«Выживание - дело добровольное.»
Эдвардс Деминг

«Верите ли Вы в чудо?
Да! Особенно, если чудо подготовлено
собственными руками.»
Петр Коган

 

Реальность первая. А не замахнуться ли нам…?

 

Мы живем в мире, где только самый ленивый консультант не говорит об эффективности и производительности. Причем, каждый предлагает свой рецепт достижения счастья – я имею в виду рост эффективности и производительности, в одной отдельно взятой компании.

В длинный ряд выстроились: BSC, реинжиниринг бизнес-процессов, Теория Ограничений Системы (ТОС), SixSigma, Система Менеджмента Качества, KPI, MBM, проектный подход, процессный подход, внедрение ERP, MRP и MES систем, Бережливое производство (Lean Production) и различные комбинации этих подходов. В защиту каждого из подходов приводятся тысячи аргументов, но больше всего эта суета похожа на русскую поговорку: «Всяк кулик свое болото хвалит». В конечном итоге, компания делает выбор в пользу того, кто больше обещает за меньшие деньги.

Объективности ради стоит заметить, что каждый из вышеперечисленных подходов имеет право на существование. Для разных компаний, на разных этапах развития каждая из этих концепций может быть применена с хорошими результатами. Другое дело с какого подхода начинать, если организация еще ни с чем не сталкивалась?

Для нас, в собственном бизнесе, вопрос выбора подхода не был актуальным вообще, потому что мы просто развивались вслед за рынком. Нам было безразлично в какой концепции мы работаем, пока не начался кризис в компании, причем кризис внутренний, а не внешний. И только когда нас по-настоящему «припекло» мы начали искать рецепты.

Выбор в пользу Бережливого производства оказался совершенно случайным: просто в нужное время (наличие нерешаемой, в течение длительного времени, проблемы компании); в нужном месте (у нас в руках); оказалось то, что помогло с проблемой, достаточно быстро справиться (книга о Бережливом производстве и 6 сигмах). В чистом виде Just-in-time!

С другой стороны, выбор был абсолютно закономерным, поскольку концепция доступна для понимания даже на уровне бытовой логики, легко реализуема, позволяет быстро получить необходимые результаты и экономна в решениях, ну и, что греха таить, кризис подготовил нас к необходимости изменений.

Кроме того, реализуя различные проекты, в различных компаниях мы дополнительно убедились, что начинать, желательно, с Бережливого производства.

Даже в случае, когда в компании уже есть развитая СМК, Бережливое производство лишним не будет, поскольку, концепция Бережливое Производство – это, в первую очередь, идеология или, если хотите, способ управления компанией, и, уже во вторую очередь, это набор конкретных инструментов по повышению эффективности, производительности и т.д.

 

Реальность вторая. Теоретическая

 

В применении к бизнесу идеологическую основу концепции можно сформулировать следующим образом: «Компания тратит ресурсы только на те процессы, операции и действия, которые создают ценность с точки зрения потребителя».

Любая компания скажет, что именно этим она и занимается каждый день, каждый час, каждую минуту, но пока большого прогресса нет: либо текучка «заела», либо регулярно вмешивается «человеческий фактор», либо предстоит большая модернизация, либо срочно «упал» рынок, либо, наоборот, рынок резко вырос. В общем, некогда.

Поэтому, для начала, разберемся, с тем, что подразумевает Бережливое производство под выделенными терминами.

1. Ресурсы – это сотрудники компании, рабочее время сотрудников, деньги и все, что компания покупает за деньги.

Естественно, компании тратят ресурсы не только на то, что создает ценность, с точки зрения потребителя. Но об этом, до знакомства с концепцией, мало кто задумывается. Более того, подавляющее большинство добросовестных сотрудников компаний абсолютно уверены, что любые их действия жизненно необходимы бизнесу.  

Работает, например, секретарь – печатает именные письма клиентам. Работает добросовестно, даже чай-кофе не пьет и, несмотря на всю свою добросовестность, не успевает подготовить все письма к появлению курьера. Почему не успевает? Да потому что на каждом письме впечатывает имя клиента.

Решение очевидно? Сегодня, да! Рассылками пользуются многие. Достаточно научить компьютер выводить на печать имя клиента, из заданного списка. Тогда у секретаря наступит счастье – выбрала список клиентов, для которых надо напечатать письмо, нажала «Enter» и пошла готовить кофе директору, а то он бедный замучился сам за чашкой кофе ходить. Свое драгоценное директорское время на всякую ерунду тратить.

Поэтому, концепция рассматривает любые действия сотрудников, расходующие ресурсы компании, как потери.

Любые действия! Любых сотрудников!

2. Ценность, с точки зрения потребителя – это набор свойств товара или услуги, за который потребитель хочет отдать нам свои деньги. В этот набор включены характеристики товара (услуги) и качественные, и количественные: геометрические размеры, физические и химические свойства, цена, цвет, запах и т.д., с одной стороны, и доступность, статусность, наличие сервиса, в техническом смысле, и сервиса, в смысле «облизывания» потребителя, с другой стороны.

3. Ну и теперь, подробнее о потерях:

а) Бережливое производство выделяет действия (операции, процессы), создающие ценность, с точки зрения потребителя – это потери 1-го рода.

- в результате выполнения действия (операции, процесса) преобразуется форма продукта, товару (услуге) добавляется новое свойство, удобное или необходимое потребителю;

- действие (операция, процесс) позволяет получить конкурентное преимущество (предложить более низкую цену);

- в результате выполнения действия (операции, процесса) клиент захочет заплатить больше или предпочтет нас конкурентам, если узнает, что мы не выполняем данную операцию.

б) Бережливое производство выделяет действия (операции, процессы), не создающие ценность, с точки зрения потребителя – это потери 2-го рода.

В свою очередь, потери 2-го рода подразделяются на действия, не создающие ценность, но выполнение, которых обусловлено, например, Законодательством или необходимо с точки зрения предотвращения рисков, и действия, которые, ценность не создают, но мы их почему-то выполняем, например, потому что мы так делали всегда! Как, например, секретарь регулярно лишавшая директора его законной чашечки кофе!

Несмотря на принципиальную разницу между потерями 1-го и 2-го рода, оптимизации подлежат все потери! Другое дело, что с потерями 2-го рода желательно разобраться в первую очередь.

Достаточно просто идентифицировать потери, тем более, что Бережливое производство заранее выделяет 7 видов потерь:

Перепроизводство. В основном, это, естественно, затоваренные склады готовой продукции и загроможденные «незавершенкой» производственные цеха. Причем, это самый коварный вид потерь, поскольку в его тени прячутся все остальные потери.

Ожидание. Любое ожидание (не важно, чего - подписи, разрешения, материалов, информации и т.п.) по своей природе является абсолютно бесполезной деятельностью и одним из основных видов потерь.

Лишняя транспортировка. Бесполезное перемещение ТМЦ, документов, информации влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в компании и вызвано нерациональной последовательностью выполнения работ и планировкой рабочей зоны.

Лишние движения сотрудников. К этому виду потерь нужно отнести все движения, которые не задействованы в создании ценности с точки зрения потребителя.

 Добросовестный слесарь роется в ящике с инструментом, чтобы отыскать необходимый ключ, а потом с этим ключом идет на другой конец участка, чтобы открутить эту «чертову» гайку.

 Добросовестный экономист старательно готовит отчет, который в дальнейшем никто не прочитает.

Добросовестный начальник цеха бегает по конторе, пытаясь добиться от снабжения материалов для обеспечения работой следующей смены.

Избыточные запасы. Количество ресурсов больше необходимого объема. В российских условия, большие запасы сырья и материалов, иногда становятся спасительным буфером в условиях перебоев снабжения, но чаще всего, это последствия некорректного управления запасами.

Брак. Предположим, что, на сегодняшний день, брак для Вашей компании– явление безусловное. Тогда, если, дефект можно устранить, мы стараемся его исправить, чтобы не потерять ресурсы, уже вложенные в продукт, но при этом тратим дополнительные ресурсы. Ну, а уж если брак исправить нельзя …

Излишняя обработка. Излишняя обработка подразумевает, что мы выполняем работу сверх той, которая необходима для удовлетворения потребителя. Вполне может случиться, что нашему потребителю не требуется бумажное именное письмо, а достаточно электронного сообщения, в котором простым и понятным языком будет «чисто конкретно» изложена его личная дополнительная выгода.

И, если, с потерями, надеюсь, все более-менее понятно, то главная сложность возникает при идентификации ценностей, с точки зрения потребители.

Во-первых, потребители бывают внешние и внутренние.

Работа компании на каждом этапе обработки продукта может создавать или не создавать ценность для внешнего потребителя, но на каждом этапе обработки создается ценность для последующих этапов обработки продукта, т.е. для внутреннего потребителя.

Во-вторых, для внешних и внутренних потребителей ценности разные.

Первые покупают готовую продукцию (услуги) и ценности - это свойства товара (услуги) обеспечивающие удовлетворенность покупателя в процессе приобретения и потребления.

Вторые получают результат работы предыдущего процесса в компании, т.е. внутренний продукт компании, подлежащий дальнейшей обработке до состояния готовой продукции (услуги).

В-третьих, несмотря на очевидные различия в наборах ценностей для внешних и внутренних потребителей, правила выявления ценностей одинаковы для обоих типов потребителей и, во многом соответствуют содержанию, известного далеко за пределами концепции Бережливое производство, принципа Just-in-time: в нужном количестве, в нужное время, в нужном месте. Нам, для целей выявления ценностей, стоит добавить еще два правила: необходимого качества и по согласованной цене (затратам)!

Очевидно, что «Согласованная цена» определяется для внешнего потребителя, а «Согласованные затраты» - для внутреннего.

В итоге работы по выявлению ценностей, с точки зрения потребителей, компания получает набор точных критериев для идентификации потерь и разработки программы улучшений.

 

«Ну, хорошо. Ну, рассказали Вы нам о всяких потерях и ценностях. Зачем это все?»
Заинтересованный читатель

 

Реальность третья. Уточняющая

 

Главный мозоль, который излечивает первичное применение Бережливого Производства – нарушение сроков выполнения заказов.

Если принципиальных задержек сроков выполнения заказов нет, то растет мощность производства до +15% (в зависимости от общего состояния компании).

Попутно (в разных случаях по-разному) сокращаются: материальные запасы – примерно на треть; брак (внешний и внутренний, т.ч. переделки) – примерно, на 98%; время ремонта оборудования – процентов на 40; производственный травматизм, практически до нуля, и растет оборачиваемость денег.

Относительно материальных запасов правильнее будет сказать, что сначала оптимизируется структура запасов и подход к управлению запасами, а уже, вследствие этого, снижаются запасы.

Иногда, появляется возможность сократить персонал, но чаще персонал перенаправляется на выполнение других функции.

Иногда, появляется возможность высвободить площади для других нужд.

Второй, по значимости, эффект успешного первичного применения – в компании появляется мощная, объединяющая все уровни управления, идея.

К сожалению, само по себе не появляется ничего… Участие потребуется от всех, начиная с первого лица!

Следует заметить, что со временем эффекты применения Бережливого производства меняются местами, и объединяющая идея становится основой корпоративной культуры, внутри которой органично расцветает «битва за урожай», в смысле, борьба с потерями.

 

Реальность четвертая. Личная

 

Для нас Бережливое Производство стало реальностью в 2005 году, когда мы, в течение, примерно полугода, безуспешно пытались устранить конкретную проблему собственного бизнеса - регулярную задержку отгрузок со склада.

Особенно очевидна была эта проблема по утрам, поскольку отправка заказов в областные центры должна была заканчиваться к 8-00, чтобы экспедиторы успевали сдать заказчикам товар и отчитаться о проделанной работе в этот же день. Хорошо, если вовремя успевали отправить хотя-бы одну машину из трех, но чаще, в 8-00, все машины ждали погрузки.

На классический вопрос «Почему машины до сих пор не погружены?» я получал произвольную комбинацию из трех ответов (чаще всего все три одновременно):

  1. Склад не успел собрать заказы, потому что операторы не успели внести заказы в систему.
  2. Заказы, не отобраны вовремя, потому что кто-то из комплектовщиков нарушил очередь подготовки заказов.
  3. Диспетчера не успели распечатать комплекты документов для доставки.

Казалось бы, причины определены осталось только их устранить, но не тут то было. Причины причинами, а решения очевидными не были. Не хватало малости – другого взгляда на проблему.

Даже сейчас, более 10 лет реализуя, в различных компаниях, проекты по Бережливому Производству, я отдаю себе отчет в том, что если бы не эта, благословенная концепция, то бог его знает, сколько бы мы еще возились.

В общем, за полгода были испробованы все известные нам комбинации организации работ в совокупности с методом «кнута и пряника», однако небольшой результат мы получили только в распечатывании документов диспетчерами – поставили высокопроизводительный принтер. При этом, основная проблема (п.3) не была решена – диспетчера, все равно, не успевали распечатывать весь пакет документов к доставке.

В какой-то момент руки опустились, но опустились очень удачно – на книгу о Бережливом производстве и 6 сигмах.

На 24-й странице прочитал об идее Системы вытягивания. Сначала не понял и перечитал еще раз. Когда идея до меня, наконец-то, достучалась, в голове моментально все встало на свои места. В течение получаса оформилось решение по организации работы комплектовщиков (п.2). Элегантное и совсем не дорогое. А главное комплексное и с отличной перспективой.

В порыве озарения я перечитал предыдущие 23 страницы и понял, что надо сделать с печатью документов (п.3).

А решение по внесению заказов в систему (п.1), стало очень приятным десертом, в этот чудный день полученных ответов.

В итоге, за два месяца эти проблемы были решены практически. Решение окупилось за полгода. И тут же началась другая история – ошибки при комплектации заказов… Но об этом, как-нибудь в следующий раз.

Кстати, быстрая окупаемость решений в результате применения принципов Бережливого производства – это еще один плюс в общую копилку.

 

«А ведь Вы так и не ответили, что надо сделать, чтобы внедрить Бережливое производство!»
Дотошный читатель

 

Реальность пятая. Практическая

 

Вариант первый – авторский.

Найти в компании нерешаемую проблему. Найти причины проблемы. Ровно 6 месяцев искать способы решения проблемы. Через 6 месяцев купить книгу о Бережливом производстве. Прочитать ее. Опираясь на прочитанное, найти решение проблемы. Проблему решить.

Шутка, конечно. Но, как гласит народная мудрость: «В любой шутке есть доля истины». Так вот, на, мой взгляд, к шутке относится только совет о «6 месяцах». И вместо «купить книгу…», можно: «…изучить вопрос в Интернете или пройти обучение». А все остальное рассматривайте, как руководство к действию.

Вариант второй – классический.

Определить цель, ради которой компания будет тратить ресурсы на внедрение Бережливого производства. Крайне желательно, чтобы цель или цели были сформулированы в соответствии с принципами SMART.

В своей практике мы сталкивались с ситуацией, когда руководитель компании декларировал задачу на внедрение Бережливого производства, как самоцель.

Сначала мы слегка напряглись, потому что заставить персонал компании изучить и применять каждый день все инструменты Бережливого производства без конкретных целей, задача, не решаемая в принципе, или, как минимум, требующая безумного количества ресурсов на всеобъемлющий контроль.

Поэтому, мы заранее согласовали проведение аудита компании. Уже на третий день аудита, стало понятно, что директор вполне адекватно оценивает ситуацию и точно знает какая конкретика, в конечном итоге, его интересует. Мы, с большим облегчением расслабились, т.е. перестали напрягаться, и, за оставшиеся два дня, совместными, с компанией, усилиями определили какие инструменты, в каких подразделениях компании и в какой последовательности требуется реализовать, чтобы получить необходимые, на 1 этапе, результаты - повышение доли плановых ППР оборудования с 15% до 45%, что в свою очередь, обеспечит прирост производства, как минимум, на 6%, ну и еще некоторые «вкусности».

Выбрать внешних аудиторов,

«А зачем надо тратить ресурсы на внешних аудиторов?» - спросите Вы.

Во-первых, любой сотрудник компании вовлечен в «текучку», а внешние специалисты не вовлечены и свободны от эмоций, неизбежно возникающих в любом социуме, а значит более объективны в диагностике состояния компании.

Во-вторых, сотрудники Вашей компании успели получить необходимый опыт в 2-3 компаниях, чаще всего одной отрасли, а внешний специалист обладает опытом в десятках проектов, на предприятиях различных отраслей.

В-третьих, внешний специалист видит то, что в компании привыкли не замечать. Например, в компании отсутствуют, в электронном или письменном виде, электрические схемы, схемы коммуникаций, технологические карты, технологический регламент и т.д. Компания «нормально» работает ровно до тех пор, пока носители сакральных знаний в компании присутствуют. А если с ними, не дай бог, что-нибудь случиться? А ведь регулярно случается!

Кстати, мы с Бережливым производством не являемся сторонниками сплошной регламентации. Но, если, отдел продаж компании работает с 18-ью разновидностями договоров, обусловленных действующим Законодательством, то в компании обязательно должен быть описан каждый пакет документов, для каждой из 18-ти видов сделок. В максимально упрощенной форме, но описан.

Провести аудит компании, для определения потенциала улучшения (может быть придется подкорректировать цели внедрения) и подготовки проекта внедрения.

Внедрение Бережливого производства (пусть даже в какой-то его части) – это всегда проект во всей полноте проектного подхода с: руководителем, уставом и графиком, проектной группой, обучением и мотивацией группы, и других участников.

Теоретически, без проектного подхода, внедрять Бережливое производство можно, но через некоторое время Вы, с изумлением, обнаружите, что управляете внедрением в полном соответствии с проектными принципами. Поэтому, стоит ли сопротивляться неизбежному…?

Всегда существует вероятность остановки внедрения. Нам приходилось сталкиваться с организациями, где даже с третьего подхода компании не смогли запустить Бережливое производство, как систему.

98%-ую гарантию внедрения Бережливого производства обеспечит наличие в компании Вожака с ресурсами, замотивированного на Бережливое производство, и группы энтузиастов-прагматиков, готовых пойти,  за идеи Бережливого производства и Вожака, в «огонь и воду».

Вожак с ресурсами – это не обязательно Самый Главный Директор. Это может быть человек, которому Самый Главный Директор выдал золотую пайцзу на внедрение Бережливого производства.

Далее строго по списку: распределить роли и задачи участников проекта – организовать обучение – встроить стимулирующие и контрольные функции в проект – назначить пилотный участок – начать проект – реализовать проект – получить запланированные результаты – включить цикл PDCA.

Цикл PDCA или цикл Деминга-Шухарта, назван по фамилиям создателей. В переводе цикл PDCA означает планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй или действуй (Act). Это понятие описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.

 

Реальность крайняя. Финальная?

 

Для того, чтобы начать внедрение потребуется от месяца до трех (в зависимости от состояния компании).

Для того, чтобы получить первые результаты – от трех до шести месяцев (в зависимости от настойчивости и активности проектной группы).

Для того, чтобы включить в работу всю компанию – год, два.

Можно ли будет после этого считать, что внедрение закончилось?

Нет. Можно будет считать, что закончилось начало – Вы сформировали первоначальную систему, в которой будет работать Ваша компания.

Бережливое производство – это ежедневный кропотливый труд, по совершенствованию системы, по исследованию ценностей, с точки зрения потребителей, выявлению и устранению потерь. Это работа, в которой завершение одного этапа, чаще всего, является началом следующего...

В одной из советских песен есть такие слова:

Есть у Революции начало,
Нет у Революции конца.

Так вот, с Бережливым производством дела обстоят примерно так же - начать можно, и не один раз, но когда-нибудь сказать, что: «Вот теперь мы наконец-то внедрили! Вот оно, на блюдечке с голубой каемочкой и грязными руками не трогать!», так сказать не удалось еще никому, даже прародителю системы - компании Toyota.

«Жизнь — это бесконечное совершенствование. Считать себя совершенным — значит убить себя.» - сказал во второй половине 19-го века немецкий драматург Кристиан Фридрих Геббель.

«Совершенствоваться не обязательно. Выживание – дело добровольное» - уточнил во второй половине 20-го века автор Принципов построения устойчивого бизнеса доктор Эдвардс Деминг.

Выбор за Вами!

Комментарии   

+1 #1 Юрий Данилов 14.11.2016 17:18
Петр, красиво и толково написано Вами. Однако, я думаю, что это не прибавит энтузиазма тем, кто прочитал и как-то, на досуге, интересовался. Приведенный Вами алгоритм внедрения - известен давно. Количество не внедренных по этоум алгоритму Бережливых производств, скорее всего, близкО к количеству попыток внедрения.
Бережливое производство, сиречь Lean Manufacturing стало для меня реальностью еще до образования Lean Enterprize Institute в 1995 году. Так вот, Бережливое производство - это не кропотливый труд, это-удовольстви е от получаемого от БП результата. БП - это степень доверия сотрудников друг к другу, которой в большинстве компаний нет. Потому и процент реализованных БП проектов невелик, чего уж там. И не дай кому-нибудь Бог взяться за это внедрение до тех пор, пока сам Генеральынй директор не будет владеть БП теоретически и практически и не возглавит команду внедрения. После этого только что-нибудь внедрится. 20 лет спустя после изучения Lean manufacturing и работы с БП и не только я могу это сказать определенно. Cheers.
+1 #2 Головлева Светлана Михайловна 14.11.2016 18:52
Спасибо, классно. Жаль, что у нас об этом не может идти и речи. Я первая костьми лягу за то, чтобы эффективные механизмы никогда не заработали. А потому, что меня так мотивируют, мне проще взять на себя до фига работы и не сделать, чем подумать, как сделать проще себе и людям.
Такая система "мотивации" дико раздражает сотрудников, но, по всей видимости, устраивает начальников
#3 Юрий Данилов 14.11.2016 19:36
Ну, все-таки, капля надежды будет не лишней. Обращусь к расписанию Петра: "для внедрения потребуется от месяца до трех..." - нет, Петр, один день, одно совещание; "получить первые результаты-от трех до шести..." - нет, Петр, от 2-х недель до 3-х месяцев в зависимости от величины беды в компании; "включить в работу всю компанию-год, два..." - нет, Петр, ну, полгода, максимум, бизнес- есть бизнес. Я, ведь, с практической точки зрения говорю... Cheers.