Введение

 

То ли в силу отечественного менталитета, на который обычно списывают неудачи внедрения бережливого производства, то ли из-за желания выделить главное, поймать идею, бережливое производство, зачастую, воспринимается как набор неких инструментов, которые позволяют устранить потери, не добавляющие ценности продукту. И это действительно так! Такой набор инструментов на самом деле определен в рамках методологии бережливого производства. Но беда в том, что это лишь скелет, на который необходимо натянуть «мясо» - производственные отношения. Для отражения сути такого процесса есть даже подходящее слово – встраивать. Именно, не использовать, а встраивать! В чем разница? Разница есть и она проявляется в конечном результате внедрения методов бережливого производства. Картина, которую очень часто можно наблюдать на отечественных предприятиях, выглядит так: новая идея – энтузиазм – увеличение объема работы – отсутствие быстрого результата – постепенное затухание энтузиазма – естественное желание избавиться от лишней работы – отсутствие результата вообще. В структуре этой цепочки кроется ответ на вопрос: почему новые идеи воспринимаются в штыки? Отбросим середину описанной последовательности. Что остается? Новая идея – отсутствие результата! Как же так? Почему все так хорошо у японских компаний и так плохо у нас? Ведь в книгах очень подробно описаны детали, показаны грабли, на которые не следует наступать! Иногда даже, кажется, что проникаешься духом японской дисциплины и делового подхода! Что же мешает использовать все это на практике? Что мешает в реальности выстроить тот красивый мир, который уже сформировался в вашей душе? При здравом размышлении в этих вопросах уже можно отыскать часть правильного ответа. Выйдя из глубокого внутреннего миросозерцания, видишь вокруг все тех же людей, которые решают те же задачи, наступают на те же грабли и не хотят новых идей по причине, о которой упоминалось выше. Вот тут-то и начинается отдельная история. История о встраивании бережливого производства в умы ваших коллег. Не в производственные отношения – это будет потом, в свое время, а именно в умы и сердца тех, кто работает с Вами плечом к плечу.

 

 

Противники и союзники

 

Если вы читали книгу «Дао Toyota» [2], о которой упоминалось в начале статьи, то, наверное, обратили внимание, что изложение материала сопровождается большим количеством примеров, в которых главную роль играют неординарные личности, способные изменять облик производства, находить сильные решения, вести за собой людей. Не зависимо от того, являетесь Вы такой личностью или нет, следует отметить, что успех Ваших нововведений более чем на половину будет зависеть от того, насколько Вы заставите людей поверить в идею бережливого производства, правильно их организовать, и поддерживать в них интерес до тех пор, пока новые принципы работы не станут для них привычными. Как это сделать? Возможно ли это вообще, если Вы не чувствуете себя достаточно харизматичной личностью? Давайте разберемся – что является движущей силой, способной изменить мировоззрение окружающих Вас людей.

В бизнес-романе Рея Иммельмана «Босс» [3], весьма удачно, проиллюстрированы две потребности человека как социального существа – потребность в безопасности и потребность в обретении значимости. Именно под воздействием этих потребностей формальные, и, казалось бы, простые задачи приобретают социальную окраску. Даже четко поставленную задачу работник начинает примерять на себя. Насколько эта задача ему подходит? Если задача очень сложна, то есть риск уронить свою значимость в глазах коллектива. Если задача слишком проста, то работник может почувствовать свою значимость недооцененной. Если решение задачи может повлиять на положение работника в коллективе, то он начинает чувствовать угрозу своей безопасности. То же самое происходит и в момент, когда в коллектив приходят новые веяния. Каждый начинает примерять новый подход на себя. Драматизм этой ситуации в том, что любой новый подход к работе уже заставляет работника почувствовать, что его значимость под угрозой.

- Как же так! Ведь я столько работал! А теперь мне говорят, что большая часть усилий потрачена зря! Моя значимость, а с ней и безопасность под угрозой! Надо доказать, что ничего хорошего все эти новшества не несут!

С таким настроем любое начинание обречено. Все пойдет по описанной выше цепочке: новая идея – отсутствие результата. Провал гарантирован!

Как же избежать столь неблагодарного результата Ваших усилий? Давайте немного порассуждаем. Итак, с одной стороны есть прекрасные инструменты бережливого производства, опробованные на практике и несущие значительную выгоду, а с другой стороны есть достаточно инертный коллектив, в котором привычка работать по сложившимся правилам перевешивает плюсы новых методик организации работы. Помните, во введении упоминался термин – встраивать. Сейчас самое время к нему вернуться. Если взятые отдельно инструменты бережливого производства будут непременно вызывать их отторжение организмом существующих производственных отношений, то необходимо безопасно имплантировать их в этот организм, сделать его составной частью.

Во-первых, ни какого насилия! Ни в коем случае не подходите к людям с новыми идеями, не заставляйте их выслушивать скучные лекции о 5S, TPM, Джидоках и Канбанах. И уж тем более не заставляйте их делать работу по-другому. Нет, это не значит, что обучать не надо. Об обучении мы еще поговорим в этой статье. Но, всему свое время, в том числе и обучению в котором должна возникнуть потребность.

Во-вторых, начните с себя. Если Вы хотите стать оракулом бережливого производства, то вы должны сами верить в его идею и быть наглядным примером для всех кто вас окружает. Наведите порядок на столе (5S). Регулярно вытирайте пыль с вашего компьютера, принтера, ксерокса. Составьте график обслуживания Вашей оргтехники (TPM). Проанализируйте вашу деятельность. Вы работаете авралами? Вам не хватает рабочего дня? Планируйте Вашу деятельность, сделайте ее открытой для других, расставляйте приоритеты, постоянно улучшайте (Хейджунка, Кайзен).

В-третьих, помогайте людям решать проблемы, проявляя при этом максимум деликатности. Делайте намеки на возможности улучшения, подталкивайте к самостоятельным выводам. При этом не упускайте возможности упомянуть, что полученное решение стало возможным благодаря использованию того или иного инструмента бережливого производства.

В-четвертых, мотивация. Любой шаг в нужную Вам сторону должен быть отмечен. Существенные достижения непременно необходимо подкреплять материальным вознаграждением, однако не забывайте, что есть и другие действенные инструменты, позволяющие повысить значимость человека. Сюда можно отнести информационные стенды, различные выражения благодарности со стороны высшего руководства, собрания, на которых лучшие могли бы рассказать о своей работе, поделиться опытом.

В-пятых, избирательность. Замечайте людей, в которых новые идеи находят наибольший отклик. Вам будут нужны союзники. Уделяйте им больше внимания. Вовлекайте в обсуждение проблем внедрения бережливого производства. В конце концов, совершенно ясно, что достигнуть всеобщего охвата персонала Вы сможете лишь опосредованно, и здесь очень пригодится помощь активистов, которые будут сообща действовать, вовлекая все большее количество работников.

Конечно, Вы не сможете решать проблемы за всех, но этого и не потребуется. Помните, Ваша основная задача превратить ваших потенциальных противников в союзников и помощников, на которых можно будет опереться в дальнейшем. Еще раз хочу рекомендовать к прочтению «Босса» Иммельмана [3], тем более что этот бизнес-роман читается очень легко. Забегая вперед, скажу, что обсуждение книги «Босс» на LeanZone.ru планируется в недалеком будущем. На страницах этого романа вы наверняка найдете немало практических советов о том, как заставить людей идти за вами.

 

 

Теория и практика

 

Не хотелось бы чрезмерно драматизировать ситуацию, но, к сожалению, эффективное использование инструментов бережливого производства невозможно без их предварительного понимания. Здесь следует сделать акцент на слове понимание. Недостаточно просто ознакомится с тем или иным методом, и знать – как надо делать. Важно также представлять – почему надо делать именно так. Если на первый вопрос можно найти ответ в литературе, то понимание второго происходит только в ходе решения практических задач. И в этом кроется еще одна причина неудачных попыток внедрения методологии бережливого производства. Блестящие результаты, достигнутые компанией Toyota, не появились вдруг, а стали результатом кропотливого труда, результатом тысяч проб и ошибок, результатом постепенного изменения мировоззрения. Что же говорить про тех, которые прочитав одну-две книги, пытаются на их основе изменить сложившиеся устои производственных отношений? Попробуем дальнейшие рассуждения представить в виде диалога с идеалистом от бережливого производства.

- Давайте заставим изучить книги всех!

- Хорошая идея, но эффективность будет практически равна нулю. Многие просто пробегут книги по диагонали, а многие не дочитают даже до середины.

- Заставим прочитать книги приказом директора!

- А может быть сразу, приказом директора заставим людей работать лучше, повысим производительность, уменьшим запасы и т. д.?

- Проведем экзамен по прочитанному материалу! Кто не сдаст – лишим премии!

- Хм, серьезная угроза! Пожалуй, после этого точно все прочитают и даже сдадут экзамен, а на другой день производство преобразится... Вспомните студенческие годы. Вы забыли, как сдаются экзамены? А многое из того что Вы сдали, позволяет Вам повысить эффективность труда?

- Но, что же делать, ведь надо как то заставить людей усвоить эту информацию?

- Да, надо! Но так, чтобы у них самих появилось желание это сделать.

- Но как?..

- Это сложно, но это возможно.

Несмотря на то, что инструментарий бережливого производства описан в многочисленных литературных источниках весьма подробно, его практическое внедрение в условиях конкретного предприятия остается творческим процессом. И во многом успех внедрения будет зависеть от Вас, а именно от того, насколько Вам удастся нащупать эффективные рычаги воздействия на ваших коллег. Попробуем описать некоторые подходы к обучению, которые неплохо зарекомендовали себя на практике. Сразу отметим, что подробно в рамках данной статьи они рассматриваться не будут, поскольку каждому из них можно посветить отдельный материал (что и будет сделано в будущем). Но в общих чертах можно предложить следующие методы обучения.

1. Обучение на внешних курсах. В настоящее время большое количество организаций предлагает услуги обучения в области бережливого производства. Их нетрудно отыскать при помощи поисковых систем интернета. Обязательно обучите несколько человек на подобных курсах. Они станут своего рода передаточным звеном между опытными носителями знаний и неподготовленными сотрудниками предприятия. Очень хорошо, если курсы проведет человек, имеющий практический опыт работы на предприятиях, внедривших методики эффективной организации труда или еще лучше, если лектор сам принимал участие во внедрении. Кроме того, в рамках подобных курсов могут проводиться экскурсии с посещением предприятий – лидеров в области внедрения бережливого производства. Недостаток курсов лишь один – они требуют определенных финансовых затрат, но ведь и Вы собираетесь получить экономический эффект! Не правда ли?

2. Использование презентаций. Презентация – облегченная форма подачи материала. Как правило, наглядно излагается идея, которая закрепляется визуальным представлением. Материал презентации можно потом раздать коллегам в качестве справочной информации. Не делайте длинных презентаций. Максимальное время – 20 минут. По окончании презентации добавьте немного интерактива. Обсудите основные аспекты презентации. Задавайте вопросы. Дополнительно поясните сложные места. Избегайте замашек лектора. Ведите диалог на равных. В файловом архиве с течением времени будут размещаться презентации, которые использовались в свое время с целью проведения подобного рода обучений. Подготовку и проведение презентаций следует поручить работникам, которые прошли обучение на внешних курсах.

3. Семинары с элементами деловой игры. Форма обучения, после которой у участников всегда остаются положительные эмоции. Суть данной формы обучения в том, что участникам дается задание, которое они должны выполнить самостоятельно. Задание обычно имеет определенный провокационный подтекст, который подталкивает к тому, чтобы найти решение определенным (привычным, очевидным) способом. Затем, следует разбор результатов с анализом ошибок или поиском потерь, затрат и т.п. Весьма уместным будет краткая теоретическая часть в форме презентации. Далее задание должно быть выдано повторно (можно выдать новое задание) с просьбой выполнить его в соответствии с вновь полученными знаниями. Целесообразно участников семинара разделить на группы по 3…5 человек, имитируя тем самым деятельность рабочей группы. Первое задание может быть одинаковым для всех групп, чтобы проиллюстрировать общность ошибок. Повторные задания лучше давать разные и устраивать своего рода защиту полученных результатов с объяснением хода решения задачи. Во время защиты остальные частники могут дополнять результат работы группы своими вариантами решения. Семинар лучше проводить в свободное от работы время (лучше в выходной), в максимально неформальной обстановке. Можно подготовить шведский стол или кофе-брейк, поскольку длительность семинара обычно превышает 2 часа.

4. Рабочие группы. Форма обучения, предельно интегрированная в рабочий процесс. Рабочая группа создается для решения вполне определенной производственной задачи. Например, сокращения времени простоев или устранения брака. С этой целью в группу включаются работники, которые непосредственно причастны к решению проблемы, а также работники подразделений, на деятельность которых проблема оказывает существенное влияние. Если решается проблема повышения качества производимой продукции, то обязательно присутствие представителей службы сбыта, служб контроля. В тоже время количественный состав группы не должен превышать 10 человек иначе управление группой будет затруднено. По мере необходимости к работе группы могут временно привлекаться дополнительные и другие работники. Группа обязательно должна разработать регламент своей деятельности. Каждое совещание группы должно быть максимально эффективным. С этой целью, каждый участник группы должен получить свое задание и доложить о ходе его выполнения на совещании группы. Результаты деятельности обсуждаются, после чего устанавливаются новые задачи. Наиболее важной частью группы является сильный лидер. Возглавить группу должен человек, пользующийся авторитетом и обладающий определенным опытом в руководстве небольшим коллективом. В группу, также, обязательно должен войти наставник – человек сведущий в инструментах бережливого производства, который будет координировать ход решения поставленных задач. Именно на него лягут функции обучения членов рабочей группы.

 

 

Заключение

 

Подведем итог.

1. Начните с себя. Это даст вам почувствовать – на что вы толкаете остальных.

2. Заручитесь союзниками. Один в поле не воин. Вы не можете быть вездесущим.

3. Снабдите коллег знаниями. Не отрывайте теорию от практики. Ищите эффективные формы обучения на реальных примерах.

4. Обучайтесь – обучая. Попытка объяснить материал другому – наилучший способ понять, а точнее прочувствовать его самому.

Как видите, здесь не было упомянуто о каких-либо конкретных инструментах бережливого производства, не были даны рекомендации о том, в какой последовательности их внедрять. Статья, которую вы прочитали, находится в несколько иной плоскости понимания особенностей реализации эффективных производственных отношений. Можно взять на вооружение любой инструмент, будь то 5S, TPM и им подобные, можно начать решать любую проблему, но успех не будет зависеть от того, что Вы выберите. То, что Вас ждет впереди зависит от того как Вы подойдете к делу. Хочется надеяться, что эта статья поможет Вам в выборе правильной точки приложения Ваших усилий.

Напоследок, чтобы удовлетворить читателей, ожидавших увидеть здесь последовательность внедрения инструментов бережливого производства, опишу порядок, предложенный в рамках одного из семинаров-тренингов.

1. Создание карт процессов (непрерывный процесс).

2. Создание системы решения проблем, подачи и внедрения улучшений.

3. Создание системы материальной и нематериальной мотивации сотрудников всех уровней.

4. Обучение всех сотрудников бережливому производству.

5. 5S, визуализация, стандартизация.

6. Определение потерь (непрерывный процесс).

7. Составление подробного плана действий по решению проблем, сокращению потерь.

8. Just-In-Time, Канбан, Pull (если необходимо).

9. Jidoka, Poka-Yoke, быстрая переналадка.

10. TPM, FMEA, MSA.

11. VSM (value stream mapping).

12. 6-сигм (может внедряться параллельно).

Что ж, остается надеяться, что данный перечень добавил статье недостающей ей трехмерности. В дополнение, хотелось бы порекомендовать книгу Вэйдера «Инструменты бережливого производства» [4]. Это прекрасный карманный справочник, в котором содержится своего рода сухой остаток после выжимки идеологической подоплеки бережливого производства.

Удачного вам внедрения!

 

 

Литература

 

1. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.- 473 с.- (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

2. Лайкер Джеффри Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер ; Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 402 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

3. Иммельман Рэймонд Boss: бесподобный или бесполезный / Пер. с англ.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.- 384 с.

4. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 125с.

 

Другие статьи по тематике "Бережливое производство"...

 

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru

Комментарии   

+3 #1 Виктор Тарасов 05.07.2010 17:31
Дмитрий, статья превосходная!
Очень тонко, глубоко и полезно...
+2 #2 Кирилл Волков 05.07.2011 21:40
Спасибо за статью. Конспектировал) . Готовлю предложение руководству завода.
+1 #3 Феодосов Андрей Юрьевич 18.07.2011 19:23
прочитал на одном дыхании - надо перечитать и подумать.